23
- насколько предприятие обеспечено человеческими ресурсами в
долгосрочной перспективе;
- является ли компания как работодатель привлекательной для
внешнего рынка труда и способна ли она «забирать¬ с рынка лучших
соискателей с учетом возрастающей конкуренции и борьбы за
профессиональных кандидатов;
- соответствуют ли привлекаемые специалисты требованиям
организации, готовы ли они выполнять качественно задачи должности.
Поскольку для обеспечения предприятия кадрами важно не просто
найти и нанять сотрудника, но и удержать его в организации, важное
значение имеет оценка критериев эффективности системы вознаграждения
персонала, измеряемых через:
- удовлетворенность работников заработной платой, социальными
гарантиями;
- результативность применяемого материального стимулирования, его
влияния на результаты труда и их улучшение;
- снижение текучести кадров по причине неудовлетворенности оплатой
труда.
Оценка эффективности обучения персонала позволяет:
- своевременно оптимизировать систему получения сотрудниками
знаний и навыков, увеличивающих качество работы;
- формировать собственный кадровый резерв сотрудников, благодаря
которому может быть решена задача внутреннего найма на должности
сотрудников, подготовленных под задачи бизнеса.
Критерии оценки эффективности деятельности прочего персонала чаще
всего связаны с измерением достигнутых результатов в части выполнения
поставленных планов, в том числе по выработке, оценке допущенных
ошибок при выполнении рабочих задач, полноты и качества выполнения
обязанностей должности.
Оценка эффективности работы персонала позволяет определить
24
уровень текущей результативности работников и возможности для ее
увеличения. Повышение эффективности работы персонала может быть
достигнуто в результате применения комплексного подхода к управлению
предприятием. Наибольшего результата компании добиваются за счет [36,
с.85]:
- внедрения системы мотивации, стимулирующей рост
производственных показателей, оценивающей и качество процесса
выполнения, и уровень достижения результата;
- систематизации бизнес-процессов, позволяющей оптимизировать
основные трудовые операции и процессы, ускорить выполнение задач;
- стандартизации функционалов и должностных инструкций
работников;
- внедрения информационных технологий;
- реализации систематического контроля за работниками;
- проведения регулярного анализа результатов труда;
- формирования программ обучения и развития;
- оценки компетенций специалистов.
Такой подход помогает не только решить внутренние организационные
задачи, но и улучшить взаимодействие компании с внешними партнерами и
потребителями. Кроме того, прозрачность системы мотивации способна
снизить текучку и улучшить систему взаимодействия между работниками.
Применение современных технологий, определяющих результативность и
продуктивность труда работников, позволяет предприятию реализовывать
свои амбициозные задачи по развитию и расширению бизнеса, а сотрудники
получают понятные и прозрачные критерии оценки своей работы.
Если компания заинтересована в действительной оценке инвестиций в
обучение, в этом случае этап оценки должен быть встроен в логику цикла
мероприятий по организации корпоративного обучения:
- выявление потребности в обучении в долгосрочной перспективе;
- планирование обучения;
25
- учебные мероприятия;
- оценка эффективности конкретного учебного мероприятия в системе
учебных процедур;
- оценка эффективности плана обучения в системе тактического и
стратегического планирования.
Говоря о моделях оценки эффективности обучения, можно представить
две наиболее активно используемые: Модель Киркпатрика и Джека Филипса
и таксономия Блума. В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick)
защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин
(США) по теме «Оценка эффективности управления программами¬. Он
предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция –
обучение – поведение – результаты (см. рисунок 1.4) [25, с.76].
Рис.1.4. Модель Киркпатрика
Модель Киркпатрика может быть использована для оценки бизнес
целей обучения [25, с.77].
Первый уровень обучения – реакция. Реакция позволяет узнать, что
клиенты думают о программе, на основании ответов, тренеру необходимо
внести некоторые изменения в программу, чтобы ее улучшить. Оценка
первого уровня, «Реакция¬ очень важна, тренеру необходимо знать мнение
участников о своей программе, а также слушатели должны быть уверенны,
Уровень 1
реакция
слушателей на
программу
обучения
Второй
уровень:
полученные
знания
Третий
уровень:
поведение
Четвертый
уровень:
результаты
26
что их мнение для тренера небезразлично.
Второй уровень: полученные знания. Хорошо, если участник довольны
тренингом, но это вовсе не значит, что они чему-то научились. Для оценки
полученных знаний используются тесты на знание изученного материала, а
также используются листы проверки умений. Тестирование заключается в
следующем: через некоторое время после завершения курса участников
приглашают на беседу с опытным коллегой или с супервайзером, чтобы
выяснить, какие знания из тренинга они усвоили.
Третий уровень: поведение. Киркпатрик определяет этот уровень как
самый важный и сложный. Именно на этом уровне происходит оценка того,
как изменилось поведение участников в результате обучения, насколько
полученные знания и навыки применяются на рабочем месте.
Четвертый уровень: результаты.
Также известен 5 уровень модели, разработанный Джеком Филипсом,
благодаря которому должно стать ясно, стоило ли вкладывать деньги
в обучение. Его показатель – ROI («возврат на инвестиции¬) позволяет
перевести результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент,
далее полученная сумма прибыли сравнивается с затратами на курс
обучения. Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли
от курса обучения к сумме затрат на него [26, с.19].
ROI = (Доходы от обучения - Затраты на обучение) : Затраты на
обучение ∙100% (1.1)
Поскольку для многих работодателей решающим фактором в
определении программ обучения сотрудников являются стоимостные
показатели, то именно оценка ROI пользуется спросом ввиду возможности
оценить образовательную программу как бизнес-инструмент, а также
оправдать все затраты на обучение.
Таким образом, модель Джека Филипса предоставляет возможность
оправдать затраты на обучение, провести оценку курса обучения как бизнес-
инструмента и показывает прямую зависимость увеличения продуктивности
27
компании от обучения ее сотрудников, т.е. сделать обучение экономически
эффективным.
Несмотря на то, что модели Дональда Киркпатрика уже более 50 лет,
еще достаточно многие менеджеры и специалисты по обучению считают, что
учащийся, когда-либо получивший какие-либо знания, уже является
экспертом и может легко их применять. Но, как показывают практика и
результаты оценки эффективности обучения по модели Д. Киркпатрика, это
далеко не так. Использование данной модели позволит совершенствовать в
дальнейшем учебные программы, а также повысить эффективность
подготовки сотрудников.
Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки
эффективности достижения непосредственно учебных целей (таксономия
Блума). Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы
обучения [31, с.54].
Уровень 1. Знание. Эта категория обозначает запоминание и
воспроизведение изученного материала - от конкретных фактов до целостной
теории:
- воспроизводит термины, конкретные факты, методы и процедуры,
основные понятия, правила и принципы.
Уровень 2. Понимание. Показателем понимания может быть
преобразование материала из одной формы выражения - в другую,
интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений,
событий:
- объясняет факты, правила, принципы; преобразует словесный
материал в математические выражения; предположительно описывает
будущие последствия, вытекающие из имеющихся данных.
Уровень 3. Применение. Эта категория обозначает умение
использовать изученный материал в конкретных условиях и новых
ситуациях:
- применяет законы, теории в конкретных практических ситуациях;
28
использует понятия и принципы в новых ситуациях.
Уровень 4. Анализ. Эта категория обозначает умение разбить материал
на составляющие так, чтобы ясно выступала структура:
- вычленяет части целого; выявляет взаимосвязи между ними;
определяет принципы организации целого; видит ошибки и упущения в
логике рассуждения; проводит различие между фактами и следствиями;
оценивает значимость данных.
Уровень 5. Синтез. Эта категория обозначает умение комбинировать
элементы, чтобы получить целое, обладающее новизной:
- пишет сочинение, выступление, доклад, реферат; предлагает план
проведения эксперимента или других действий; составляет схемы задачи.
Уровень 6. Оценка. Эта категория обозначает умение оценивать
значение того или иного материала:
- оценивает логику построения письменного текста; оценивает
соответствие выводов имеющимся данным; оценивает значимость того или
иного продукта деятельности.
Комбинация этих моделей позволит обеспечить в компании старт
системе оценки эффективности обучения персонала. Разумеется, каждая
компания в итоге выстраивает уникальную систему оценки эффективности
обучения персонала.
Кроме названных инструментов, в российскую практику стали
проникать такие инструменты, как basket-метод – метод оценки и обучения,
основанный на имитации ситуаций, часто встречающихся в практической
деятельности, e-learning – повышение квалификации посредством ИКТ и
прочие.
Подводя итог рассмотрения такой важной проблемы, как
профессиональное обучение, особенное внимание следует обратить на те
самые важные условия, учет которых будет способствовать повышению
отдачи на каждый рубль, вложенный в ее организацию:
1. Эффективное обучение всех категорий персонала невозможное без
29
деятельной поддержки высшего руководства.
2. Подготовка и проведение обучения персонала требует как можно
более полного учета организационных условий, способных повлиять на его
результаты, и определения путем повышения отдачи от обучения.
3. Чем более тщательным образом будут определены потребности в
обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут
соотнесены с целью и задачами предприятия.
4. Высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если
предприятие будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с
эффективностью обучения своих сотрудников.
По итогам первой главы, можно сделать следующий вывод.
Профессиональное обучение – это комплексный, непрерывный процесс
формирования у сотрудников организации специфических
профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.
Внутрифирменное обучение позволяет учитывать как стратегические, так и
текущие планы компании по развитию бизнеса. Хорошо подготовленный
персонал способен повысить уровень рентабельности предприятия,
обеспечить экономическую стабильность и эффективность на рынке.
Таким образом, внутрифирменное обучение становиться рычагом в
развитии компании, тем самым обеспечивая компании эффективную
конкурентоспособность.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО
«СК ГАРАНТ-СТОЛИЦА¬
2.1. Общая характеристика деятельности организации ООО «СК
Гарант-Столица¬
ООО «СК Гарант-Столица¬ является динамично развивающейся,
конкурентоспособной компанией, основным видом деятельности которой
является выполнение специальных работ, таких как: строительно-монтажные
работы, производство строительных материалов (поребрик, тротуарная
плитка, пенобетонные и керамзитобетонные), строительство автомобильных
дорог и автомагистралей, сваебойные работы, благоустройство, а также
земляные работы. Компания активно сотрудничает со строительными
фирмами и иными частными заказчиками, имеет положительную репутацию
среди партнеров, и осуществляет комплексное строительство,
реконструкцию и ремонт автомобильных дорог всех категорий.
Компания ООО «СК Гарант-Столица¬ прошла долгий путь от
маленькой узкоспециализированной фирмы, основным направлением
которой было производство строительных материалов, до серьёзной
многопрофильной строительной компании, и занимает стабильное
положение в строительной отрасли в Москве и Московской области, а также
в ряде регионов России.
Миссия ООО «СК Гарант-Столица¬ - обеспечить системный подход
при строительстве всех видов зданий промышленного и общегражданского
назначения в максимально короткие сроки, с оптимальным соотношением
ценовой политики и качества работ, ориентируясь на требования Заказчика, с
применением новейших строительных технологий по тепло и
энергосбережению.
ООО «СК Гарант-Столица¬ имеет собственную современную
производственно-техническую базу, позволяющую осуществлять широкий
31
комплекс строительно-монтажных работ, а также располагает необходимым
автотранспортом и дорожно-строительными механизмами.
Грамотный, профессиональный, индивидуальный подход к реализации
проектов, а также правильность и четкость действий всех специалистов
предприятия, позволяет реализовывать полный комплекс работ на высоком
профессиональном уровне, и выполняет взятые на себя обязательства с
учетом требований заказчиков максимально качественно и точно в срок,
предоставляя гарантии на все виды произведенных работ.
Финансовый успех напрямую связан с методами и целями ведения
бизнеса, которые у каждой компании сугубо индивидуальные. ООО «СК
Гарант-Столица¬ самостоятельно планирует свою производственно-
хозяйственную и иную деятельность и непрерывно развивается, о чем
свидетельствуют основные технико-экономические показатели,
представленные в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика финансово-экономических показателей деятельности ООО
«СК Гарант-Столица¬ за 2015-2017 гг.
Показатели
2015г.
2016г.
изменения
2016г. к 2015 г
2017г.
изменения
2017г. к 2016 г
+,-
%
+,-
%
Выручка
311 793
287 270
-24 523
-7,9
347 593
60 323
21,0
Себестоимость
286 766
272 594
-14 172
-4,9
314 290
41 696
15,3
Валовая прибыль
25 027
14 676
-10 351
-41,4
33 303
18 627
126,9
Прибыль от
продаж
15 571
1 219
-14 352
-92,2
17 847
16 628
1364,
1
Прочие доходы
30 457
28 468
-1 989
-6,5
17 564
-10 904
-38,3
Прочие расходы
10 567
8 467
-2 100
-19,9
10 346
1 879
22,2
Прибыль до
налогообложения
36 625
23 932
-12 693
-34,7
25 173
1 241
5,2
Налог на прибыль
7 325
4 786
-2 539
-34,7
5 035
249
5,2
Чистая прибыль
27 387
19 396
-7 991
-29,2
18 336
-1 060
-5,5
Из данных таблицы 2.1, следует: выручка в ООО «СК Гарант-Столица¬
в 2016 году по отношению к 2015 году снизилась на сумму – 24523 тыс.руб.,
32
или на 7,9%, а в 2017 году увеличилась на сумму 60323 тыс.руб. к уровню
2016 года, или на 21%. Чистая прибыль по отношению к 2015 году также
снизилась на сумму 7991 тыс.руб., или на 29,2%. В 2017 году чистая прибыль
составила – 18336 тыс.руб., что ниже уровня 2016 года на сумму – 1060
тыс.руб., или на 5,5%, таким образом, 2016 год был самым сложным в
финансовом плане для компании. Показатели по выручке, себестоимости и
чистой прибыли ООО «СК Гарант-Столица¬ за 2015-2017 гг., демонстрирует
рисунок 2.1.
Рис.2.1. Показатели по выручке, себестоимости и чистой прибыли ООО
«СК Гарант-Столица¬ за 2015-2017 гг.
Как видно из рисунка 2.1, если в 2016 году динамика по всем
показателям демонстрирует снижение, то уже в 2017 году финансовое
положение компании поправляется, отмечается рост выручки, тем не менее,
несмотря на рост выручки, чистая прибыль не достигла уровня 2016 года.
Это связано, прежде всего, с кризисными явлениями в экономике, которые
привели к сокращению финансирования работ, росту инфляции.
Усугубляется проблема задолженности заказчиков за выполненные работы,
неукомплектованность специалистами высшего уровня профессиональной
311793
287270
347593
286766
272594
314290
27387
19396
18336
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
2015 г. 2016 г. 2017 г.
тыс.руб.
Выручка Себестоимость Чистая прибыль