42
проходящей в КВК «Краснодар Экспо», благодаря чему были получены
различные грамоты и благодарности. Также это способствует расширению
экономических связей. ООО «Амбер» сотрудничает с некоторыми смежными
организациями и индивидуальными предпринимателями, занимающихся
смежной деятельностью, основными из которых являются:
– ИП Кузнецова А.В. – Торговый дом Муравей (строительные и
отделочные материалы), ул. Российская 71;
– ООО «Афалина» – магазин «Ванны и душевые кабины»
(гидромассажные ванны, душевые кабины, гидро оборудование и насосы),
ТК «Евроремонт» 2 этаж, ул. Северная;
– ООО «Алтор» – ТЦ Остапенко (спец инструмент, насосы,
генераторы, душевые кабины и сантехника), ст. Динская ул. Красная 67;
– ИП Тиханов И.А. – магазин «Строительные материалы»
(строительные и отделочные материалы), ул. Уральская 165.
И другие.
2. Для внедрению новых способов продаж фирма самостоятельно
организует тренинги для торгово-операционного персонала, раз в полугодие,
а также при каждом завозе новой продукции. Мероприятие включает
теоретическую и практическую часть. В теоретической рассматриваются
характеристики нового продукта, его свойства и отличительные особенности,
в практической – способы подачи информации для потенциальных
покупателей.
Для смены торговой обстановки раз в полгода происходит
переоформление выставочного зала (витрин). Это осуществляется для
оптимального преподнесения товара, для размещения поступившей
продукции, а также для создания постоянной динамики движения продукции.
На предприятие предусмотрена система скидок. Но так как
реализуемый товар является не продовольственным, и практически не имеет
43
срока годности, эта система распространяется только на постоянных
покупателей.
3. На предприятии не оформлена схема организационной структуры
управления. Она разработана и представлена в приложении
Е. Существующая система управления состоит из пяти уровней. Она
оптимально подходит для данной организации. Основу управленческой
деятельности фирмы составляют: экономист, товаровед, бухгалтер,
руководитель сбыта. Все специалисты имеют высшее образование. Помимо
этого они участвуют в различных тренингах и семинарах, постоянно
повышая свою квалификацию.
На имя организации производится выписка журналов «Менеджмент
сегодня» и «Forbes». Также имеется доступ к СПС «Консультант +».
В последних числах месяца или по требованию генерального директора
собирается оперативный совет ООО «Амбер», в который входят: экономист,
товаровед, администратор торгового зала бухгалтер, руководитель сбыта и
директор.
На нем подводятся итоги предыдущего месяца, просматриваются
результаты финансового мониторинга деятельности организации,
осуществляется делегирование задач, обсуждаются вопросы кооперации,
коллективно рассматриваются отзывы и предложения, а также ставятся цели
следующего месяца. [22, с. 31]
Наличие такого постоянного совещательного органа упрощает систему
взаимодействия между руководителями и позволяет оперативно реагировать
на любые изменения внешней среды.
Для дальнейшего увеличения товарооборота и получаемой прибыли в
2017 г. были произведены значительные вложения в основные фонды,
среднегодовая стоимость которых составила 8346 тыс. руб. (рост на 3186
тыс. руб. или более 60%), а также строительство и благоустройство новой
44
торговой площади в 37 м
2
, общая площадь которой теперь составляет 194 м
2
(увеличение более чем на 20%).
Это инвестирование, безусловно, окупит себя в будущем. Помимо
этого оно создает возможность стратегического роста, с последующим
увеличением ассортимента, выставляемой и реализуемой продукции.
В конце каждого отчётного периоды (раз в три месяца) составляется
комплекс экономических показателей деятельности ООО «Амбер»,
наподобие того, что представлен в пункте 2.3 данной курсовой работы.
Основными показателями являются:
– среднеквартальный уровень чистой прибыли (в %);
– рентабельность деятельности за квартал (в %);
– рентабельность основных фондов за квартал (в %);
– рентабельность продаж за квартал (в %);
– среднеквартальная заработная плата на 1 работника (в руб.);
– среднеквартальная стоимость основных фондов (в руб.);
– среднеквартальная фондоотдача (в руб.);
– среднеквартальная фондоемкость (в руб.).
На основании этих показателей составляются диаграммы сравнения с
данными прошлых кварталов, на основании которых делаются выводы.
45
Глава 3. Направления совершенствования организации продаж
в ООО «АМБЕР»
3.1. Рекомендации по совершенствованию процесса продаж
инновационного продукта
В данном пункте работы будут рассмотрены основные положения
характеристики рассматриваемой организации, а также рекомендации по
совершенствованию инновационной деятельности.
Все эти рекомендации направлены на увеличение эффективности
функционирования ООО «Амбер» и повышение уровня организации, а также
получение большей экономической выгоды.
Рассмотрев теоретическую часть и характеристику ООО «Амбер»,
можно определить следующее.
ООО «Амбер», являясь средним предприятием, не настолько
подвержено последствиям кризисных воздействий как малое предприятие.
Однако, всё же не защищено от них, как большинство крупных предприятий,
чей капитал дифференцирован по различным видам деятельность, что даёт
им повышенную устойчивость.
Недавний финансовый кризис увеличение стоимости закупаемой для
реализации продукции, и другие неблагоприятные условия внешней среды,
отразились малым увеличением прибыль (0,96%) и снижением уровня
рентабельности деятельности (-7,48%).
ООО «Амбер» обладает образованными и опытными кадрами, а также
материальной базой для последующего роста дохода.
Для широкого информационного обеспечения потенциальных клиентов
о деятельности организации, предлагается создать и разместить, интернет
сайт фирмы. В нем отразить весь ассортимент предлагаемой продукции, а
46
также всю информацию, касающиеся деятельности организации и условий
сотрудничества с ней.
Расчёт стоимости создания и реализации интернет сайта
осуществляется по формуле 1.
S = P + (12 * O) (1)
Где S – первоначальная стоимость интернет сайта;
P – стоимость создания и ввода в эксплуатацию интернет сайта;
O – стоимость обновления данных интернет сайта;
12 – число месяцев года.
Стоимость создания, размещения и ежемесячного обновления сайта
составляет 27,5 тыс. руб. [14].
Эта сумма складывается из затрат на:
– создание структуры сайта (21000 руб.);
– размещение сайта в сети интернет (3960 руб.);
– тестовую и коммерческую эксплуатацию сайта (1200 руб.);
– защиту сайта от вредоносных программ (70 руб. в месяц);
– ежемесячное обновление материалов сайта (500 руб. в месяц).
Имея эти данные, можно подсчитать.
S = 21 + 3,96 + 1,2 + (0,07 * 12) + (12 *0,5) = 27,5 тыс. руб.
Т.о. стоимость интернет сайта, в первый год, равна 27,5 тыс. руб., что
составляет 0,32% чистой прибыли или 0,062% дохода за 2017 г.
В последующих годах его стоимость составит только стоимость
ежемесячных обновлений – 6 тыс. руб. в год. Это примерно 0,07% чистой
прибыли 2017 г.
Подсчитаем минимальный уровень дохода организации для того, чтобы
окупить затраты на создание интернет сайта. Расчёт осуществляется по
формуле 2.
47
V = (2)
Где V – доход организации для полного погашения затрат;
y – затраты на создания интернет сайта;
r – рентабельность деятельности.
Затраты на создание и ввода в эксплантацию сайта подчитаны в
формуле 1, а рентабельность деятельности ООО «Амбер» просчитана в
таблице 4. Подставив значения в формулу получим.
V = =115,06 тыс. руб.
Получив доход в 115,06 тыс. руб. организация полностью окупит все
затраты на создание интернет сайта, с учетом если рентабельность
деятельности будет такая же как и в 2017 г. (23,9%).
С учётом того, что товарооборот в 2017 г. составил 44494 тыс. руб., или
121, 9 тыс. руб. в день (44495/365), затраты окупятся менее чем за 2 рабочих
дня.
Постоянным клиентам необходимо рассылать каталоги продукции,
поступившей впервые. Дешевле всего это осуществить рассылкой
электронных писем на почтовые ящики отделов закупок организаций.
Для усовершенствования процесса продаж, в торговый зал
рекомендуется нанять специалиста в области работы с реализуемой
продукцией.
Это поможет потенциальным покупателям, у которых мало знаний о
приобретаемом товаре, сделать оптимальную для них покупку, получив
сведенья от специалиста, который уже имеет опыт работы с данной
продукцией.
48
В качестве консультанта – специалиста можно привлечь сотрудников
фирм, приобретающий постоянно данную продукцию.
Взамен фирмам – покупателям будет предоставляться продукция,
необходимая для их деятельности.
Также этим они смогут уменьшить простой рабочих бригад. Эффект от
использования данной системы продаж приведён в таблице 7.
Таблица 7
Сопоставление затрат при привлечение консультанта – специалиста
Сравниваемый
показатель
Продавец –
консультант
Консультант –
специалист
Отклонения
+
; –
%
1. Средняя заработная
плата в 2017 г., руб. в
нед.
9560,4
-
-
-
2. Количество рабочих
дней в неделе.
5
7
2
40
3. Процентное
выражение рабочего
времени, %
71
100
29
40
4. Сумма,
предоставляемого
товара, руб.
-
9560,4
-
-
5. Эквивалентноя
заработная плата, руб.
12333
9560,4
-2772,6
-22,4
6. Реальная стоимость
предоставляемого
товара, руб.
12333
7275,4
-5057,6
– 41
49
7. Эффект от
использования
рекомендуемой
системы продаж, руб.
в мес.
21675,4
Привлечённый консультант – специалист, по сравнению с работающим
продавцом – консультантом, при использовании предлагаемой системы
расчета, обходится дешевле на 21,6754 тыс. руб. в месяц (41%).
Для более эффективной системы управления на ООО «Амбер» следует
провести мероприятия, направленные на: [30, с. 31]
– эффективность оценки принимаемых управленческих решений;
– участие рабочего персонала в управлении;
– оценивание совокупности реализованных проектов.
Основным показателем эффективности принимаемых управленческих
решений в данной организации в большинстве случаев является соотношение
их стоимостных затрат реализации и экономической отдачи (прибыли). Это
справедливо лишь отчасти, поскольку любое управленческое решение,
помимо экономического результата, дает психологический и социальный
эффект.
Конечно, увеличение экономического эффекта желательно, но
поскольку он достигается путём реализации управленческого решения
человеком, следует учитывать все аспекты стимулов деятельности
сотрудников.
Контроль реализации управленческого решения – одной из главных
функций менеджера. Контроль не должен быть сильно жёстким и в тоже
время не должен быть слабым.
Осуществление оптимального контроля одно из главных условий
успешной реализации инновационного проекта. В данной организации
50
контроль обязательно осуществляет кто-либо из административно-
управленческого персонала. Для успешной реализации решения необходимо
к этому процессу привлекать сотрудников торгово-операционного персонала
(продавцов и кассиров). Это также будет способствовать улучшению
морально-психологического климата организации.
В данной организации кассиры выполняют функции:
– осуществление внутрифирменных расчётов;
– ведение рублёвой кассы.
Функции продавцов – консультантов:
– консультирование клиентов по всем возникающим вопросам;
– качественное обслуживание клиентов;
– размещение товара на витринах;
– поддержание имиджа фирмы.
Сотрудники торгово-операционного персонала дополнительно могут
контролировать:
– распределение рабочих и нерабочих дней, в рамках действующего
законодательства;
– расположение косового и витринного оборудования при наличии
альтернативности его установки.
Для статистического анализа количества полностью реализованных
проектов, в организации необходимо использовать показатель качества
реализуемых инновационных проектов.
В практике деятельности некоторых предприятий такой показатель уже
используется.
На данном предприятии также можно использовать этот показатель,
позволяющий косвенно оценить качество полностью реализованных
проектов через общее их количество. Рассчитывается данный показатель по
формуле 3.
51
Кк = %
Где Кк – коэффициент реализации проектов;
Рв – количество полностью реализованных проектов;
Рн – количество отчасти реализованных проектов;
Рп – количество принятых к реализации проектов.
Представим пример расчёта по данной формуле.
Допустим, в отчётном году запланировано реализовать 24 различных
инновационных проекта. Однако, к концу года было полностью реализовано
только 15 и ёщё 2 завершены не до конца, от остальных 7 проектов
организация в последующем, по различным причинам, отказалась.
Коэффициент реализации проектов рассчитывается:
Кк = % = 0,7 *100% = 70% или 0,7
При данных значениях коэффициент реализации проектов составляет
0,7. Т.о. реализация была осуществлена на 2/3 от запланированной.
Главным недостатком данного коэффициента является оперирование
трудно определяемыми данными.
Т.е. на практике довольно сложно реализовать проект таким, какой он
был задуман изначально. Почти всегда возникают новые, неучтённые при
планировании обстоятельства, которые необходимо учитывать. [35, с. 111]
Но, несмотря на этот недостаток, коэффициент качества
управленческих решений показывает эффективность реализации проектов на
любом предприятии, вне зависимости от его масштабов, вида деятельности, и
формы организации.
3.2.Экономическая оценка предложений