13
Развитиеперсонала — система комплексных действий, включающая
необходимость в развитие карьеры у специалистов, и их личных
профессиональных навыков.
Обучение сотрудников является
систематическимпроцессом,направленным наформирование потребностей в
улучшении производительности образовательного потенциала персонала
организации [15, с. 254]
Развитиеперсоналавключает следующий комплекс мер:
профессиональное обучение;
переподготовка иповышение квалификации сотрудников;
делегированиеполномочий;
планирование карьеры персонала в организации.
Обучение персонала —совокупностьдействий, вырабатываемая в
рамкахединойконцепции обучения организации инацеленная на непрерывное
обучение служащих. [27, с. 261].
Необходимость в повышении профессиональных навыков представляет
собой процесс подготовки сотрудников кисполнениюновых производственных
функций,занятиюновыхдолжностей, решениюновых задач.
Цели развития персонала:
повышение трудового потенциалаработников для
решениясобственныхзадач и задач в области функционирования и развития
организации
повышение эффективности труда;
снижение текучестикадров;
подготовканужныхруководящихкадров;
воспитаниемолодых способных служащих;
достижение большей независимостирынка труда;
адаптация кновым технологиям;
14
ростсоциальныхкачествперсонала и их удовлетворенности трудом.
Мерыпоразвитию персонала:
сохранениеработоспособности;
адаптация персонала к изменяющимся условиям;
подготовкаперсоналакисполнениюнаиболеетрудныхзадач;
организация психологическойподдержкисотрудникам, работающим
вусловияхповышенных рисков.
Главныепринципы развития персонала:
целостность системы развития,преемственностьразныхвидов и форм
развития персонала;
опережающийхарактеробучения и развития набазепрогноза научно-
технического развития и условий развития организации;
гибкостьразныхформ развития,вероятностьихпримененияна
отдельныхэтапах развития;
профессиональное истимулированиеразвитиячеловеческихресурсов;
построение системы развития персонала с учетом
конкретныхвозможностейорганизации, социально-экономическихусловийего
функционирования.
Факторы,влияющиенанеобходимостьразвития персонала в
современныхусловиях:
серьезнаяконкуренциянаразныхрынкахвусловиях глобализации
экономики;
бурноеформированиеновейших информационных технологий;
системное,
комплексноерешениевопросовуправлениячеловеческимиресурсами и всех
стратегических задач наосновеединойпрограммыдеятельности организации;
необходимость разработки стратегии и организационной культуры
организации;
15
участие всех линейныхуправляющихв реализации единойкадровой
политики и решения стратегических задач организации;
наличие
широкойспециализированнойсетиконсультационныхкомпанийпоразнымнаправ
лениямразвитиячеловеческихресурсов.
Развитиеперсоналаобъединяетеговокругмиссиифирмы, инепременно,
является краеугольным камнем построения корпоративной культуры
организации [23, с. 19].
Приоритетным в развитии персонала являетсяследующиенаправления:
1)интернационализация (перемещениетружениковчерезграницу);
2)развитиеи продвижениеженщин наболеевысокиеменеджерские
позиции(длястроек,в каком местеработаетне достаточнодам – этопроблема);
3) ротация персонала;
4) обучение и тренинги.
Методыобучения рассматривались в работах Кибанова А. Я.
Методыпрофессионального обучения на рабочем месте –
даннаяформаподготовкиосуществляетсяс конкретной постановкойзадачи на
рабочем месте. [21, с. 65].
Методпрофессионального обучения на рабочем местеисполняетсяс
конкретной постановкойзадачина рабочем месте (Таблица 1.2).
Методыпрофессионального обучениявнерабочего
места,преждевсего,предназначены для получения теоретическихзнанийи для
обучения умениювестисебя в соответствиис требованиями производственной
обстановки (Таблица 1.3).
Таблица 1.2
Методы обучения персонала на рабочем месте
Методы обучения
Характерные особенности метода
1. Направленное
приобретение опыта
Систематическое планирование обучения на рабочем
месте, основу планирования составляет
индивидуальный план профессионального обучения, в
котором изложены цели обучения
16
2.Производственный
инструктаж
Общая информация, введение в специальность,
адаптация, ознакомление обучающегося с новой
рабочей обстановкой
3. Смена рабочего
места (ротация)
Получение знаний и приобретение опыта в результате
систематической смены рабочего места, В результате
этого за определенный промежуток времени создается
представление о многогранности деятельности и
производственных задач (специальные программы
молодого поколения специалистов)
4. Использование
работников в
качестве ассистентов,
стажеров
Обучение и ознакомление работника с проблемами
высшего и качественно иного порядка задач при
одновременном принятии на себя некоторой доли
ответственности
5. Наставничество
Сотрудничество наставника и обучающегося, когда
наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную
обратную связь и периодически проверяет уровень
исполнения работы подопечных. Применение метода
эффективно в тех случаях, когда возникает
необходимость в исправлении недостатков. Метод может
практиковаться как систематический
6. Подготовка в
проектных группах
Сотрудничество, осуществляемое в учебных цепях в
проектных группах, создаваемых на предприятии для
разработки крупных, ограниченных сроком задач
Таблица 1.3
Методы обучения персонала вне рабочего места
Методы обучения
Характерные особенности метода
1. Чтение лекций
Пассивный метод обучения, используется для
изложения теоретических и методических знаний,
практического опыта
2.Программированные
курсы обучения
Более активный метод обучения, эффективен дня
получения теоретических знаний
3. Конференции,
семинары, беседы за
«круглым столом»,
экскурсии, дискуссии,
встречи с
руководством.
Активный метод обучения, участие в дискуссиях раз-
вивает логическое мышление и вырабатывает способы
поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения
руководящих кадров,
основанный на
самостоятельном
решении конкретных
задач из
производственной
практики
Моделирование организационной проблемы, которую
должны решить участники (слушатели) группы.
Позволяет соединить теоретические знания и
практические навыки, предусматривает обработку
информации, конструктивно- критическое мышление,
развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры
Обучение поведению в различных производственных
17
ситуациях, при ведении переговоров, причем обладате-
ли ролей должны вырабатывать альтернативные точки
зрения
6. Тренинг
Ежедневное обучение, в ходе которого один
инструктирует или тренирует другого относительно
основ его деятельности путем интенсивного обучения,
демонстрации и практической работы в целях
повышения эффективности деятельности
7. Самостоятельное
обучение
Наиболее простой вид обучения, для которого не
требуется ни инструктор, ни специальное помещение,
ни определенное время: обучающийся учится там,
тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна
сознательность и желание самого обучающегося
усваивать новые знания
8. Методы решения
производственно-
экономических
проблем с помощью
моделей
Моделирование процессов, происходящих на конкури-
рующих предприятиях. Слушатели распределяют
между собой роли конкурирующих между собой
условных организаций, С помощью исходных данных
слушатели должны принять соответствующие решения
для нескольких стадий производства продукции или
услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые
вопросы и т.д.)
9, Кружок качества
(«вместо учебы»),
рабочая группа
Молодые специалисты разрабатывают конкретные
решения по проблемам управления организацией,
объединившись в рабочие группы. Разработанные в
рабочих группах предложения передаются руководству
организации, которое рассматривает предложения,
принимает по ним решения и информирует рабочую
группу о принятии или отклонении ее предложений
Описываядевятый метод обучениявнерабочего места,необходимо
акцентировать внимания на том, что в современноевремязначительновозросло
значимость различных методовобученияквалифицированныхсотрудников и
формирование их в рабочие группыдля постоянных встреч (до10 человек). Они
обсуждаютрабочую ситуацию
исовместнозанимаютсяизысканиемвозможностейрешения трудностей
(японскийметод«кружки качества», который применяется в США и Европе)
[19, с. 133]. Группыразличаютсядруг от друга постановкой цели.
Кружоккачествапытается выделитьнаправленнуюнаитогэкономическую
эффективность обученияквалифицированныхсотрудников, в то время как
группа «вместо учебы» на переднийпланвыставляетсоставляющиеобучения
18
квалифицированного сотрудника,направленныена личность, т. е.
выработкуманерыповедения,способов общения.
Кромеобучения на рабочем месте ивнеего может быть сочетание других
методов. Ктаким формам обучения относится:
–опытноелибо эмпирическое обучение —
обучениеметодомсамостоятельной работы, однако в логическом порядке;
–демонстрация и практика подруководством — лучший сотрудник
организации показывает стажеру, как делать,потом обучающий дает
возможностьсделатьэто самому стажеру, нопод его контролем;
–программируемое обучение — при помощи программ «обучают»
новичка ипроверяетегознанияпостановкойвопросов;
–дистанционное обучение с помощью компьютера — обучение
сотрудника на расстоянии через скайп, а так же отправка обучающемся задания
и ссылки на самостоятельные и контрольные работы через форму гугл форм.
Одним изнаправления в получении служебной карьеры
являетсяпрогнозирование результатов и на основе этого формируется кадровый
резерв организации [40, с. 265].Главными этапамиформирования кадрового
резерва являются:
–составление прогнозаизмененийв штатном расписании и составе
сотрудников;
–предварительныйотборсостава кадровогорезерва;
–сборинформациио
деловых,профессиональныхиличныхкачествахпретендентов;
–формирование текущегорезерва сотрудников.
Термин «карьера» трактуется двойственно – с одной стороны она
понимается как процесс движения(продвижения), а синой, какитогэтого
движения(развития). Многоаспектность карьеры выражается и в обильной
форме ее проявления, что в своюочередностьсодействуетмножествуразных
методик её систематизации.
19
Всеимеющиесявиды типы и модели
карьерыможносистематизироватьследующим образом (Таблица 1.4) [6, с. 67]
Таблица 1.4
Классификация основных видов, типов и моделей карьеры
ВИДЫ КАРЬЕРЫ
По характеру
доминирующего
изменяющегося
признака
Профессионально-квалификационная
(специализированная и
транспрофессионализированная)
Профессионально-должностная
Статусная
Монетарная
По среде развития
Межорганизационная
Внутриорганизационная
По направлениям
движения
Вертикальная
Горизонтальная
Ступенчатая
Центростремительная (скрытая)
ТИПЫ КАРЬЕРЫ
По направленности и
продолжительности
ступеней
Целевая
Монотонная
Спиральная
Мимолетная
Стабилизационная
Затухающая
По скорости
продвижения и
последовательности
Супер авантюрная (случайная или совместная)
Авантюрная
Традиционная (линейная)
Последовательно-кризисная
Прагматичная (структурная)
Отбывающая
Преобразующая
Эволюционная
МОДЕЛИ
КАРЬЕРЫ
Трамплин
Лестница
Змея
Перепутье
Изтаблицы 1.4 следует,что карьера в организации захватывает все
стороны трудовых отношений, а многообразиенаправленийслужебногопроцесса
и ихмногогранностьтребует относитьсяк нему, как к сложномуявлению,
которое нуждается в доскональном исследовании.
20
Главноезначениев современных
организацияхполучаетразвитиеперсонала, нацеленное на
поднятиеуровнязнаний,способностей, ценностей и
наусилениемотивациитружениковдля достижениястратегических целей
организации иудовлетворения собственных потребностей [28, с. 59].
Карьера – этоиндивидуальноепредставлениеработникао
своемтрудовомбудущем, ожидаемые пути самовыражения
иудовлетворениятрудом.Существуетпрофессиональная и
внутриорганизационная карьера.
Профессиональнаякарьерастроитсяна том, что в
процессесобственнойдеятельностилюбойчеловек
проходитпоочередноопределенные стадиисоциальногоразвития:
обучение,поступлениена
работу,профессиональныйрост,поддержкаличныхпрофессиональных
возможностей,выходна пенсию.
Основной задачей дляпродвижения карьерной лестницы,
являетсясогласованиепрофессиональнойи внутриорганизационнойкарьеры,
чтоподразумевает заключение последующих задач:
–достижение взаимосвязи целей организации и определенного
сотрудника;
–обеспечениенаправленностипланирования карьеры на конкретного
сотрудника для учета еголичных потребностей и мотиваций;
–устранение тупиковыхобстановок, в которых исключаютсяспособности
развития сотрудника;
–исключение закрытости процесса управления карьерой;
-изучениеслужебногопотенциаласлужащихиснабжениеобоснованной
оценки потенциалавсякого сотрудника с целью исключения нереалистических
ожиданий;
–формированиенаглядныхи воспринимаемых критериевкарьерногороста,
используемых в конкретных кадровых решениях;
21
–определениепутейкарьерногороста,внедрениекоторых
удовлетворяеткачественнуюи количественнуюпотребностьв персонале
вданныймомент времени и вовсякомподразделении организации.
Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента
приема сотрудника вкомпанию на срокдопредполагаемого увольнения и
включаюторганизациюпланомерного горизонтального и вертикального
продвиженияпосистеме должностейлиборабочих мест.Работникобязан
знатьнетолькокоротко срочныеидолговременныеперспективы,ноитребованияк
нему, определяющие служебные продвижения.
Карьераохватываетрядэтапов, на которыхудовлетворяютсяопределенные
потребности сотрудника.Первыйэтаппродолжаетсядо25 лет ивключаетв себя
учебу в школе и приобретениепрофобразования. К моменту окончания
этогоэтапачеловек определяется в конкретном
видедеятельностиинаступаетэтапразвития, который продолжается почти5
лет(с 25до 30 лет). Это период освоенияизбраннойпрофессии и формирования
квалификации.Следующий этап–этап продвижения – длитсяот 30до45 лет,
характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального
продвижения. В этот период происходитнакоплениепрактичногоопыта,
навыков,вырастаетнеобходимостьв
достижениинаиболеевысокогокарьерногостатуса.Этап
сохраненияпродолжаетсяот 45до60 лет, характеризуется достижением высот
квалификации, заинтересованностью в
передачезнанийпоследователям.Работникдобиваетсяпредела
возможностейкарьерногороста, вершин независимости и
самовыражения.Следующийэтап - этап завершенияпродолжаетсяот 60до65
лет,ориентирована на активныепоискидостойной собственнойзаменыи
обучение кандидата на освобождающуюсядолжность. Этотэтапможет
бытьзавершающимв служебной карьере типа трамплиналибоявлятьсяистоком
нисхожденияпослужебной лестницедовыхода напенсию [29, с. 267]
Главными этапамиформированиярезерва сотрудников являются:
22
–составление прогнозаизмененийв штатном расписании и составе
сотрудников;
–предварительныйотборсостава кадровогорезерва;
–сборинформациио деловых,профессиональныхиличныхкачествах
претендентов;
–формирование текущегорезервакадров.
Оценка персонала состоит из:
1)проверки итогов решения текущих задач;
2)оценки прошедших достижений;
3)постановкиновых целей.
Результаты труда после оценки навыков сотрудниковпозволяют
получитьточныеданные,и акцентировать вниманиена
самыхмногообещающихсотрудников.
Для получения общейкартиныпо оценке специалиста,либо подразделения
нужно соединить все полученные данные, обработать информацию из отчетов
об эффективности отдела либо отдельно взятого сотрудника на рабочем месте
[58, с. 27]
Обучение квалифицированных сотрудников затрагивает важные факторы
общественной эффективности.
Повышение профессионального мастерства положительновлияет на
сохранение рабочего места, дает возможностьпродвигаться в должности.
1.3 Программы, используемые для развития персонала в
организации
Документом, определяющим отношениеадминистрации и персонала,
является программа, содержащая в себе методы и способы развития
организации.
Программаразвития персонала представляет
собойкомплексныйдокумент,который использует инвестициифирмыдля
развития сотрудников.Она утверждается