22
отдельных функций. В целом же функциональная структура продаж сегодня
является наименее распространенной, и скорее можно говорить об
использовании ее элементов в рамках смешанных структур.
Товарно-ориентированная структура наиболее эффективно может быть
использована для фирм, продающих различную номенклатуру технически
сложных изделий. Здесь в первую очередь необходимы обширные знания
продавцов по самым разнообразным вопросам, связанным с приобретением,
установкой и эксплуатацией такой техники. Также нужны тесные контакты
со службой сервиса, что предполагает высокий уровень компетентности
менеджеров по продажам. В ряде случаев она может успешно
функционировать и в системе продажи потребительских товаров.
Естественно, все это возможно только при наличии особой специфики, как
самого товара, так и условий его продажи.
Товарно-ориентированная структура в силу самой своей природы
позволяет делать сложную и гибкую товарно-ассортиментную политику, а с
другой стороны – в этой структуре могут быть столь же эффективно созданы
и реализованы различные элементы политики коммерческого кредита. Таким
образом, можно констатировать, что товарная ориентация продаж обладает
существенными преимуществами.
В то же время очевидны и недостатки этой структуры, отмечая которые
мы указываем на коренной недостаток всех ориентированных структур. Речь
идет о том, что товарная ориентация в значительной мере ослабляет интерес
фирмы к территориальному срезу сбыта и может привести к определенным
коллизиям в части клиентской ориентации, особенно когда речь идет о
необходимости модификации товара и / или услуги к нуждам разных
покупательских групп. Столь же очевиден и другой недостаток всех
ориентированных структур: приходится либо дублировать некоторые
функции сбыта для каждого товарного направления, либо переходить к
использованию смешанных структур.
23
Территориально-ориентированная структура если говорить о широте
распространенности, была и остается наиболее «массовой» структурой.
Пожалуй, у этой структуры больше всего специфических достоинств,
особенно важных для страны с такой огромной территорией, как Россия.
К основным достоинствам относятся:
достаточно надежная методическая база для расчета и оценки
потенциала регионального и субрегионального рынка;
возможность эффективного учета различных особенностей
региона, областей, городов;
возможность подбора торговых посредников (в том числе
местных торговых фирм);
возможность установления эффективных связей с органами
регионального управления.
Вместе с тем это наиболее распространенная в России структура в силу
своей привычности и хорошей организационной отработанности, что в свою
очередь затрудняет внедрение в подобного рода структуры товарной
ориентации.
И всё же всё больше российских торговых фирм переходят к
смешенным структурам, пытаясь выявить своего рода оптимальную
ориентацию отдельных сбытовых подразделений и возможности достижения
за счет этого максимального эффекта в объемах продаж, их прибыльности и
привлечении новых покупателей. При построении смешанных структур
уклон в сторону той или иной ориентации обуславливается особенностями
ассортимента, масштабов бизнеса и его географии.
Выбор организационной структуры обуславливает требования к
подбираемому персоналу, степень свободы и контроля над подразделениями.
Также необходимо помнить, что организационная структура сбытового
персонала требует постоянного пересмотра в связи с динамично
меняющимися условиями внешней среды.
24
При организации продаж необходимо определиться с видом
организации торговли. В настоящее время существуют следующие виды
оптовой торговли. В зависимости от положения оптовой торговли сбытовой
цели выделяют следующие виды:
торговля через оптовую закупочную сеть. Осуществляет закупку
урожая сельскохозяйственных культур, сырьевых материалов, других
подлежащих складированию товаров, таких как зерно, хлопок, шерсть,
металлы. В данном случае необходимы постоянные наблюдения за
изменением конъюнктуры рынка (биржи, аукционы) для снижения риска,
связанного с колебанием цен;
торговля по производственным связям. Она соединяет, как
правило, две последовательные стадии производственного процесса, особое
значение она имеет в торговле черными металлами;
оптовая торговля сырьем, материалами для последующей
реализации через розничную сеть.
По ассортименту реализованной продукции различают следующие
виды оптовой торговли:
оптовая торговля товарами широкого ассортимента, то есть в
широком и неуглубленном ассортименте различных товарных групп
потребитель находит предложение, отвечающее его спросу;
специализированная оптовая торговля, то есть формируется
небольшой, но углубленный ассортимент различного качества одной
товарной группы и тем самым представляется богатый выбор для
удовлетворения специальных пожеланий потребителя.
Таким образом, организация продаж являются начальной точкой всей
сбытовой деятельности. Без планирования и правильной организации
деятельности невозможно достижение общефирменных целей, как в
краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Выбранная форма, вид и
25
методы организации должна полностью удовлетворять существующим
запросам бизнеса, а также предполагать возможность роста и изменения.
1.3. Специфика организации продаж инновационного продукта
Мировая практика показывает, что государственная поддержка
инновационной деятельности объективно необходима. Однако в настоящее
время государственная поддержка инновационной активности в стране не
осуществляется в достаточной мере. Поэтому предприятия должны
самостоятельно планировать и организовывать инновационную деятельность
в существующих экономически нестабильных рыночных условиях.
Тем не менее, в последние годы в рыночной системе хозяйствования
развивается инновационная деятельность. Одной из важнейших задач
становится повышение инновативности предприятий, а именно: их
способности четко и адекватно реагировать на изменения на рынке путем
выпуска новой или усовершенствования существующей продукции,
внедрение новых технологий производства и сбыта, реструктуризации,
усовершенствование системы внутрифирменного управления и
использование новейших маркетинговых стратегий. Как результат,
формирование и развитие инновационного потенциала становится
неотъемлемой частью стратегии современных предприятий.
Эффективность инновационной деятельности предприятия
определяется наличием отлаженной системы инвестирования, кредитования,
налогообложения, функционирующих применительно к инновационной
сфере научных разработок.
Управление инновациями на предприятии – это изменения с целью
внедрения и использования новых видов процессов, оборудования,
обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия
[12, с. 4].
26
Мировой опыт последних десятилетий показал, что кризисные явления,
затрагивающие все сферы жизнедеятельности, периодически повторяются, и
перспективы эффективной деятельности остаются только у предприятий –
инноваторов, которые способны быстро адаптироваться к любым
изменениям как внутри предприятия, так и во внешней среде. Предприятиям,
работающим по-старому нет места в мире постоянных изменений.
Управление инновациями – ключ к поддержанию высокой
эффективности деятельности предприятия.
Динамическая рыночная экономика требует существенного повышения
гибкости деятельности и восприимчивости к инновациям. Использование
более совершенных, наукоёмких и энергосберегающих технологий в
производстве, а также современных подходов к управлению организацией
повысит конкурентоспособность и рентабельность деятельности
организации.
Основными методами стратегического анализа внутренней и внешней
среды организации выступают следующие.
1. SNW – анализ предполагает оценку различных сторон организации
(реализация стратегии, инновационная деятельность, структура затрат,
уровень продаж, инновационное планирование и другое) по сто бальной
шкале с расчётом отклонения от ста баллов. Данные различных сторон
записываются в одну из трёх колонок (сильная – более 67, нейтральная – от
33 до 66, слабая – менее 33). Определив оценку всех сторон можно наглядно
увидеть все сильные и слабые стороны организации, что является
отличительным преимуществом данного метода. Недостатком же является
трудность адекватной бальной оценки сторон предприятия.
2. SWOT – анализ обеспечивает комплексный подход оценки факторов
внутренней и внешней среды организации. Вначале производится выявление
сильных и слабых сторон организации, и её потенциальных возможностей и
угроз со стороны внешней и внутренней среды. После этого составляется
27
матрица четырёх пар (слабые стороны и возможности, слабые стороны и
угрозы, сильные стороны и возможности, сильные стороны и угрозы), на
основании которых делаются выводы:
Стратегия пар «сильные стороны – возможности» предполагает
использование сильных сторон организации для получения отдачи от
возможностей, которые появляются во внешней среде.
Для пары «слабые стороны – возможности» стратегия должна быть
построена таким образом, чтобы за счёт появляющихся возможностей
преодолеть слабые стороны организации.
Для пар «сильные стороны и угрозы» стратегия предполагает
использование
сильных сторон организации для устранения угроз.
Стратегия пар «слабые стороны и угрозы» должна позволить
организации избавиться от слабых сторон и предотвратить нависшую над
ней угрозу.
3. PEST – анализ позволяет охарактеризовать внешнюю среду и её
связь с организацией. Все факторы внешней среды подразделяются на четыре
группы: политико-правовые, экономические, социально – культурные,
технологические.
Инновационная политика организации основывается на следующих
принципах:
1. Комплексность. При разработке, реализации и корректировке
инновационной политики должна учитываться совокупность всех
экономических, социальных, технологических, производственных,
ресурсных, правовых, экологических, инвестиционных и иных факторов,
характеризующих социально-экономическое развитие и охватывать весь
жизненный цикл инноваций;
28
2. Системность. Разработка, реализация и корректировка
инновационной политики должна осуществляться во взаимодействии со
всеми функциональными подразделениями организации;
3. Этапность. Разработка и реализация инновационной политики
должна осуществляться поэтапно в соответствии с приоритетными
направлениями.
4. Рациональность. Разработка инновационной политики организации
должна предполагать, что экономический эффект от её реализации будет
выше затрат на её разработку;
5. Адресность. Разработка и реализация инновационной политики
организации должна осуществляться в отношении конкретных звеньев
инновационной деятельности;
Целями инновационной политики организации являются:
– развитие инновационной системы организации;
– рост конкурентоспособности организации;
– рост объемов реализации продукции;
– формирование механизма инновационного развития;
Основными задачами для достижения вышеуказанных целей являются:
– подготовка и переподготовка кадров для организации;
– развитие инновационной инфраструктуры;
– совершенствование внутренних условий, стимулирующих развитие
инновационной деятельности;
– оптимизация финансового обеспечения инновационной деятельности;
– развитие системы информационной поддержки инновационной
деятельности;
– формирование механизмов координации и регулирования
инновационной деятельности;
29
– развитие сотрудничества и взаимовыгодных связей с российскими,
зарубежными и международными организациями инновационных и научных
сфер.
Исходя из этого, можно выделить два подхода к разработке и
реализации научно – технической политике и процессу внедрения инновации
на предприятии.
Первый подход подразумевает, что движущими силами разработки и
внедрения инноваций являются внешние субъекты (НИИ, фирмы конкуренты
и др.), а предприятие лишь использует уже полученный результат с
возможными изменениями под свою деятельность. Несомненным
преимуществом данного метода является то, что предприятие не тратит на
разработку инноваций своих ресурсов, но при этом эффект от использования
может оказаться ниже, чем у разработчика.
Второй подход предполагает, что предприятие имеет специальное
подразделение по разработке и внедрению инноваций, на которое
расходуется значительная часть ресурсов организации. В этом случае, при
успешной реализации инновационного проекта, предприятие получит
источник дохода от принадлежащего только её части рынка новых товаров
или услуг.
Т.о. инновационная политика предприятия представляет собой
определение руководством предприятия и его научно – техническими
подразделениями целей инновационной стратегии и механизмов поддержки
приоритетных инновационных программ и проектов [13, с. 129].
Вывод. Организация продаж – это начальная стадия процесса
управления продаж, от качества его исполнения зависит успешность всего
процесса в целом, получение прибыли. На стадии организации продаж
необходимо определение процесса продаж и организационной структуры
отдела продаж. Особенностью организации продаж продуктов является
товарная ориентация, глубокая специализация, сезонность.
30
Глава 2. Анализ организации продаж в ООО «АМБЕР»
2.1. Общая характеристика компании
Регистрационно-лицензионной палатой администрацией г. Краснодара
12.02.2000 года, для осуществления совместной хозяйственной деятельности
и извлечения прибыли.
Предприятие занимается оптово-розничной торговлей и расположено
по адресу: 350001, г. Краснодар, ул. Захарова 1.
Тел/факс (861) 2–111–836 ИНН 2309052720, р / сч
40702810600440001411 в ООО АКБ «Уралсиб – Юг банк» г. Краснодара, K/c
30101810400000000713, БИК 040349713
Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами
власти г. Краснодара 12.02.2000 года. Предприятие имеет собственную
печать и расчетный счет в банке.
Директор ООО «Амбер» – Новиков В.В. вместе с его учредителями
являются владельцами уставного капитала. Уставный капитал общества
составляет 125000 (сто двадцать пять тысяч) рублей.
Создание предприятия зафиксировано соответствующими
документами. Прежде всего – это устав предприятия и учредительный
договор.
Магазин ООО «Амбер» – занимается оптово-розничной торговлей
рабочей одежды, обуви специального назначения и аксессуаров к ним, как
отечественных производителей, так и зарубежных. Реализуемый товар
является специфичным. Основная направление коммерческой деятельности –
реализация под заказ крупных партий товара для различных организаций.
Продажи производятся по двум направлениям: опт и розница.
31
Наибольшую прибыль приносят сделки с оптовыми покупателями,
которые в своём большинстве, являются постоянными клиентами. Основная
форма оплаты в этом случае – безналичный расчёт.
Поставщики, с которыми сотрудничает ООО «Амбер», являются
постоянными, однако в последние два года их число увеличилось. Поставки
производятся напрямую от производителей, без посредников. В магазине
ООО «Амбер» основной поставляемой продукцией являются рабочая одежда
специального назначения отечественных производителей, а также стран
Турции и Китая.
Организационная структура управления ООО «Амбер» является
линейной, как и на большинстве организаций среднего бизнеса. Она
оптимально подходит для деятельности данной организации, с учётом
масштаба её деятельности.
Организационная структура представлена пятью уровнями:
– верхний уровень представлен советом учредителей.
– второй уровень – генеральным директором.
– третий уровень – главным экономистом и бухгалтером, товароведом,
руководителем отдела по маркетингу и сбыту продукции.
– четвёртый уровень представлен администратором торгового зала.
– пятый уровень – продавцы, кассиры, охранник, водитель и уборщица.
Численность персонала организации ООО «Амбер» на 2017 год
составляет 22 человека.
Основной особенностью структуры персонала является то, что его
большую часть составляют кадры моложе 28 лет, которые и составляют весь
торгово-оперативный персонал.
Что касается режима работы, то нормальная продолжительность
рабочего времени работников на предприятии не превышает 40 часов в
неделю.