12
2. Подготовка, выработка и принятие решения о наиболее
рациональной структуре продаж. Под структурой в данном случае
понимается ассортиментный портфель (что продавать?), целевой сегмент
потребителей (кому продавать?) и формы продаж (как продавать?).
3. Обеспечение финансовой эффективности продаж, прежде всего
разработка и реализация системы управления кредиторской задолженностью,
товарными запасами.
4. Обеспечение эффективной логистики и комплексного сервиса
покупателю.
5. Реализация товаров и услуг.
Выстроенное управление продажами должно быть интегрированной
частью общей системы управления бизнесом в целом. Продажи – это
конечная точка всей деятельности коммерческих организаций, ради них
организован весь бизнес, так как они (показатели продаж) обеспечивают
реализацию основных целей бизнеса: прибыль, рост, привлекательность для
инвесторов. Организация продаж – это визитная карточка предприятия,
именно по ней партнеры судят об уровне и качеств е предоставляемых услуг
и производимой продукции.
При построении управления продажами необходимо выбрать
концепцию продаж, мы определяем эти концепции как «концепцию
посредника» и «концепцию тотального управления продажами».
Концепция посредника предполагает, что фирма или предприниматель
просто занимается доведением товара до потребителя, при этом функциями
выбора ассортимента, ценообразования, позиционирования товара,
продвижения (методы воздействия на потребителей, реклама и т.д.) по факту
осуществляют все предшествующие элементы товаропроводящей цепи –
производители, генеральные дистрибьюторы, логисты. Достоинством этой
концепции является экономия на большей части маркетинга, так как его уже
осуществили партнеры фирмы. Недостаток данной концепции состоит в том,
13
что фирма или предприниматель может потерять контроль над своей
деятельностью, так как многие функции осуществляются посторонними
лицами, и от ошибок никто не застрахован, и течение бизнеса может пойти
незапланированным сценарием. Данную концепцию чаще всего принимают
небольшие компании и индивидуальные предприниматели, которые в своей
деятельности следуют общерыночным тенденциям, а чаще всего
сложившимся связям с оптовыми продавцами. Организация продаж при
применении данной концепции должна быть настроена на чёткой
диспетчеризации поставок от производителя потребителю. Менеджеры
отдела продаж собирают заявки от клиентов и агрегируют в один пул
заказов.
Концепция тотального управления продажами предполагает полную
самостоятельность продавца в управлении ассортиментом, ценообразовании,
позиционировании товара (в том числе перепозиционирование товара
относительно начальной концепции производителя) и его продвижении
конечному потребителю. Достоинством этой концепции является полный
контроль над всеми элементами маркетинг-микса, на функционирование всей
системы продаж практически не воздействуют внешние факторы.
Недостатком этой концепции является её высокая затратность, так как она
предполагает постоянный поиск новых товаров, поставщиков, постоянный
анализ и изменение ассортимента, определение размера маркетинговой
активности. Всё это предполагает существенные затраты временных,
человеческих и материальных ресурсов при организации продаж (затраты на
оплату труда, приобретение программного обеспечения, обеспечение
логистики). Данную концепцию применяют крупные фирмы-продавцы, чаще
всего сетевые магазины с широкой географией локации, большой товарной
массой и собственной системой логистики, что позволяет им не только
успешно взаимодействовать с производителями и дистрибьюторами, но и
14
диктовать им условия работы (яркими представителями данной концепции
являются крупные ритейлеры: сети «Ашан», «Х5», «Магнит», «Эльдорадо»).
Сделаем небольшое замечание о необходимости стратегического
подхода к управлению продажами и организации продаж в частности.
Именно на уровне стратегии определяются ключевые элементы бизнеса.
Формирование стратегии продаж можно представить в виде следующих
шагов:
1. Определение концепции продаж (концепция посредника или
тотального управления продажами);
2. Определение значений параметров операционная эффективность
и стратегическое позиционирование;
3. Чёткое определение стратегии фирмы по работе на рынке и
внутри организации;
4. Определение концепции продаж («продаю-покупаю», или «не
продаю, а решаю проблемы покупателей», или «не продаю, а повышаю
прибыль клиентов»);
5. Формирование базовых элементов стратегии, то есть
формирование ответов на 8 ключевых вопросов:
а. «Свобода движения» в товарах;
б. «Свобода движения» в ценах;
в. Базовая структура каналов;
г. Базовые принципы политики коммерческого кредита;
д. Базовые принципы работы с запасами;
е. Базовые элементы сервиса;
ж. Базовые элементы логистики;
з. Принципиальная структура службы продаж;
Последовательный ответ на все эти вопросы определяет концепцию
организации продаж, построение организационной структуры и процесса
работы отдела продаж.
15
Таким образом, сделаем вывод о том, что организация продажами – это
важный элемент общей системы управления продажами в целом.
Организация продаж – это второй элемент процесса управления продажами,
правильное его осуществление обеспечивает успешность всего дальнейшего
процесса.
1.2 Общая характеристика организации продаж
Организация продаж включает в себя два ключевых аспекта:
организацию процесса продаж в целом и организацию отдела продаж в
частности. На данном этапе стоит вспомнить высказывание К. Мацуситы,
который утверждал, что если структура службы продаж фирмы не
«перетряхивается» хотя бы два раза в год, то фирма по определению отстает
в своем развитии от развития рыночной среды [5, с. 104]
Современная точка зрения на организацию и планирование сбыта
заключается, прежде всего, в том, что, во-первых, отвергается само по себе
представление о некоей оптимальной в долгосрочном плане организации
сбытовой деятельности, т.е. каждый серьезный менеджер по продажам
должен понимать, что вопрос «наилучшей» структуры службы продаж может
корректно решаться только применительно к достаточно короткому
временному интервалу. И, во-вторых, именно применительно к сбыту
сегодня особенно правомерно приведенное ранее известное утверждение Р.
Акоффа, что «планирование важнее плана», смысл которого: неустойчивость
внешней среды может заставить достаточно часто менять планы продаж.
Таким образом, гораздо важнее искусство не только «делания» планов, но и
их быстрого адекватного изменения. Иными словами, грамотный разговор об
организации и планировании сбыта должен предполагать сегодня постоянно
принимаемую в расчет динамику внешней среды.
Для организации продаж необходимо три основных элемента:
16
1. Персонал – отобранные, адаптированные и подготовленные по
совершенно определенной, особой технологии кадры. Особенность системы
продаж и продаж B2B в частности заключается в потребности в
высококвалифицированном персонале, обеспечивающем весь процесс
продаж от первого контакта до отгрузки товара потребителю. Именно
персонал устанавливает контакт с покупателями, и от его мастерства,
навыков и умений зависят продажи и реализация общефирменной стратегии.
2. Технологии и стандарты продаж, которые могут содержаться в
различного вида документах, число которых может достигать двух десятков.
В данную группу включается всё: стандарты выкладки, планограммы
торговых залов, приказы об оплате труда, стандарты обслуживания,
стандарты внешнего вида торгового персонала и т.д. Именно этот элемент
организации продаж позволяет обеспечить независимость от смены
персонала, обеспечить единообразие во всех точках продаж (если речь идет о
сети), чем обеспечить общее качество продаж.
3. Управление продажами, то есть конкретные должностные
обязанности управленческого персонала. Руководители продаж в своей
деятельности должны выполнять следующие функции:
а. административное управление своим персоналом;
б. личные продажи, руководство должно заниматься самыми
проблемными категориями, новыми продуктами и услугами. В рамках
торгового зала это может, проявляется в личном контроле над выкладкой,
опросе покупателей, некоторые руководители позволяют себе на несколько
часов сесть за кассу или выйти на выкладку;
в. разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с
покупателями технологий и стандартов продаж, а самое главное –
обеспечение их исполнения;
17
г. активное участие в отборе, найме, адаптации и
профессиональной подготовке менеджеров по продажам – тех людей с кем
непосредственно придется работать, работа в системе наставничества.
Технология проведения бизнес-процесса продажи состоит из
следующих этапов [12, с. 7]:
1. Поиск Заказчиков
Проверка на наличие Заказчиков, с которыми заключены
договора
Поиск Заказчиков для заключения договора
o Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов
o Поиск Заказчиков среди компаний, с которыми ранее
заключались договора
Подготовка списка возможных Заказчиков
Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом
материале
Получение запросов на материал
o Получение запросов на материал
o Регистрация полученных запросов на материал
o Анализ полученных запросов на материал
Составление списка Заказчиков, приславших запросы
2. Отправка коммерческих предложений
Подготовка коммерческих предложений
Оформление коммерческих предложений
Согласование коммерческих предложений
Отправка коммерческих предложений
o Организация деловой переписки с возможными Заказчиками
o Отправка коммерческих предложений возможным Заказчикам
o Регистрация отправки коммерческих предложений
o Заключение или продление договора с Заказчиком
18
3. Заключение/продление договора с Заказчиком
Получения подтверждения комплектации заказа от Заказчика
Проверка на наличие договора с Заказчиком
Заключение или продление договора с Заказчиком
4. Обработка заказа
Получение заказа от Заказчика
Согласование заказа
Регистрация заказа
5. Отправка инвойса (счёта-фактуры) Заказчику
Подготовка инвойса
Оформление инвойса
Согласование инвойса
Отправка инвойса Заказчику
Регистрация отправки инвойса
6. Выполнение обязательств по договору
Получение от Заказчика уведомление о выполнении условий по
оплате
Отправка Заказчику уведомления о готовности к отгрузке
Отгрузка материала в соответствии с условиями договора
7. Контроль выполнения условий договора
Регистрация отступления от контрольных дат по договору
Выставление и / или рассмотрение претензий по нарушению
условий договора
8. Контроль счетов
Уделим особое внимание технологии продаж на базе CRM-систем.
CRM (сокращенно от Customer Relationship Management) – стратегия
поведения, позволяющая компании управлять «жизненным циклом» клиента
– от первого знакомства до регулярных продаж, и, при необходимости,
19
управляемого расставания. Предполагает построение устойчивых деловых
отношений с клиентами, ядром которых является сбор и накопление
информации о клиентах, и использование этой информации в интересах
своего бизнеса.
На рынке с высокой конкуренцией, где в фокусе стоит клиент,
возникает объективная необходимость в применении систем подобного
класса. Главная задача CRM систем – повышение эффективности бизнес-
процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», направленных на
привлечение и удержание Клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и
обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с
клиентом.
Системы стандарта CRM предназначены для поддержки и обеспечения
следующих функций:
сбор информации о Клиенте;
анализ и выводы на базе этой информации;
экспорт информации в другие системы;
поддержка отношений с Клиентом.
CRM-приложения позволяют отслеживать развитие взаимоотношений
с заказчиками, координировать отношения с постоянными Клиентами и
осуществлять централизованное управление продажами, в том числе и через
Интернет. Таким образом, CRM-системы обеспечивают оперативный доступ
к информации и используются для анализа таких задач, как:
оперативные (обеспечивают оперативный доступ к информации);
аналитические (используются для анализа различных данных,
относящихся как к Клиенту, так и к деятельности фирмы);
задач по сотрудничеству (предоставляют клиентам возможность
большего влияния на деятельность компании, в том числе и на процессы
разработки дизайна, наряду с процессами производства, доставки и
обслуживания продукта).
20
Внедрение CRM-системы сказывается на работе почти всех
подразделений фирмы, а не только отдела продаж, и требуют тесной
интеграции с другими информационными системами. Основными
аргументами в сторону использования CRM-системы являются следующие
факторы:
1. Затраты на привлечение нового Клиента в среднем в пять раз
больше, чем на удержание существующего.
2. Удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в
среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный – минимум 10.
3. Большая часть Клиентов окупается лишь через год работы с ними
(соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки)
4. Увеличение процента удержания Клиентов на 5% увеличивает
прибыль компании на 50–100%.
5. Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-
за неэффективного взаимодействия с ними.
6. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим
Клиентом и 6 раз в год с потенциальным.
CRM включает все аспекты и бизнес-процессы, которые так или иначе
связаны с Клиентами. Решение CRM ориентировано на Клиента и
оптимизирует планирование, маркетинг, продажи, исполнение заказа,
доставку и обслуживание.
Современные CRM-системы обеспечивают комплексный подход к
автоматизации работы с клиентами и направлены на предоставление
максимально удобного для потребителя сервиса. Одной из важнейших задач
систем этого уровня является организация взаимодействия между
подразделениями маркетинга, продаж и сервисного обслуживания. Как
показывает опыт, это основные проблемы, с которыми приходится
сталкиваться многим компаниям. Управление отношениями с клиентами –
21
бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности
и удовлетворенности Клиентов.
При организации системы продаж может использоваться одна из
нижеприведенных и принципиально различных организационных структур:
функциональная структура;
товарно-ориентированная структура;
территориально-ориентированная структура;
структуры смешанного типа [22, с. 7]
Отметим, что данные структуры применимы для организации так
называемого бэк-офиса, то есть персонала, непосредственно не работающего
с клиентами, хотя при организации достаточно большого торгового
пространства, например, гипермаркета, деление торгового персонала по
товарным категориям или торговым площадкам оправдано и необходимо
(графические схемы организационных структур приведены в Приложении 1).
Выбор организационной структуры зависит от размеров целевой
аудитории, простой локализации покупателей, количество документов,
необходимых для организации процесса продаж и необходимого уровня
квалификации персонала на различных этапах продаж, спецификой
покупателей и ассортимента.
Функциональная структура является самой простой из приведенных
выше. Она соответствует фирмам с ограниченным и достаточно схожим
ассортиментом. В её рамках предполагается чёткое выполнение своих
функций. В современных условиях российской практики продаж
функциональная структура характерна для малых и отчасти средних фирм с
относительно однородным кругом покупателей и ограниченными
территориальными возможностями продаж. Говоря о достоинствах и
недостатках этой структуры, следует, прежде всего, отметить позитивное
влияние на продажи высокого уровня специализации по функциям, а также
достаточно серьезную проблему координации усилий между исполнителями