23
При этом организационная структура КУ или УЦ должна зависеть от
масштаба организации и проводимого обучения, а также оценки сотрудников.
В ходе реализации стратегии по вышеизложенному алгоритму следует
учитывать, что организация обучения персонала банка предполагает такие
аспекты анализа, как прогнозирование и планирование: демографический,
социологический, психологический и инновационный, из которых
проблематику первых трех в последние годы активно разрабатывают
социологи, психологи, философы, но при этом инновационный аспект
затрагивается лишь фрагментарно.
В тоже время, важно учесть, что, например, содержание современных
банковских технологий, а также уровень требований к работникам банка
относительно стабильны и не подвержены резким изменениям в пределах
небольших временных интервалов (за исключением отдельных категорий
сотрудников, выполняющих, например, операции открытия счетов, расчетного
и кассового обслуживания клиентов, межбанковских кредитов). В них могут
иметь место частичные новации в связи с изменениями во внутрибанковских
регламентах, вызванные в основном совершенствованием по требованиям
Центрального Банка нормативной и инструктивной базы функционирования
банков, а также развитием программного обеспечения.
Есть группы сотрудников банков, к которым предъявляются умеренные
требования к их инновационным возможностям и при необходимости
корректировки требований в регламенты трудового процесса вносятся
изменения. При этом есть другая группа сотрудников банка, выполняющих
традиционные на первый взгляд банковские операции, связанные с
привлечением и размещением средств: кредитование, покупка и продажа
ценных бумаг, депозитные (вкладные), лизинговые, валютные и иные
операции. Между тем технологические схемы их проведения постоянно
совершенствуются и дополняются все новыми элементами, что требует новых
знаний в данной сфере.
24
Кроме того, у клиентов банков возникают дополнительные требования к
качеству банковского обслуживания, в части, например, совершенствования
содержаний кредитных договоров и форм обеспечения возвратности кредитов,
условий и схем вкладов и депозитов. В результате появляются новые виды
операций на рынке ценных бумаг, развиваются лизинговые и другие операции.
В целях поддержания ликвидности, минимизации рисков, обеспечения
стабильного и надежного функционирования банков, большинство банков
модернизирует методическое, информационное и техническое обеспечение
работы своих подразделений. В связи с этим предъявляются повышенные
требования к интеллектуальным способностям этой группы сотрудников, что
предполагает наличие у них новаторских качеств, стремления к углублению
теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы.
Следующей группой сотрудников банков, к которым предъявляются
повышенные требования, являются сотрудники, выполняющие
нетрадиционные банковские операции, в том числе: доверительное управление
имуществом, депозитарные, консультационные услуги, операции с
банковскими картами и др., и так называемую банковскую финансовую
аналитику.
На основании вышеизложенного следует учитывать, что при организации
обучения и развития банковского персонала требуется дифференцированный
подход к различным группам сотрудников.
Одной из причин низкой эффективности кадровой работы, в части
организации процесса обучения и развития персонала, является применение
традиционных кадровых технологий, которые схематически изображены в виде
рисунка 6.
Традиционные
технологии
Аттестация
Обеспечение должностного роста
Отбор кадров
Резерв кадров
Ротация
Рисунок 6 – Традиционные кадровые технологии
25
Сегодня дает хороший эффект указанные наполнение указанных на
рисунке 6 традиционных кадровых технологий новыми методами работы с
кадрами. В тоже время во многих банках используют и современные кадровые
технологии, в результате применения которых получают более полную
информацию о способностях человека, отчего зависит его: дальнейшее
профессиональное развитие; изменение должностного статуса; эффективная
реализация возможностей работника; достойное вознаграждение за труд;
побуждение работника к изменению своей роли на службе; созданию климата
доверия; удовлетворенности трудом.
При этом ряд ученых, в числе которых М.А. Асланов, считают, что на
современном этапе целесообразно использовать именно современные
инновационные кадровые технологии [15], рисунок 7.
Инновационные
технологии
Технологии
формирования
персонала
Технологии
эффективности
кадровой работы
Ассесмент
Аутплейсмент
Аутсорсинг
Информационные технологии
Компетентностный подход
Процессный подход
Рисунок 7 - Инновационные кадровые технологии
Инновационная технология - технология процессного подхода, которая в
последнее время привлекает все большее внимание, поскольку в соответствие
со стандартом ИСО 9000–2011, «любая деятельность, в которой используются
ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как
процесс. Под кадровой инновацией понимают конечный результат внедрения
новшества, приводящей к изменению кадровой работы как объекта управления
и получению экономического, социального или другого вида эффекта. В свою
очередь под инновационными персонал-технологиями понимают введенные в
употребление новые или значительно улучшенные кадровые технологии.
Технология «ассессмент-центр», которая используется для отбора,
обучения и развития персонала и в настоящее время считается в развитых
26
странах одной из лучших процедур в оценке и подборе кадров [10, С.55-56].
Этот метод заключается в том, что работник выполняет ряд упражнений по
ключевым аспектам в деятельности, например, банковской деятельности в
соответствующей должности. При этом он проявляет свои знания, умения и
профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств
оценивается членами комиссии или работниками кадровой службы по
специально сформированным оценочным шкалам. На основании полученных
оценок делается вывод о степени пригодности кандидата к данной работе, о его
продвижении по службе и т.п. Количество участников ассессмент-центра
ограничено (4–12 человек), продолжительность процедур — один-три дня [53].
Аутсорсинг - заимствованное с английского языка слово, которое
дословно переводится как «использование чужих ресурсов». Суть этой
технологии в передаче органом на договорной основе каких-либо
непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или
физическому лицу), который является специалистом в данной области и
обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.
Среди основных административно-управленческих процессов,
передаваемых на аутсорсинг, в первую очередь являются процессы,
сопутствующие основной деятельности, в том числе внедрение новых
информационных технологий, организация подбора и обучения кадров,
предоставление услуг связи и т.п.;
Развитие информационных технологий позволяет решать в настоящее
время очень большой перечень задач в кадровом менеджменте, в том числе: а)
управление организационной структурой и штатным расписанием; б) кадровый
учёт; в) учёт рабочего времени; г) планирование должностного роста; д) работа
с кадровым резервом; е) система аттестации и т.п. [27];
В свою очередь компетентностный подход состоит в переходе от
концепции квалификации к концепции компетенций. В этом подходе
компетентность работника рассматривается как его оценки, от которого ждут
качественное выполнение обязанностей, что требует привлечения, как
27
различных личностных качеств, так и дополнительно приобретенных,
связанных и напрямую не связанных с профессией навыков. Компетенция не
может быть получена только в процессе академической подготовки. Ее
обнаружить, оценить, признать и развить можно только, находясь в процессе
профессиональной деятельности.
В кадровой работе при организации обучения и развития персонала в
современных кредитных организациях используется компетентностный подход,
применение которого связано, прежде всего, с решением очень сложной задачи
– оценкой эффективности деятельности работников в связи с необходимостью
построения адекватной компенсационной системы и для организации обучения
и развития персонала.
Эффективной кадровой технологией является «Центр оценки», при
реализации которой используется большое количество дополняющих друг
друга методов диагностического обследования персонала, позволяющих
получить наиболее полную информацию о персонале организации.
Кроме того, эффективными являются такие методы, как: «Анализ
кейсов»; «ассессмент-центр»; метод оценки «360 градусов» и «180 градусов»;
метод «экспертное заключение», предварительное тестирование и
предварительное собеседование, повышение квалификации дистанционно,
участие в видеоконференциях, круглых столах и т.д.
При этом в фундаменте системы стратегического развития персонала
организации лежит корпоративная модель компетенций. Она позволяет
унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты
поведения, основу для подбора, профессионального обучения, оценки
и продвижения сотрудников. Ее базовым понятием является компетенция –
набор факторов, включающий: деловые и личностные качества; знания;
умения; навыки, необходимые сотрудникам для успешного выполнения своей
работы. Иными словами- это показатели, с помощью которых возможна оценка
эффективности работы сотрудника. С учетом вышеизложенных отличий в
сфере деятельности банков, а также то, что их деятельность не ограничивается
28
в современное время границами РФ, а их финансовые возможности чаще всего
больше иных организаций, в процессе организации обучения и развития многие
используют зарубежный опыт в сфере обучения и развития персонала.
При этом современное профессиональное развитие персонала в
кредитных организациях предполагает использование активных методов
обучения сотрудников, основанное на внедрении в процесс их обучения и
развития современных кадровых технологий, и в первую очередь, таких как
компьютерные и информационные технологии, а также современные методы
обучения и развития персонала. В РФ банках начали использовать обучение по
методам: Shadowing; Secondment, Buddying [7, С. 393-395].
Метод обучения «Shadowing», что в переводе с английского означает
«быть тенью», заключается в прикреплении к работающему сотруднику
другого работника - «тени», желающего занимать такую же должность. У
такого прикрепленного сотрудника появляется возможность подробно изучить
все функции и действия, выполняемые в течение дня работающим
специалистом, получить информацию об особенностях выбранной должности.
Этот метод используется часто для принятия на работу перспективных
студентов вузов, что помогает им выявить и восполнить пробелы в знаниях.
В переводе с английского метод обучения «Secondment» означает
«командирование». Он часто используется для ротации персонала при
организации ритейловых точек продаж экспресс-кредитов. В нем используется
временное перемещение сотрудника, что способствует возможности понять
специфику работы, перенять навыки для повышения эффективности работы
собственной точки экспресс-выдачи кредитов [7, С. 393-395].
В переводе с английского метод «Buddying» означает «приятель». Он
заключается в прикреплении к ведущему специалисту банка сотрудника,
которого он должен обучать и контролировать, что по своей сути напоминает
наше наставничество. В банках этот метод дает хорошие результаты при
применении к сотрудникам, претендующих работать на ведущих
29
аналитических должностях, для их обучения специализированным
компьютерным программам, позволяющим анализировать данные банка.
В этом случае руководитель структурного подразделения с помощью
сотрудника, к которому прикрепляется новичок, получает возможность
оценить его способности к обучению, выработать рекомендации по его
использованию и способе контроля его работы в будущем.
Одновременно следует отметить, что внедрение системы развития
персонала банка подразумевает повышения качества, предоставляемых услуг.
В связи с этим во многих кредитных организациях вводятся специальные
регламенты кадровой работы, проводится постоянный и эффективный
мониторинг деятельности по их профессиональному развитию,
разрабатываются эффективные методы мотивации к повышению уровня
образования, которые должны стать необходимым элементом кадровой
стратегии развития каждого российского банка в 2015–2016 г.г. [7, С. 393-395].
Таким образом, из исследований, проведенных в рамках главы 1, следует:
- под персоналом организации понимают личный состав организации, в
который входят все наемные работники (за исключением лиц, работающих на
основе гражданско-правового договора подряда), а также собственники и
совладельцы организации, если они в ней работают;
- управление персоналом осуществляется на основе системы управления
им, в которую должны входить: постановка целей; определение функций;
формирование вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей
между руководителями и специалистами при выработке, обосновании,
принятии и реализации решений в части управления персоналом; создание
организационной структуры управления персоналом;
- одними из подсистем системы управления персоналом являются
системы образования и развития персонала. Процесс организации обучения и
развития персонала представляет собой целую систему многоаспектных
действий;
30
- в ходе организации обучения и развития персонала организации
необходимо учитывать 10 основных моментов:
1) процесс обучения и развития будет эффективен, если создать системы
обучения и развития персонала по следующему алгоритму: разработка
стратегии обучения и развитие персонала; создание структурного
подразделения, отвечающего за обучение и развитие персонала; подбор
тренеров; реализация мероприятий по обучению и развитию персонала; оценка
результатов обучения и развития персонала;
2) необходимо учитывать контекст, специфику и потребности
организации (каждая организация уникальна), в зависимости от которых
определяют цели и содержание управления образованием и развитием
персонала. При этом, по мере становления организации принимаются решения:
о степени развернутости систем образования и развития персоналом; об этапах
их внедрения; рисках, которые необходимо учесть; о численности кадров и их
квалификации, для чего реализуются специальные программы;
3) общий подход к организации обучения и развития персонала
заключается в том, что должен быть сформирован кадровый резерв, сделан
прогноз: возможного увольнения работников; выхода на пенсию и т.д., на
основании чего готовится им замена, и в первую очередь занимавших
ключевые позиции;
4) поиск модели систем обучения и развития персонала, которые
принесут наибольший эффект. В формировании таких систем должны
участвовать не только подразделения по управлению персоналом, но и
руководитель организации, а также руководители подразделений;
5) система обучения и развития трудового персонала должна включать:
требования к персоналу, основанные на системе ценностей организации;
модели компетенций сотрудников; профессиональные стандарты;
установленный уровень текущей профессиональной эффективности кандидатов
(достижения целей) и степень их мотивации. При этом фундаментальным
инструментом работы с персоналом является именно модель компетенций, так
31
как она оказывает влияние на такие области им управления как его оценка,
подбор и расстановка персонала, управление карьерой, его обучение и
развитие, трансляцию корпоративной культуры;
6) у организации должны быть источники привлечения сотрудников,
обладающих высоким потенциалом развития, и чем их будет больше
использовано, тем больше шансов развить сотрудника необходимой
компетентности;
7) необходимо использовать современные кадровые технологии для
оценки компетентности работников;
8) формирование систем обучения и развития персонала является
непрерывным процессом, поэтому программы обучения и развития трудового
потенциала работника являются индивидуальными с мероприятиями для
повышения уровня его квалификации. Необходимо также планировать какие
технологии и методы будут применены при их реализации;
9) по окончанию выбора инструментов оценки персонала, образования и
развития персонала, важно определить: какова будет система мотивации
участников программ обучения и развития персонала;
10) при разработке программ необходимо определить критерии
эффективности реализованных программ, которым является набор
инструментов для их корректировки в случае необходимости.
При этом системы обучения и развития персонала должны: быть
направленными на достижение целей организации; отвечать ее культурным
особенностям; строиться на основе принципов меритократии; быть
актуальными и справедливыми, прозрачными и понятными персоналу.
32
Глава 2. Анализ организации системы обучения и развития
персонала в ПАО «Банк «Екатеринбург»
2.1 Краткая характеристика ПАО «Банк «Екатеринбург» и его
деятельности
Открытое акционерное общество «Екатеринбургский муниципальный
банк» (банк «Екатеринбург») была зарегистрирована 25.11.1994 г., действует
на основании лицензии ЦБ №3161. Головной офис банка располагается по
адресу: 620014, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, 13. В настоящее время это
Публичное акционерное общество «Екатеринбургский муниципальный банк»
или сокращенно ПАО «Банк «Екатеринбург» (далее – банк) [36],
осуществляющее свою деятельность на территории г. Екатеринбурга. Банк не
имеет филиалов и представительств ни на территории РФ, ни за её пределами, а
имеет сеть из 6 офисов в разных районах города и 78 банкоматов в черте
города. Он является одной из 22 федеральных и региональных банков,
действующих в 2016 г. на территории Свердловской области.
При этом банк руководствуется: законодательством РФ; нормативными
актами Центрального Банка РФ (Банка России); Уставом банка; Положением,
решениями органов управления банка; внутрибанковскими нормативными
документами, принятыми в соответствии с действующим законодательством.
Основными направлениями его деятельности являются розничное
кредитование, обслуживание и кредитование организаций из сфер:
строительства; операций с недвижимостью; торговли; транспорта, а также
обслуживание различных муниципальных организации (бюджетных) и
предприятий. Значительным источником фондирования банка являются
средства населения. Акционерами банка сегодня являются муниципальные
власти г. Екатеринбурга — 29,29% и 5 физических лиц – 68,96%, а оставшиеся
1,55% приходится на акционеров-миноритариев. Активы нетто банка по
состоянию на сентябрь 2016 г. 9 200, 5 млн. рублей.
На основании приказа Банка России от 27.12.2014 г. № ОД-3691 «О
признании кредитных организаций значимыми на рынке платежных услуг»