рядовым сотрудникам (приказ, постановка задач, убеждение, поддержка,
контроль, кризисная коммуникация) и от рядовых сотрудников к руководству
(отчет, запрос, служебная записка, собрание трудового коллектива).
- Горизонтальные коммуникационные потоки – между равными по рангу
членами организации (межличностная коммуникация, обмен мнениями,
собрание, беседа).
- Внешние коммуникационные потоки –любые сообщения, связанные с
пересечением условной границы организации (статьи, интервью, выставки,
презентации, пресс-конференции, пресс-релизы).
В процессе общения в коллективе создается своеобразный общий банк
идей, способов и приемов решения конкретных задач, которые используются в
совместной деятельности для решения новых задач. Взаимодействия
руководителей подразделений ресторана «Прованс» с подчиненными тоже есть
межличностные отношения. То есть руководители подразделений принимают
решения на своем уровне с учетом возможностей работников своего
подразделения.
Для анализа системы межличностных отношений в ресторана «Прованс»
проведено исследование благоприятности психологического климата в
коллективе и удовлетворенности сотрудников ресторана различными аспектами
трудовой деятельности.
В качестве методов исследования были выбраны опрос в форме
анкетирования. В опросе участвовало 27 респондентов (17 женщин, 10
мужчин). Заданные им вопросы указаны в анкете (приложение 1).
Расчет результатов велся в процентах. Общее количество опрошенных
бралось за 100% и методом уравнения находился нужный процент
опрошенных. Выборка простая случайная. Множество всех единиц
совокупности, обладающих определенным признаком и подлежащих изучению,
носит в статистике название генеральной совокупности.
При разработке исследования принималось во внимание, что работа -
деятельность человека, приносящая пользу обществу, за которую он получает
34
денежное вознаграждение, а также вся деятельность, которой он занимается
(общение в коллективе, праздники, неформальные мероприятия и так далее).
При этом на уровень конфликтности значительно влияет степень
удовлетворенности работника различными факторами трудовой деятельности:
профессиональные обязанности, интерес к работе, условия труда,
самореализация, профессиональное совершенствование, возможность
служебного роста, степень осведомленности о перспективах и результатах
своей работы, микроклимат в коллективе, неформальное общение и прочее.
Результаты анализа исследования представлены на рисунке 4-9.
Рисунок 4 Необходимость повышения квалификации
33 % (9 человек) опрошенных сотрудников считают, что нуждаются в
повышении квалификации (рис. 5). При этом из этих 9 сотрудников считают,
что им предоставляется такая возможность только 2. То есть, 26% от всего
количества опрошенных не имеют возможности для повышения квалификации
на данном рабочем месте. Данный фактор отрицательно сказывается на
возможности сотрудников самореализоваться на рабочем месте и может
являться для них одним из факторов неудовлетворенности трудом, что
повышает уровень конфликтности в коллективе.
Эффективность деятельности ресторана «Прованс» напрямую зависит от
профессионализма его сотрудников. Уровень профессионализма, в свою
очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных
знаний сотрудников, интеллектуального потенциала ресторана. Для развития
интеллектуального потенциала необходимы постоянные и значительные
33%
67%
Считают, что нуждаются в
повышении квалификации
Считают, что не нуждаются
в повышении
квалификации
35
инвестиции в «человеческий капитал», повышение квалификации сотрудников.
Готовы сменить место работы 27 % опрошенных сотрудников. То есть
практически тридцать процентов опрошенных по различным причинам могут
уйти с текущего места работы в другие организации. Данный факт нуждается в
анализе и обязательном внимании руководства, так как нестабильность кадров
значительно усложняет управляемость коллективом.
Кроме того, ресторан «Прованс» может потерять ценных сотрудников с
уникальным опытом, знаниями и навыками.
Также, по мнению исследователей, перед уходом из ресторана снижается
эффективность увольняющегося работника т.к. снижается мотивация и
ответственность за результат, что также негативно сказывается на деятельности
всего ресторана «Прованс».
Среди причин желания сменить место работы можно выделить наличие
на новом месте (рис. 5): более высокой оплаты труда (40%), более престижной
должности (30 %), хорошего коллектива (20%).
Рисунок 5 Причины желания смены работы
То есть, помимо заработной платы и престижа, наличие хорошего
коллектива и взаимоотношения с коллегами и руководством является одним из
важнейших критериев удовлетворенности сотрудников своей работой.
22 % опрошенных считают, что недовольны качеством планирования и
координации в ресторане «Прованс» (рис. 6).
Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению
конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой степени
22%
78%
Считают, что имеют
возможность повышения
квалификации
Считают, что не имеют
возможности повышения
квалификации
36
координации и эффективного планирования. Организованный коллектив
отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Наличие
проблем в качестве планирования и координации может являться
дестабилизирующим аспектом.
Рисунок 6 Качество планирования и координации работы
37 % сотрудников считают, что не могут открыто высказывать
непосредственному руководителю свои идеи и предложения (рис. 7).
Рисунок 7 Возможность открыто высказывать свое мнение
руководителю
Страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по
должности, отсутствие возможности для проявления инициативы, стремление
руководителя к единовластию и проявлению компетенции во всех вопросах
лежит в основе абсолютного большинства конфликтов в рабочих коллективах.
Наличие данных факторов парализует систему открытых взаимоотношений,
создает враждебную атмосферу.
72 % опрошенных отмечают существование конфликтов в коллективе, но
сменить свой коллектив хотели бы лишь 27 %, как было видно из предыдущего
76%
24%
Работа планируется и
координируется хорошо
Работа планируется и
координируется не
достаточно хорошо
63%
37%
Могут открыто высказывать
свои идеи и предложения
Не могут открыто
высказывать свои идеи и
предложения
37
вопроса.
Исследования показывают, что люди более удовлетворены своей работой,
если у них есть коллеги-друзья. Дружеские отношения в коллективе повышают
удовлетворенность сотрудников своей работой более, чем вполовину. Друзья на
работе формируют крепкую сеть социальной поддержки друг друга, причем как
лично, так и профессионально. В опрашиваемом коллективе считают, что
имеют друзей среди коллег – 76 % опрошенных.
Также сотрудникам было предложены отметить из приведенного списка
те факторы, которые вызывают у них наибольшую тревогу и повышают
конфликтность в коллективе. Результаты показали, что наибольшую
озабоченность в коллективе вызывают:
- возможность доведения своего мнения до руководства (26%),
- взаимоотношения в коллективе (19 %),
- взаимоотношения с руководством (19%),
- условия труда и трудовая дисциплина (по 11 %) (рис. 8).
Рисунок 8 Источники озабоченности в коллективе
Отсутствие возможности открыто высказывать свое мнение служит
дестабилизирующим фактором, затрудняет коммуникацию между
руководителем и подчиненными, что негативно сказывается на эффективности
рабочего процесса и настрое всего коллектива. Этот факт может действовать
как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять
ситуацию или точки зрения других.
40%
50%
10%
0%
0%
0% 0%
0%
Информирование коллектива
Возможность доведения своего
мнения до руководства
Моральное стимулирование не
нужно
Состояние трудовой дисциплины
Условия труда
Взаимоотношения в коллективе
38
Озабоченность взаимоотношениями с руководством говорит о
необходимости уделения внимания эффективности управления и возможной
смене стиля руководства. Бездействие ресторана «Прованс» в улучшении
условий труда также может являться конфликтогенным фактором.
Наличие проблем в выявленных областях может привести к
непродуктивным, конкурентным отношениям между сотрудниками, к
отсутствию стремления к сотрудничеству, чувству обиды,
неудовлетворенности и плохому настроению, текучести кадров.
При этом для сотрудников наиболее важными аспектами работы
являются (рис. 8): интересная работа (20%), уровень зарплаты (19 %), хороший
коллектив (19%), отношение с руководством (15 %).
Рисунок 9 Наиболее важные аспекты трудовой деятельности
Благоприятный психологический климат в коллективе является
фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала.
Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не
только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от
сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей
эмоциональной атмосферы. Эмоциональный настрой, доминирующие
настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом
влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и
коллективного.
Согласно оценке сотрудниками психологической атмосферы в коллективе
были получены следующие показатели (таблица 2). Результат представляем как
8%
28%
11%
11%
20%
19%
3%
Информирование
коллектива
Возможность доведения
своего мнения до
руководства
Состояние трудовой
дисциплины
39
средне арифметические из выборок.
Таблица 2
Результат анализа психологической атмосферы
Благоприятность климата в
коллективе
Неблагоприятность климата в
коллективе
Характеристика
Итоговый
балл
Характеристика
Итоговый
балл
1. Дружелюбие
4
Враждебность
4
2. Согласие
3
Несогласие
5
3. Удовлетворенность
4
Неудовлетворенность
4
4. Продуктивность
5
Непродуктивность
3
5. Теплота
4
Холодность
4
6. Сотрудничество
5
Несогласованность
3
7. Взаимоподдержка
5
Недоброжелательность
3
8. Увлеченность
6
Равнодушие
2
9. Занимательность
7
Скука
1
10. Успешность
7
Безуспешность
1
итого
50
итого
30
Определим процентное соотношение из 80 возможных балов и получим
процент благоприятного климата- 62,5% и 37,5% - процент оценки климата как
неблагоприятного (рис. 10).
Рисунок 10 Оценка благоприятности/неблагоприятности климата
В итоге получаем, что межличностные отношения в коллективе
определяются как благоприятные немногим более половины сотрудников.
Многие сотрудники считают свою работу интересной и не хотели бы менять
место работы. Также сотрудники имеют возможность и желание повышать
свою квалификацию по мере необходимости.
0
10
20
30
40
50
60
70
Благоприятный
климат; 62,5
Благоприятный
климат; 37,5
40
Однако у сотрудников ресторана «Прованс» существует достаточно
высокая степень социальной напряженности в коллективе. Присутствует общая
неудовлетворенность персонала ресторана «Прованс» различными сторонами
их трудовой деятельности, что может быть вызвано недостаточно эффективной
организацией труда, системой стимулирования и мотивирования, неверно
выбранной политикой руководства и другими факторами.
В ресторана «Прованс», как и в любой другой организации совместной
деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление
разногласий в разных формах взаимодействия.
Представляется необходимым сформировать некоторую систему
индикаторов проблемных ситуаций, в которую входит:
1. Организация всевозможных мониторингов;
2. Организация бесед непосредственно с руководством отделов и
подразделений, а также с рядовыми работниками;
3. Политика открытого диалога.
Последний индикатор представляет собой ситуацию, когда какая-либо
проблемная ситуация не доходит до конфликтной, а выясняется всеми
участвующими сторонами. Хотя для этого требуется организовать очень
доверительные отношения в трудовом коллективе посредством создания
хорошей корпоративной культуры, эффективности всего менеджмента, а также
определённого стиля культуры.
Наиболее частым случаем является то, что конфликт возникает между
управляющими средним звеном. В большинстве ситуаций служащие занимают
позицию нейтралитета. Важно отметить, что в ресторане «Прованс» конфликты
происходят с периодичностью 1-2 раза в неделю в среднем.
Обобщая проведенное исследование можно выделить следующие типы
конфликтов, характерных для коллектива ресторана «Прованс»:
1. Конфликты между подразделениями ресторана «Прованс». Среди их
причин можно выделить:
- неэффективное планирование,
41
- нарушения принципов организации,
- нарушения взаимодействия между подразделениями,
- ошибки в процессе подбора и расстановке кадров и прочее.
Урегулирование внутриорганизационных конфликтов, с одной стороны,
лежит в плоскости административно-процессуального регламентирования, с
другой - в плоскости неформальных норм и отношений, компенсирующих
недостатки формальной организации.
Разрешение и предотвращение таких конфликтов возможно посредством
оптимизации деловых процессов, внедрения административных регламентов,
регламентации профессиональной служебной деятельности государственных
служащих.
2. Межличностные конфликты: между руководителем и подчиненными,
между подчиненными.
Среди основных причин конфликтов, согласно результатом опроса были
названы несогласие с действиями коллег по рабочим вопросам (44% ) и
несогласие с действиями и решениями руководства (42 %).
Особенности возникновения межличностных конфликтов в данной
организации обусловлены рядом объективных и субъективных условий и
факторов, влияющий на уровень конфликтности в коллективах. Объективными
условиями и факторами выступают:
- социально-экономические условия;
- условия деятельности организации;
- тип организации;
- особенности организационно-управленческой структуры.
К субъективным факторам, определяющим в дальнейшем
психологические методы профилактики межличностных конфликтов относятся:
особенности межличностных отношений в коллективе, опосредованных
совместной трудовой деятельностью и индивидуально-психологическими
особенностями сотрудников коллективов.
Основные претензии руководителей к подчиненным связаны с
42
недостаточным проявлением активности работников по выполнению
должностных обязанностей.
Кроме того, как и в любой другой организации, в ресторана «Прованс»
работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все
прошли жесткий отбор по большому количеству критериев, каждый работник
считает свою кандидатуру самой достойной. Однако коллектив устанавливает
нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым
неформальной группой. В процессе адаптации каждый работник сам для себя
выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения
конфликта.
Такие конфликты вне сферы влияния ресторана «Прованс», руководство
лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на
решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;
В некоторых случаях руководитель вынужден принимать
дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах
подчиненных. В данном случае группа может ответить изменением отношения
к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность
труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих
решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.
Систему межличностных отношений в ресторане «Прованс» можно
охарактеризовать следующим образом:
- отношения в коллективе оцениваются как благоприятные немногим
более половины сотрудников,
- наличие социальной напряженности в коллективе,
- наличие неудовлетворенности персонала различными сторонами их
трудовой деятельности,
- недовольство качеством планирования и координации в организации,
- затруднение с возможностью открыто высказывать непосредственному
руководителю свои идеи и предложения,
- не всегда верная политика руководства, неэффективный стиль
43