23
Правлениемпопредставлениюисполнительныхорганов и
трудовыхколлективовструктурных подразделений.Программаразвития
персоналавключает:
– планирование обеспеченияпроизводства трудовыми ресурсами (с
учетомнужногопополнения и высвобождениятружеников);
–подборперсонала,созданиерегиональногобанкатрудовых ресурсов;
– найм персонала;
– профориентацию, обучение и переподготовку персонала;
– аттестацию персонала;
–организациюпродвижениясотрудниковпослужбе и ротацию персонала;
– наставничество;
–обеспечениегарантий занятости;
– организациютруда истимулированиеего оплаты;
–правилаповедения персонала иправилаработы с ним;
–социальноеразвитиеперсонала;
–высвобождениеперсонала.
Цельюявляетсяобеспечениенепрерывного и обязательногоразвития
персонала в соответствиис потребностямиработников и желанием продолжить
карьеру[21, с. 278].
Руководство, использующее программу, должна
учитыватьусловиядеятельностиорганизации, стратегию её развития
инынешнийуровеньтрудового потенциала.
Ознакомление с программойпозволитсконструироватьглавные
положения. Фирма, использующая программу, должнастремитьсяосуществлять
внутреннюю систему развитиясотрудников – наставничество, ротация
персонала, передачаэкспериментаболееобученныхтружениковмолодому
кадровому резерву. «Закрепление персонала» вфирме,повышениеего
лояльности к компании, введениеновыхобразовательных
технологий,введениепроектных форм управления,
формированиеинновационнойдеятельности.
24
Преобладающее развитие программы направлено на:внешниеи
внутренние формы обучения,повышениеквалификации «проблемных участков»
вфирме,усовершенствованиекоммуникационных каналов, социально-
психологического климата и нематериального стимулированиясотрудников.
Этапы реализации программы:
1. Определение потребности в образовании персонала;
– анализ данных анкетирования и аттестации персонала организации;
–обнаружениенесоответствия образования и специальности
успециалиста. А так же занимаемая им должность, не соответствует уровню
профессиональной подготовки в структурных подразделениях.
Задачиреализации стратегии развития организации;
– определениеспискавопросов,покоторым
требуетсядополнительнаяподготовкатружеников;
2. Разработка учебного планакомпании:
– определениевопросов,покоторым
требуетсядополнительнаяподготовкаработниковивопросов, актуальных для
управленческого персонала;
– определениеболееприемлемойформы обучения,поэтимвопросамс
указанием сроков обучения, типа учебного заведения, выбора конкретного
учебного заведения, стоимости обученияодногосотрудника,документа,
подтверждающегопрохождениеобучения, используемых материалов в процессе
учебы;
–созданиеобщегоучебного плана с указанием формы обучения
и перечнясотрудников, проходящих обучение, календарного учебного плана и
бюджета образовательнойпрограммыкомпании на год.
Утверждениеданных плановуправляющимкадровой и экономической
службы и руководителем компании;
3. Определение эффективности образовательнойпрограммы;
– групповоеобсуждениесотрудников, прошедшихэтотвидобучения
наобъектоценки полезности учебного материала в
25
контекстедеятельностикомпанииипрофессиональныхобязанностейобучаемых
сотрудников;
– тестированиеработников, прошедших обучение производится
специалистом кадровой службы при
содействиислужащихкомпанииистороннихконсультантовпоистечениидвухмеся
цев с окончания учебы;
–изменениетрудового поведенияработников – оценивается их
непосредственными руководителями, прошедших
обучениепоистечениидвухмесяцевпосле окончания учебы;
4. Организация наставнической работы;
– определениесотрудников,владеющихценнымопытомизнаниями, это
необходимыми новымспециалистам.
– созданиеперечнянаставников с согласия отобранныхсотрудников;
– подготовкаработниковк наставнической работе (описаниеих задач в
процессе наставничества, выборформы наставничества – семинары,беседы,
демонстрации,курированиеприкрепленных новыхслужащих,
подготовканужногодля наставничества материала);
–определениеколичестваи составасотрудников,
которымнужнонаставничество;
–составлениеобщегоплана наставнической работы с указанием
наставников,новых специалистов, форм работы, сроков работы, кураторов
работы;
–составлениеплана работы длявсякогонаставника с указанием
закрепленных за нимновых работников, видов работы
сконкретнозакрепленными, видов работы - проводимых со всеми
новымиработниками, сроков работы;
5. Организация работыпоформированию кадровогозапаса;
–созданиеспискадолжностей,покоторым составляется кадровыйрезерв;
–созданиеперечняпретендентовврезервпокаждойдолжности;
–созданиебазы данныхполюбомуучастникукадрового резерва:
26
– определение требований к
должности,покоторойсоздаетсярезерв,профессиональныххарактеристикспециал
иста,нужных дляудачнойработывпредоставленнойдолжности, анализ;
– разработкапрограммыобучения
дляучастниковкадровогорезерваивключениееёвобщий учебный план;
– разработка графических схемслужебногороста
идоведениеихдосотрудниковкомпании;
–снабжениеслужащихвсей документацией, обеспечивающей
Сотрудникина всех уровнях организациимогут пройтиротацию
черезрядрабочих мест иувеличитьсвоизнанияи навыки. Ротация
трудагарантирует
организациибольшуюгибкость,потомучтообязанноститружениковмогут быть
легкоизменены в связи спеременамипотребностей вчеловеческихресурсах.
Такимобразом,кромепродвиженияпослужбефирмыобязаныдаватьдругие
возможности развития на работе. Такиеметодывключают:
функциональную и (либо) международную ротацию
работы(одностороннююлибодвустороннюю, внутреннююлибонаружную,
кпокупателями(либо)поставщикам и(либо)отних);
видыдеятельности, обогащающие труд;
участие в работе команд в рамках многонациональных и или мульти
культурных программ;
продвижение напрофессиональноми(либо)руководящемуровне;
возвращение
(возможностьприжеланиивозвратитьсянабывшуюдолжность);
профилактические меры аутплейсмента–помощьработнику,
которогонамереваютсяуволить;
передачувовненестратегических корпоративных функций
(интрапренеры развиваютсядоуровня антрепренеров);
27
превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров
кемпинга»аналогичнотому, какбывшие крупные централизованные
«организации башенного типа» преобразуются децентрализованные.
Направляемыеобщимвидением «конфедерации палаток», в которых все
компаньоны знают покупателей,сотрудников, акционеров и окружающие
условияфирмы. «Менеджеры палаток»
высшегозвенакаждойфирмыпытаютсявзраститьновых «менеджеров палаток»
всобственной области и,такимобразом,перевоплотитьсяв «менеджеров
кемпинга» [18, с. 140].
Эти стратегии
следуетсоединятьвдолговременныепланыпоразвитиюработников, они
должныподдерживаться целенаправленнымидействиямив околорабочей и во
внерабочей областях и подключатьконцепции привлечения наставников.
Службас кадровымпотенциаломявляется механизмом, который
даетвероятностьпредсказать индивидуальныепродвижения, их
последовательностьи сопутствующие им мероприятия. Онатребует проработки
всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретныхслужащих.
Основнымицелями работы с кадровымрезервомдолжны быть:
–обеспечение организационной структуры
персоналом,профессиональноподготовленнымкисполнению задач;
–рациональное управлениепрофессиональнымопытомперсонала –
важными ценнейшим капиталомлюбой организации;
–созданиетакихдолжностных структур,которыеотражали
иформировалиспособностидля реализации достигнутогоопытаперсонала и тем
самымобеспечивалибыподходящиеусловия для реализации творческого
потенциала человека и егослужебногороста.
Таким образом,
профессиональноеразвитиеоказываетпозитивноевоздействие наслужащих.
Повышая квалификацию иполучаяновыенавыки изнания,
онистановятсяболееконкурентоспособными на рынкетруда и
28
получаютдополнительныевозможностидляпрофессиональногороста,
каквнутрисобственнойорганизации,таки заее пределами. Этов
особенностиважнов современныхусловияхскорогоустаревания
профессиональныхзнаний.
Почти всеинновационныеорганизации,
дажебольшие,уничтожалитрадиционныеступеникарьерной лестницы
исконцентрировалиинтереснарациональномприменениисобственныхчеловеческ
ихресурсов.
Косновным приемам итехнологиям совершенствования персонала
относят егоразвитиев рамках рабочего места иза пределамиего.Любойиз
перечисленных видовсодержитв себе многоподвидов.
Нереальновыделитьсовместныйидейственныйдля всех
организацийспособ,таккак выработка технологии совершенствования
персонала, как изадачии цели его развития исходят,первоначально, от
специфики деятельностисамой организации.
29
Глава 2. Анализ и оценка организации работы по обучению и
развитию персоналавМКДОУ «Коптеловский детский сад»
2.1 Характеристика организации
Исследование организации работы по обучению и развитию персонала
проводилось на базе Муниципального казенного дошкольного
образовательного учреждения «Коптеловский детский сад». Ниже представлена
характеристика организации МКДОУ «Коптеловский детский сад». Работа
детского сада строится в соответствии с законом РФ «Об образовании» и
Типовым положением о ДОУ.
Полное наименование Учреждения: Муниципальное казенное
дошкольное образовательное учреждение «Коптеловский детский
сад».Сокращенное наименование: МКДОУ «Коптеловский детский сад».
Место нахождения: юридический и фактический адрес 624670
Свердловская область, Алапаевский район, с. Коптелово ул. Ленина 44; тел. 8-
343-46-73-4-69.
Учредителем МКДОУ является Администрация Муниципального
образования Алапаевское. Отношения между ДОУ и учредителем
определяются договором между ними, заключенным в соответствии с
законодательством РФ.
30
Организационно-правовая форма образовательного учреждения:
Муниципальное учреждение
Тип: дошкольное образовательное учреждение
Вид: детский сад.
Режим работы: с 7.30 до 17.30.
Выходной: суббота, воскресенье.
Лицензия № 11747 от 04 февраля 2009 г.
ИНН 6601009680.
МКДОУ использует следующие локальные правовые акты:
-приказы и распоряжение заведующей;
-правила внутреннего распорядка;
-коллективный договор;
-положение о порядке установления доплат и надбавок, стимулирующего
характера за счет бюджетных средств;
-договор МКДОУ о сотрудничестве с родителями,
-положение о Совете педагогов;
-положение о Совете родителей;
- решение совета педагогов Учреждения;
-положение о сайте дошкольной организации;
-инструкция об охране жизни и здоровья детей;
-штатное расписание;
-графики работ сотрудников;
-планы работы учреждения;
-образовательная программа;
-рабочие программы педагогов возрастных групп;
-календарный план;
- учебный план;
- режимы дня в возрастных группах;
- расписание непрерывной образовательной деятельности
31
Основными задачами МКДОУ является:
-создание условий, гарантирующих охрану и укрепление здоровья детей;
-создание максимальных условий, обеспечивающих физическое,
интеллектуальное и личностное развитие ребенка;
- воспитание трудолюбия, любви к Родине, семье, окружающей природе;
Учреждение является не коммерческой организацией, имущество которой
находится в собственности муниципального образования Алапаевское и
принадлежит учреждению на праве оперативного управления.
Основной целью деятельности МКДОУ является реализация программ
дошкольного образования.
Детский сад является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет
финансово-хозяйственную деятельность, имеет самостоятельный баланс,
лицевой счет в органах казначейства, печать, штампы и бланки со своим
наименованием.
В МКДОУ были созданы условия, гарантирующие охрану и укрепление
здоровья детей.
Учебная нагрузка, режим занятий, определяются на основе
рекомендаций, согласованных с органами здравоохранения.
Медицинское обслуживание детей обеспечивает согласно штатного
расписания медицинская сестра и наряду с администрацией несет
ответственность за здоровье и физическое развитие детей, проведение лечебно-
профилактических мероприятий, соблюдение санитарно-гигиенических норм,
режим и качество питания.
Организация питания в МКДОУ возлагается по согласованию с
Учредителем на МКДОУ. В МКДОУ предусмотрено помещение для хранения
и приготовления пищи.
Количество групп в МКДОУ определяется Учредителем, исходя из их
предельной наполняемости при расчете норматива бюджетного
финансирования.
32
При зачислении ребенка в МКДОУ между МКДОУ садом и родителями
(законными представителями) заключается договор, включающий в себя
взаимные права, обязанности и ответственность сторон, возникающие в
процессе обучения, воспитания, присмотра и ухода.
При приеме детей администрация МКДОУ обязана ознакомить родителей
(законных представителей) с Уставом, лицензией, свидетельством об
аккредитации и другими документами, регламентирующими организацию его
деятельности.
Общая численность детей 115 человек. В МКДОУ трудится 35 сотрудник,
в том числе 13 педагогов.
Рисунок 1- Организационная структура МКДОУ
«Коптеловский детский сад»
Как показывает рисунок1, в организационной структуре выделены
основные подразделения организации и установлены связи между ними.
Таким образом, непосредственное управление учреждением
осуществляет заведующий МКДОУ «Коптеловский детский сад», которая
действует от имени учреждения, представляя его во всех учреждениях и
организациях:
Заведующий
хозяйством
Заместитель
заведующей по
воспитательной
работе
Медицинская
сестра
Воспитатели
Музыкальный
руководитель
Инструктор
по
физическому
воспитанию
Младший
обслуживающий
персонал
Повара
Заведующая
Помощники
воспитателя