54
Объективность принимаемых решений позволяет эффективно
управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям.
Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать
постоянный прыток в такую организацию высококвалифицированных и
талантливых технических специалистов, и административных работников.
Функциональная департаментализация – это процесс деления
организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко
определенную, конкретную задачу и обязанности.
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке
персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные
характеристики и черты того или иного подразделения соответствуют наиболее
важным направлениям деятельности всей организации.
Поскольку размер гостиницы достаточно велик, основные
функциональные отделы подразделяются на более мелкие функциональные
подразделения, как видно в соответствии с рисунком 4. Они называются
вторичными или производными. Основная цель – максимально использовать
преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом
необходимо соблюдать известную осторожность, чтобы такой отдел не ставили
бы свои собственные цели выше общих целей гостиницы.
3.2 Исследование претензионной работы и работы с жалобами клиентов в
гостинице «Марриотт Гранд-отель»
В гостинице «Марриотт Гранд-отель» проводится анализ «пиков»
конфликтов в течение года, т. е. их сезонность. Данный анализ позволяет
морально подготовить персонал к возможным неприятностям в ходе работы, а
также выработать комплекс мер по избеганию конфликтов и их
минимизированию.
Данные для составления сезонного отчета по конфликтам с гостями
собираются отделом по работе с клиентами. Любой конфликт с гостем
55
фиксируется сотрудником службы и гостем (по желанию) в специальном бланке
и по окончанию месяца, передается в вышеуказанный отдел.
Все конфликты, произошедшие за месяц, суммируются по их причинам,
дате и участникам, в результате чего в гостинице выявляют «пики» конфликтных
ситуаций относительно сезона, основные проблемы в работе гостиницы и ее
сотрудников, а также «конфликтных» гостей, в зависимости от цели их приезда.
Это также хорошая возможность выявить плохо работающих или не
справляющихся со своей работой сотрудников, для принятия дальнейших мер по
отношению к ним, с целью улучшить работу той или иной службы.
Для того чтобы исключить вариант сокрытия конфликтной ситуации
сотрудником, менеджер службы вводит санкции, включающие в себя штрафы,
выговоры и т. д.
Для выявления подобных ситуаций менеджер неожиданно в процессе
проживания или выписки того или иного гостя интересуется, как на его взгляд
работают сотрудники данной службы, были ли у него проблемы во время
проживания.
Конечно, невозможно опросить каждого проживающего в гостинице
человека, но именно момент неожиданности подобного опроса позволяет
сотруднику понять, насколько важно быть честным и соблюдать правила.
Здесь стоит заметить, что в гостинице «Марриотт Гранд-отель» менеджер
не всегда обязательно наказывает сотрудника, делает ему замечания, даже если
конфликт выявлен и доказана вина работника. Руководитель выясняет причину
случившегося, показывает, в чем состояла ошибка сотрудника, и как надо было
ее избежать. Уже в случае повторения подобной ситуации, работник получает
первое предупреждение и, при дальнейшем игнорировании, – штраф.
В 2016 году службой по работе с клиентами гостиницы был проведен
общий подсчет недовольств и жалоб гостей в течение года, и составлен график,
отображающий «пиковые» конфликтные месяцы. Полученные данные
отображены на рисунке 5.
56
Рисунок 5 – Сезонность возникновения конфликтных ситуаций
в «Марриотт Гранд-отель» за 2016 год. [составлено автором]
Видно, что максимальное количество конфликтных ситуаций приходится
на летние месяцы, в период заездов больших групп отдыхающих, после чего
происходит резкий спад, с постепенным возрастанием в начале года, в зимний
период, во время заездов бизнес-делегаций и других групп.
Подобная ситуация связана с тем, что в столицу большинство гостей (как
иностранцев, так и россиян из других городов) пребывают провести отпуск или
навестить родственников в период с мая по октябрь. В это время гостиница
может просто не справиться с потоком гостей и в работе ее служб появляются
недочеты и сбои, в результате чего возрастает недовольство проживающих.
Конфликтные ситуации продолжают сохраняться с октября до конца декабря, во
время заездов иностранцев, предпочитающих отдыхать в России осенью.
Начиная с января и вплоть до конца апреля ситуация с конфликтами в гостинице
идет на спад в связи с невысокой загрузкой иностранными туристами. Таким
образом, основной «пиковой» точкой конфликтности в гостинице «Марриотт
Гранд-отель» может считаться летний период, как максимально
привлекательный для туристов из России и заграницы.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Сезонность возникновения конфликтных
ситуаций
Сезонность
возникновения
конфликтных ситуаций
57
Благодаря применению информационных технологий гостинице «Золотое
кольцо» удается зарегистрировать каждую жалобу клиента и превратить ее в
стимул дальнейшего повышения качества сервиса, а также избежать
чрезмерного учащения гарантийных случаев.
Жалобы регистрируются централизованно в корпоративной гостиничной
сети, так что руководство гостиницы получает возможность проанализировать
их и выявить причины, порождающие недовольство клиентов. Благодаря этой
схеме очень быстро выявляются повторные жалобы на один и тот же недостаток,
имеющий место в гостинице, - например, на недружелюбное отношение
персонала бюро регистрации или на плохую уборку в номерах. В таком случае
немедленно проводится работа с менеджерами, в чьей компетенции находятся
эти слабые места. Благодаря электронной программе компания получает
возможность индивидуализировать обслуживание каждого постояльца.
Сотрудник отеля может получить сведения о предпочтениях конкретного
клиента и учесть их.
После регистрации поступившего обращения от гостя в базе данных
гостиницы далее представитель службы приема и размещения обрабатывает
поступившую жалобу в несколько основных этапов:
1.Выяснение ситуации (учитывается мнение не только гостя, но также
сотрудника гостиницы, обслуживающего гостя), определив обоснованность
поступившей жалобы.
2.Понимание причин появления жалобы.
Формирование плана корректирующих действий. Прежде всего,
применяются меры для устранения недовольства со стороны клиента, а затем
действия для совершенствования рабочих процессов – для профилактики
аналогичных проблем в дальнейшем.
3.Определение степени удовлетворенности гостя – насколько ему подошли
предложенные меры для устранения проблемы.
В данном процессе главное правило гостиницы «Марриотт Гранд-отель» –
не оставлять клиента и его проблему без внимания, выясняют причину данной
58
проблемы, устранив непосредственно их и другие выявленные недостатки в
предоставлении услуг. В гостинице считают, что худшее в отношениях с гостем
– это его уход. Когда гость жалуется, он дает шанс гостинице продолжить
отношения с ним и повод усовершенствовать работу. Если претензия
урегулирована и гость удовлетворен, он, как правило, сохраняет отношения с
гостиницей; более того, его доверие повышается, и сотрудничество может
продолжаться в течение долгого времени.
В гостинице разработана инструкция, где изложена модель поведения при
конфликтной ситуации для сотрудников (приложение 5).
В гостинице также проводится «управление онлайн-репутацией»,
поскольку владелец гостиницы «Марриотт Гранд-отель» понимает, что для отеля
негативные отзывы на веб-сайтах могут стать настоящей проблемой.
Алгоритм работы в гостинице с негативными отзывами на сайтах, к
примеру, таких известных, как booking.com, tripadvisor.ru имеет следующий вид:
1. Поблагодарить за то, что человек потратил время, чтобы оставить отзыв.
2. Сначала отметить все положительные моменты в комментарии –
привлечь внимание читателей к ним, а не к отрицательным пунктам.
3. Дать знать, что гостиницу огорчает то, что постоялец удовлетворен не
на 100%. Этот клиент и будущие клиенты должны знать, что это для гостиницы
нетипичный случай.
4. Принести извинения за все справедливые жалобы. Клиент ждет от
гостиницы именно извинений.
5. Объяснить, какие шаги в гостинице намерены предпринять по поводу
жалобы, чтобы ситуация не повторилась.
6. Предоставить другой канал для продолжения обсуждения. Не нужно
продолжить спор с отдельным постояльцем, поскольку, скорее всего, дискуссия
отобьет у потенциальных клиентов желание бронировать номер в гостинице.
Поэтому далее просят клиента позвонить в гостиницу, чтобы можно было
персонально выслушать его комментарии и рассмотреть жалобы.
59
Таким образом, используя вышесказанный алгоритм, у потенциальных
клиентов сложится впечатление, что в гостинице действительно заботятся о
каждом постояльце.
Также недавно гостиница «Марриотт Гранд-отель» перешла на
качественно иной уровень, оперативно реагируя на посты своих гостей в
реальном мире. Twitter одного из постояльцев содержал жалобу о
предоставленном номере: «Ура, я в «Марриотт Гранд-отель», приехал на
выставку RIM WES 2010. Правда, мне дали самый плохой номер в отеле». Как
же он был шокирован, когда всего пару минут спустя обнаружил под дверью
записку от менеджера гостиницы с извинениями и предложением перевести его
на следующий день в номер с видом на бассейн.
Другой постоялец, также прибывший на технологическую конференцию,
вскользь упомянул о своем желании выпить холодного пива. Администрация
гостиницы узнала в нем довольно влиятельного блогера и решила сделать так,
чтобы пребывание в отеле стало незабываемым, преподнеся ему и его друзьям в
подарок ящик пива, когда они сидели на внутреннем дворике отеля. Мало того,
что в гостинице создали себе положительный имидж в глазах этих клиентов, но
и повысили их лояльность к своей сети. В гостинице также смогли значительно
улучшить свою репутацию, благодаря тому, что эти клиенты подробно
описывали свои впечатления в постах, которые затем стремительно
распространялись по сети благодаря репостам, блогерам и традиционным медиа.
Из этого следует то, что жалующийся гость может стать лучшим клиентом,
если ему предложат нечто большее, чем простое решение его проблем.
Например, если постоянный посетитель ресторана гостиницы утверждает, что
блюдо подали холодным, и официант взамен принесет ему горячее, это означает,
что клиент будет удовлетворен, но это не означает, что он посетит гостиницу еще
раз.
Однако если это горячее блюдо подали к столу с бесплатным напитком,
десертом-комплиментом после трапезы и личными извинениями от менеджера
ресторана, он будет возвращаться сюда снова и снова и рассказывать об этом
60
своим друзьям. Социальные медиа могут дать новый заряд тактике
«сверхпоощрения». В гостинице применяют данную тактику, поскольку даже
самые незначительные упоминания в Интернете о подобных акциях, будут
способствовать росту репутации гостиницы, как активно заботящейся о своих
гостях и способной пойти на всё, чтобы сделать им приятное.
Однако негативные отзывы гостиницей отслеживаются только на
нескольких сайтах, таких как Booking.com и Tripadvisor.ru и социальной сети
Twitter.
На данный момент в интернете существуют сотни источников, которые
собирают информацию об опыте гостей в гостиницах.
Кроме общеизвестных порталов в мире, существует огромное количество
локальных сайтов, на которых гости пишут о своих впечатлениях после
пребывания в отеле. Для России это могут быть сайты tophotels.ru,
komandirovka.ru, 2r.ru и другие. Помимо сайтов, которые ориентированы на сбор
отзывов, следует не забывать о форумах, блогах и социальных сетях (Vk.com,
Ok.ru, Facebook.com), где группы по интересам могут обсуждать отель.
Например, сообщества и форумы компаний, которые занимаются организацией
праздников или корпоративных мероприятий также делятся впечатлениями о
работе с отелем. Это не может не влиять на репутацию, а, следовательно, на
продажи отеля.
Степень доверия к человеку в интернете сейчас выше, чем степень доверия
к рекламной деятельности компании или организации и это, в первую очередь,
касается сервисных предприятий, к которым относится отель.
On-line репутация отеля зависит от новостей рынка, отзывов клиентов,
бывших сотрудников, общения на форумах, в блогах (рис.6) [33].
61
Рисунок 6 - Факторы, влияющие на on-line репутацию
гостиницы
Игнорирование этой информации может сейчас очень дорого обойтись
отелю. В среднем, отелю нужно анализировать отзывы на 15-20 сайтах, которые
собирают до 95% отзывов об отеле. Это, конечно, требует времени и ресурсов. В
последнее время все чаще отелям приходится нанимать сотрудника,
ответственного за работу с отзывами, социальными сетями, форумами и т.д. Тем
не менее, это актуальная необходимость в наш цифровой век.
3.3 Рекомендации по совершенствованию системы работы с жалобами
клиентов в гостинице «Марриотт Гранд-отель»
Так как качество удовлетворения жалоб гостей зависит от того, насколько
качественно реализуются функции управления человеческими ресурсами в
отеле, предложенная основная часть рекомендаций направлена на их (функций
УЧР) совершенствование. Рекомендации составлялись на основе мнений
менеджеров по работе персоналом, руководителя службы приема и размещения,
пожеланий сотрудников гостиницы «Золотое кольцо» и проведенного
теоретического анализа.
– Увеличение штата сотрудников подразделений, непосредственно
контактирующих с гостями и участвующих в удовлетворении их жалоб, а
именно службы приема и размещения, банкетной службы, службы питания.
Необходимость в большем количестве сотрудников существует только во время
большой загруженности отеля (летние месяцы), поэтому необходимо подбирать
62
временный персонал (срочный договор найма). Данный персонал можно
подбирать, используя учебные заведения, с которыми сотрудничает гостиница,
аутсорсинг или временные перемещения внутри компании. Необходимость
найма дополнительного персонала подтверждается проведенным исследованием
службы по работе с клиентами в гостинице, а именно полученными данными,
отображающими «пиковые» конфликтные месяцы.
– Долгосрочное планирование. Для усовершенствования процедуры
работы с жалобами гостей, службе по работе с персоналом необходимо
планировать потребность в сотрудниках в долгосрочной перспективе.
Необходимо определить в какие периоды какое количество персонала
необходимо отелю, какой квалификацией должен обладать персонал, определить
способы найма и отбора персонала.
– Проведение психологического тестирования. Поскольку одной из
главных стратегических целей гостиницы на данный момент является
повышение качества предоставляемого сервиса, необходимо обратить внимание
в первую очередь на персонал, который контактируют с гостями отеля. На основе
проведенного исследования негативных отзывов гостей, выявлено, что одной из
основных проблем является обслуживание гостей персоналом гостиницы –
персонал был некомпетентен во многих случаях и невежлив, неучтив. При
отборе контактного персонала рекомендуется проводить личностные и
межличностные тесты, позволяющие оценить личностные качества кандидатов,
такие как жизненная позиция, уровень коммуникабельности,
стрессоустойчивости, клиентоориентированности и т.д. Рекомендуемые
методики: Sixteen Personality Factor Questionnaire; MMPI; личностный опросник
Айзенка; тест Т. Лири (Rees, 2010).
– Совершенствование тренинга «Правила работы с жалобами гостей».
– Для увеличения уровня уверенности персонала в нестандартных
ситуациях необходимо внедрять тренинги-кейсы, на которых сотрудники могли
бы разбирать сложные случаи. Для сотрудников должен предлагаться кейс
(нестандартная ситуация, жалоба гостя), а они в команде должны найти выход и
63
решение. Такие тренинги развивают чувство команды и взаимопомощи среди
коллектива, что необходимо для качественного удовлетворения жалоб гостей.
– Внедрение оценки результатов обучения. Для того чтобы тренинги и
обучение проходило наиболее результативно, необходимо, чтобы как
обучающая сторона, так и обучаемая, давали оценку и делились впечатлениями
от пройденного. Персонал в свою очередь сможет указать на действенность того
или иного тренинга и высказать свои пожелания. Для менеджера по обучению и
развитию необходимо понимать, насколько успешно был пройден тренинг
сотрудниками и были ли усвоены полученные знания. Процедуру оценки
тренингов и обучения, как со стороны персонала, так и со стороны менеджера по
обучению необходимо проводить по истечению некоторого времени, например,
недели. Это необходимо для того, чтобы все знания усвоились, и чтобы была
возможность проверить новые полученные знания во время выполнения
обязанностей. Если же период времени увеличить до месяца, то полученные
знания могут забыться сотрудниками.
– Внедрение материальных способов стимулирования
инициативности персонала в удовлетворении жалоб гостей. Например, возможен
следующий способ стимулирования: внедрение оценки персонала по количеству
довольных гостей и удовлетворенных жалоб и премирование согласно данному
показателю. В оценке персонала могут помогать как гости (включение в опрос
гостей вопроса: «Кого из сотрудников отеля Вы бы выделили за помощь и
качественное обслуживание во время проживания?»), так и наблюдения коллег
и руководителя отдела. Материальное стимулирование побудило бы их к более
качественному удовлетворению жалоб гостей. Однако необходимо помнить, что
персонал должен понимать, за что именно его поощряют.
Что касается on-line репутации гостиницы, предлагаем следующие
рекомендации:
В гостинице необходимо применять системы – агрегаторы, которые в
автоматическом режиме отслеживают все упоминание об отеле в интернет и
отправляют сводный отчет сотруднику отеля. Это занимает в десятки раз меньше