34
ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ С ЖАЛОБАМИ И
ПРЕТЕНЗИЯМИ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
2.1 Проблема жалоб в гостиничном предприятии
Конфликтные ситуации в отеле встречаются достаточно часто. В
психологии гостиничного обслуживания выделена категория "трудных гостей",
которые в большинстве своем и генерируют конфликтные ситуации.
Исследования показывают, что:
1) один недовольный потребитель рассказывает о своем негативном
опыте потребления услуги в среднем десяти потенциальным клиентам;
2) для гостиницы привлечение одного нового клиента обходится
примерно в пять раз дороже, чем издержки на удержание существующего
клиента;
3) большинство гостиниц тратят 95% времени на совершенствование
услуги и только 5% времени — на понимание причин и источников недовольства
клиентов;
4) необходимо получить 12 положительных впечатлений от
обслуживания в гостинице, чтобы забыть одно негативное.
Все это говорит о том, что при планировании маркетингового бюджета
необходимо учесть финансовые, временные и эмоциональные издержки на
работу с клиентами-жалобщиками. Западные маркетологи с грустью замечают,
что, несмотря на все усилия поставщиков услуг, жалобы клиентов — это
неизбежное явление.
Работа с этими жалобами является одной из функций маркетолога,
работающего в гостиничной сфере, или специального менеджера по управлению
жалобами. С одной стороны, работа с негативными отзывами — это
эмоционально неприятное и иногда даже опасное в юридическом отношении
занятие. Со стратегической точки зрения, клиенты-жалобщики снижают
маркетинговую эффективность гостиницы с помощью запуска сарафанного
35
радио: они рассказывают о своем негативном опыте многочисленным
потребителям при личном общении и с помощью СМИ, в том числе Интернета.
Работа с жалобами клиентов требует существенных материальных и
временных затрат: услугу фактически приходится продавать повторно. Кроме
того, жалобы могут деморализовать контактный персонал, не подготовленный к
взаимодействию с недовольными клиентами.
Работа в гостиничном бизнесе предполагает умение решать любые
ситуации, не доводя их до конфликта. Несмотря на то, что не всегда
представляется возможным подготовить сотрудника гостиницы к внештатным
ситуациям, он четко должен представлять, как себя вести, чтобы удовлетворить
жалобу клиента и не испортить имидж отеля или впечатление гостя о городе.
Будь то большая гостиница или мини-отель, жалобы должны решаться
одинаково.
Все жалобы гостей можно классифицировать на 4 группы:
1. Жалобы на мебель или оборудование (не работает кондиционер,
телевизор и т.п.);
2. Жалобы на обращение сотрудников гостиницы;
3. Жалобы на обслуживание;
4. Жалобы, связанные с непредвиденными обстоятельствами.
Если у разных людей спросить об одной и той же гостинице, все они
скажут что-то особенное. Сколько людей – столько мнений. Каждое из этих
мнений обусловлено тем, насколько устроили человека условия проживания,
персонал, стоят ли предоставляемые услуги требуемым суммам. Конечно, это
зависит и от того, что ищет клиент. То, что не устроит одного, может быть
находкой для другого.
На что может жаловаться турист? В первую очередь на высокую стоимость
гостиниц, которые действительно заслуженно называются первоклассными.
Всем хочется жить в прекрасных условиях, но не всегда на это есть средства.
Автолюбители жалуются на то, что не всякая гостиница имеет личную
стоянку. Владелец транспортного средства вынужден тратить средства на
36
стоянку, хотя сейчас уже не так необычно и невиданно для гостиницы иметь
личную стоянку.
Гости города, которые не успели поселиться в гостиницах, расположенных
в центре города, вынуждены пожить вдали от шумного центра. Это вызывает
множество трудностей. Человек, который привык жить в центре города, когда до
любого необходимого места в городе подать рукой, не может привыкнуть к тому,
что теперь до цивилизации необходимо добираться в течение часа.
Одной из самых распространенных жалоб является жалоба на
недобросовестный персонал. Не всегда эта недобросовестность заключается в
каком-то нарушении или не выполнении своих обязанностей. Чаще всего, люди,
работают неплохо, но не соблюдают обычных норм этикета или относятся к
клиентам пренебрежительно.
Многие клиенты жалуются на то, что к приезжим относятся
неуважительно иногда даже хамят. Такие инциденты происходят исключительно
потому, что в качестве персонала в некоторые гостиницы набираются люди, не
подготовленные к данной работе и возможно просто невоспитанные. Такой
персонал необходимо увольнять потому, что от клиентов постоянно поступают
жалобы и гостиница приобретает не очень хорошую славу.
Кроме перечисленных существуют и другие жалобы, но они не так
распространены и происходят они по личному недосмотру владельцев
отдельных гостиниц. Подбирая такой персонал, они рискуют потерять
большинство клиентов. Ведь отдыхающему человеку меньше всего нужны
проблемы, связанные с недоработками гостиницы, в которой они живут.
Статистикой выявлены типичные жалобы клиентов на пребывание в
гостиницах среднего ценового сектора (расположенные в порядке убывания
частоты):
недостаточно внимательное отношение персонала;
неготовность номера к заселению;
невыполнение обязательства по бронированию номера;
отсутствие ощущения безопасности в целом в отеле и в номере;
37
некомфортная температура в номере;
повышенный уровень шума;
некомфортная кровать;
проблемы с водоснабжением (грязная вода, горячая вода, нет воды);
высокие цены;
медленное обслуживание.
Половина списка имеет отношение к службе эксплуатации. Служба
эксплуатации должна обеспечивать мелкий ремонт по строительной и
отделочной части, стабильную работу инженерных систем и мелкий ремонт
мебели или ее замену.
Недооценить важность хорошо налаженной работы службы эксплуатации
просто невозможно. Гость может иметь различные требования к сервису и
спектру предоставляемых услуг, но комфортная температура, тишина и вода –
нужны абсолютно всем без исключения! Нужно понимать, что никакие усилия
отдела продаж и бронирования не заставят вернуться гостя туда, где ему было
холодно/жарко, где он слышал соседей по номеру и ему мешали спать, и где не
было воды или она была слишком холодная/ горячая.
Для того чтобы отелю избавиться от половины жалоб клиентов, всего лишь
нужно наладить работу службы эксплуатации. А ведь сделать это намного
проще, чем наладить, например, канал продаж, потому что в этом деле нет ни
конкурентов, ни внешних факторов, ни неопределенности.
В брошюре каждого отеля написано «Приветливый персонал», но ведь
никто не пишет «У нас тепло, тихо и есть вода». Наличие минимального
бытового комфорта предполагается априори.
Сложно поменять отношение к эксплуатации. Нет прямой зависимости
между работой сантехника и количеством проданных номеров. Но если
посмотреть на вопрос глобально, то именно служба эксплуатации в лице
сантехника сохраняет привлекательность номера для гостя.
38
2.2 Действия работников гостиничного предприятия при поступлении
жалоб
Систему управления жалобами клиентов можно представить в общем виде
(в соответствии с рисунком 1).
Рисунок 1. Система управления жалобами клиентов
Система работы с клиентами-жалобщиками в литературе по маркетингу
услуг получила название «восстановление услуги» (service recovery). Имеются в
виду действия по воссозданию стандартов обслуживания, обещанных клиенту и
продвигаемых компанией.
Схематически система восстановления услуги (система управления
жалобами) состоит из четырех элементов: потребителя, контактного персонала,
посредников и менеджера по работе с жалобами.
Целью применения системы является поиск и исправление причин
потребительской неудовлетворенности процессом обслуживания. Если
контактный персонал не может решить проблему своими силами, он должен
позвать на помощь менеджера по работе с жалобами клиентов, часто клиенты
сами просят менеджера вмешаться. Коммуникациям между клиентом-
жалобщиком и менеджером по управлению жалобами могут помогать или
препятствовать посредники — менеджеры различного уровня управления,
стоящие между контактным персоналом и главным менеджером по работе с
39
жалобами. Они могут умышленно или неумышленно («испорченный телефон»)
скрывать или искажать информацию о произошедшем инциденте, опасаясь
наказания со стороны начальства.
Дж. Бэйтсон и Д. Хоффман провели достаточно интересное исследование
эффективности различных стратегий восстановления услуги (в соответствии с
рисунком 2).
Рисунок 2. Стратегии восстановления услуги и их
эффективность
Они попросили респондентов оценить восемь стратегий, в том числе
стратегию «никаких действий», по десятибалльной шкале Лайкерта (очень плохо
— очень хорошо). Затем испытуемые должны были указать, намерены ли они
продолжать пользоваться услугами поставщика после применения каждой из
этих стратегий. Примечательно, что более 51% респондентов намерены и дальше
покупать услугу в случае, если фирма не позаботилась о ее восстановлении.
Маркетологи предлагают шесть основных стратегий по работе с жалобами
клиентов.
1. Организованная система поощрения жалоб. Поскольку, как уже было
сказано выше, клиенты часто молчат или выражают жалобы третьим лицам,
необходимо создать организованную систему сбора жалоб. Один из
проверенных способов решения этой задачи — широко известная с советских
времен жалобная книга. Современные технологии позволяют заменить ее call-
центрами и специально выделенной электронной почтой. Понять потребителей
помогут и маркетинговые исследования: анкетирование, фокус-группы,
40
нетнография, изучение критических случаев. С помощью этих инструментов
фирма может организовать систему сбора жалоб для последующего анализа с
целью выявления корней проблемы и выработки действий по ее недопущению в
будущем.
2. Система анализа жалоб. Система анализа жалоб позволяет найти
уязвимые места в процессе обслуживания и причины недовольства клиентов. На
основе анализа маркетологи рекомендуют составлять блок-схемы, своеобразный
инженерный чертеж услуги, где обозначается, кто и что делает в процессе
обслуживания клиента. К. Лавлок рекомендует на таких схемах буквами F (fail)
и D (delay) обозначать места, где существуют потенциальные угрозы провала и
задержки процесса обслуживания.
3. Анализ затрат. Достаточно полезно сравнивать затраты на привлечение
новых клиентов и на удержание существующих. О разнице между ними должны
знать не только маркетологи, но и контактный персонал. Для этого необходима
отлаженная система коммуникаций внутри гостиницы и культура доверия,
понимания и командной работы.
4. Скорость решения жалоб клиентов. Исследователи психологии
поведения потребителей-жалобщиков обнаружили, что клиент, проблему
которого быстро решили, является более лояльным, чем клиент, у которого не
возникало жалоб в процессе обслуживания. Таким образом, скорость
реагирования на жалобы клиента является маркетинговым инструментом.
5. Тренинг контактного персонала. Контактный персонал не сможет
быстро отреагировать на жалобу клиента, если не знает, как вести себя при
провале обслуживания. Следовательно, необходимо обучить сотрудников
принципам поведения в такой ситуации и стратегиям восстановления качества
обслуживания, принятым в гостинице.
6. Делегирование полномочий контактному персоналу. Самый простой тип
поведения персонала в проблемной ситуации — переадресация проблемы
менеджеру. Однако один человек не сможет справиться со всеми жалобами,
поступающими от клиентов. Поэтому специалисты рекомендуют в решении
41
проблем с жалобами предоставлять контактному персоналу свободу действий,
т.е. делегировать полномочия. Выделяют три уровня свободы принятия решений
сотрудником. Рутинная свобода предполагает существование перечня действий,
из которых можно выбирать самостоятельно. При креативной свободе персонал
самостоятельно создает список возможных действий для решения проблемы.
Наконец, девиантная свобода предполагает выполнение экстраординарных
действий, не входящих в рутинные или креативные списки и не предписанных
менеджером. Сотрудник может, например, отвезти на своей машине
опаздывающего клиента из гостиницы в аэропорт. Противники системы
делегирования полномочий в гостиницах указывают на такие ее недостатки, как
рост издержек и отклонение от стандартного процесса обслуживания.
Сторонники указывают на рост потребительской удовлетворенности, появление
положительных отзывов и обнаружение дополнительных резервов для
качественного обслуживания клиентов. Современная концепция делегирования
полномочий (enfranchisement) предполагает систему материального поощрения
за экстраординарные действия по решению проблем клиента. Однако росту
эффективности такой системы мешает категория потребителей, которых
называют «клиенты-террористы». Это лица, выходящие за рамки
цивилизованного поведения во время потребления услуги. Они умышленно
создают проблемные ситуации в процессе обслуживания, чтобы получить
преимущества от системы делегирования полномочий и стратегий
восстановления услуги. Примером здесь могут служить героини фильма
«Сердцеедки», которые в результате искусственно созданных проблем с
обслуживанием («стеклышко в обеденном блюде» и «скользкий пол в холле
гостиницы») получают бесплатный ужин в ресторане и бесплатный номер
«люкс» в пятизвездочном отеле. Нейтрализовать «клиентов-террористов»
помогает фейс-контроль, скрытое наблюдение, наличие охранника в зале или
табличка «Как честная гостиница мы вправе отказать в обслуживании
некоторым клиентам».
42
В общем виде, решение конфликтов, связанных с жалобами клиентов в
гостиницах можно сгруппировать в 4 этапа:
1. Проявить внимательность, дать клиенту выговориться, выслушать и
вникнуть в суть его претензий, их причину. Такой личностно-ориентированный
подход практикуют сейчас многие отели международного класса. Даже самую
мелкую волну недовольства нужно воспринимать серьезно, без намеков и
высказываний о ее мелочности, несущественности. Клиент должен
почувствовать свою уникальность для отеля, поэтому следует избегать
обобщающих сравнений и ссылок на проблемы других. Жалобы клиента не
имеют личностной ориентации, отель не должен принимать его недовольство на
свой счет. Менеджеру по работе с клиентами нельзя вступать в спор, следует
постараться найти побольше пунктов, по которым он может выразить свое
согласие. Каждое его "да, конечно", перевесит десятки справедливых
противопоставляемых аргументов. Он должен сохранять дружелюбие, по
возможности внешне и внутренне, всем своим видом показывая понимание
важности вопроса. Нет необходимости переходить на эмоциональный уровень
клиента, даже если кажется, что в таком состоянии он не услышит тихих,
спокойных, но уверенных слов. Чтобы четче выяснить, в чем собственно
проблема, менеджер должен уточнить, правильно ли он понял, что клиент
жалуется, но то-то и то-то. Если решение проблемы не в его компетенции,
следует предоставить информацию ответственному лицу и держать клиента в
курсе событий.
2. Нельзя блокировать информационный поток. Просто выслушать
проблему мало, важно убедить клиента, что его уведомляют о каждом этапе
решения вопроса. Считается хорошим тоном информировать руководство о
случившемся при клиенте. Если же связаться с дирекцией нет возможности,
следует поставить клиента в известность о том, как быстро смогут начать решать
его проблему, каким путем.
3. Клиент должен получить прямое подтверждение от менеджера или
руководителя. Менеджер должен сообщить, что информация рассмотрена,
43
извиниться за сложившуюся ситуацию и предложить бонусную компенсацию,
если найти решение невозможно. Бонусом может быть скидка на стоимость
проживания, предоставление номера классом выше за ту же стоимость,
бесплатный трансфер. Если масштаб проблемы очень большой, может быть
предложено бесплатное проживание. При возникновении нерешаемой проблемы
Генеральный директор обязательно должен быть поставлен в известность.
4. Проблема любой сложности должна решаться максимум в течении
суток. Уведомление Генерального директора должно фиксироваться в журнале,
у клиента необходимо уточнить, решился ли его вопрос.
Статистика показывает, что все осложнения после жалоб возникали
именно из-за несоблюдения этих несложных правил. Там, где избегают
халатности в решении конфликтных ситуаций, наблюдается повышение
рейтинга и репутации отеля у постоянных клиентов.
Далее рассмотрим причины возникновения письменных жалоб и способы
их разрешения.
2.3 Причины возникновения письменных жалоб и способы их разрешения
Возникшее недоразумение с клиентами гостиница пытается решить на
месте. Для этого гостю следует обратиться к сотруднику отеля, который обладает
возможностями и полномочиями незамедлительно решить проблему. Если это
невозможно, то гостю необходимо зафиксировать факт нарушения своих прав,
оформив претензию соответствующим образом:
1) претензия должна быть оформлена в двух экземплярах;
2) не следует преувеличивать того, что произошло;
3) сначала указывается то, что было обещано и оплачено, затем то, что
реально предоставлено;
4) желательно перечислить служащих, грубо или недобросовестно
выполнявших свои обязанности, а также тех, кто пытался помочь в решении
возникшей проблемы;