64
Окончание таблицы 4
19
Обратная связь с
сотрудниками
Ср
09.03.18
Пн
20.06.18
74
88,8
Шеф-
Повар
[25%];
Руководи-
тель отдела
кадров
[25%];
Руководи-
тель отдела
маркетинга
[25%]
20
Анализ результатов
работ после внедрения
проекта
Вт
21.06.18
Пн
27.06.18
5
40
16;17;
18;
19
Главный
бухгалтер
21
Анализ
удовлетворенности
трудом
производственных
рабочих
Вт
21.06.18
Пн
27.06.18
5
60
16;17;
18;
19
Руководитель
отдела
кадров
[75%];
Руководитель
отдела
маркетинга
[75%]
22
Анализ
производительности
труда
Вт
21.06.18
Пн
27.06.18
5
60
16;17;
18;
19
Шеф-
Повар
[75%];
Коммерчес-
кий директор
23
Закрытие проекта,
публичное подведение
итогов, благодарность
за содействие
Вт
28.06.18
Пн
04.07.18
5
20
20;21;
22
Коммерчес-
кий
директор;
Директор
филиала
Представленный проект состоит из 23 мероприятий. Данное количество
мероприятий является оптимальным для проведения проекта.
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных
рекомендаций по совершенствованию службы питания гостиницы
Марриотт Ройял Аврора
Учитывая все предложенные мероприятия, необходимо представить
бюджет проекта. Рассчитаем инвестиционные затраты проекта в таблице.
Рассчитаем доплату в размере двукратной часовой ставки оплаты труда
65
сотрудника за участие в работах проекта. Среднемесячное количество рабочих
часов в 2018 г. составит 163,75 часа.
Надбавки за работу по выполнению мероприятий проекта:
Директор филиала: 60000/163,75*2=183,21 руб.;
Главный бухгалтер: 35000/163,75*2=106,87 руб.;
Руководитель отдела кадров: 30000/163,75*2=91,60 руб.;
Коммерческий директор: 45000/163,75*2=139,97 руб.;
Шеф-повар: 45000/163,75*2=139,97
Руководитель отдела маркетинга: 30000/163,75*2=91,60
Строительная бригада: 120000/544*8=27,57*3 чел=82,72
Таблица 5 – Расходы на предложенные мероприятия
№
Наименование
мероприятия
Состав затрат
Сумма,
руб.
1
Анализ экономических
показателей за 2016-
2017г.г.
Доплата главному бухгалтеру:
106,87*40=4274,8
4274,8
2
Анализ внешней и
внутренней среды
организации
Доплата руководителю отдела
маркетинга: 91,6*40=3664
3664
3
Анализ существующей
системы мотивации
персонала
Доплата руководителю отдела
кадров: 91,6*40=3664
3664
4
Анализ
производительности труда
Доплата начальнику
производства: 40*139,97=5598,8
Доплата руководителю отдела
маркетинга: 20*91,6=1832
7430,8
5
Кадровый аудит
Доплата руководителю отдела
кадров: 91,6*40=3664
3664
6
Расчет бюджета
Доплата главному бухгалтеру:
8*106,87=854,96 Доплата
коммерческому директору:
8*139,97=1119,76
2529,68
7
Назначение проектной
группы
Доплата руководителю отдела
кадров: 8*91,6=732,8
732,8
8
Разработка программ
материального
стимулирования
обслуживающего
персонала
Доплата руководителю отдела
кадров: 64*91,6=5862,4
5862,4
66
Продолжение таблицы 5
9
Разработка программ
нематериального
стимулирования
обслуживающего
персонала
Доплата руководителю отдела
маркетинга: 64*91,6=5862,4
5862,4
10
Мониторинг необходимого
оборудования и ПО
Доплата коммерческому
директору: 64*139,97=8958,08
8958,08
11
План оборудования зоны
отдыха
Доплата руководителю отдела
маркетинга: 40*91,6=3664
Доплата начальнику по
производству: 40*139,97=5598,8
9262,8
12
Утверждение проекта
Доплата генеральному
директору:
16*290,07=4641,12
Доплата директору филиала
16*183,21=2931,36
7572,48
13
Обсуждение с линейными
руководителями новых
программ
Доплата руководителю отдела
маркетинга: 12*91,6=1099,2
Доплата руководителю отдела
кадров: 12*91,6=1099,2
2198,4
14
Проведение инструктажей
с рабочим персоналом
Доплата руководителю отдела
маркетинга: 12*91,6=1099,2
Доплата руководителю отдела
кадров: 12*91,6=1099,2
2198,4
15
Информирование
производственных
рабочих об условиях
конкурса «Лучший
работник» (Конкурс
проводится в 4
номинациях:
профессионал, опора и
авторитет,
совершенствование
производства,
перспектива)
Доплата начальнику по
производству:
8*139,97=1119,76
Доплата руководителю отдела
маркетинга: 16*91,6=1465,6
2585,36
16
Оборудование зоны
отдыха
120000
120000
17
Заключение договоров
Доплата коммерческому
директору: 160*139,97=22395,2
22395,2
18
Подведение итогов
конкурса «Лучший
работник»
Доплата начальнику по
производству:
12*139,97=1679,64
Доплата руководителю отдела
маркетинга: 12*91,6=1099,2
2778,84
67
Окончание таблицы 5
19
Обратная связь с
сотрудниками
Доплата начальнику по
производству:
29,6*139,97=4143,11
Доплата руководителю отдела
маркетинга: 29,6*91,6=2711,36
9565,83
Доплата руководителю отдела
кадров: 29,6*91,6=2711,36
20
Анализ результатов работ
после внедрения проекта
Доплата главному бухгалтеру:
106,87*40=4274,8
4274,8
21
Анализ удовлетворенности
трудом производственных
рабочих
Доплата руководителю отдела
маркетинга: 30*91,6=2748
5496
22
Анализ
производительности труда
Доплата руководителю отдела
кадров: 30*91,6=2748
Доплата начальнику по
производству: 30*139,97=4199,1
Доплата коммерческому
директору: 30*139,97=4199,1
8398,2
23
Закрытие проекта,
публичное подведение
итогов, благодарность за
содействие
Доплата коммерческому
директору: 10*139,97=1399,7
Доплата директору филиала:
10*183,21=1832,1
3231,8
ИТОГО:
246046,11
Смета затрат на осуществление проектных мероприятий сети
ресторанов Марриотт Ройял Аврора представлена в таблицах 6-9.
Таблица 6– Смета инвестиционных затрат на осуществление
проектных мероприятий сети ресторанов Марриотт Ройял Аврора
№
Наименование
январь
февраль
март
июнь
ИТОГО
1
Анализ экономических
показателей за 2016-
2017 г.г.
4274,8
4274,8
2
Анализ внешней и
внутренней среды
организации
3664
3664
3
Анализ существующей
системы мотивации
персонала
3664
3664
Продолжение таблицы 6
68
4
Анализ
производительности
труда
7430,8
7430,8
5
Кадровый аудит
3664
3664
6
Расчет бюджета
1974,72
1974,72
7
Назначение проектной
группы
732,8
732,8
8
Разработка программ
материального
5862,4
5862,4
стимулирования
обслуживающего
персонала
9
Разработка программ
нематериального
стимулирования
обслуживающего
персонала
5862,4
5862,4
10
Мониторинг
необходимого
оборудования и ПО
8958,08
8958,08
11
План оборудования
зоны отдыха
9262,8
9262,8
12
Утверждение проекта
7572,48
7572,48
13
Обсуждение с
линейными
руководителями новых
программ
2198,4
2198,4
14
Проведение
инструктажей с
рабочим персоналом
2198,4
2198,4
15
Информирование
производственных
рабочих об
условиях конкурса
«Лучший работник»
(Конкурс
проводится в 4
номинациях:
профессионал,
опора и авторитет,
совершенствование
производства,
перспектива)
2585,36
2585,36
69
Окончание таблицы 6
16
Оборудование зоны
отдыха
120000
120000
17
Заключение договоров
22395,2
22395,2
18
Подведение
итогов конкурса
«Лучший
работник»
2778,84
2778,84
19
Обратная связь с
сотрудниками
9565,83
9565,83
20
Анализ результатов
работ после
внедрения проекта
4274
,8
4274,8
21
Анализ
удовлетворенности
5496
5496
трудом
производственных
рабочих
22
Анализ
производительности
труда
8398
,2
8398,2
23
Закрытие проекта,
публичное подведение
итогов, благодарность
за содействие
3231
,8
3231,8
ИТОГО:
46088
166212,6
12344,67
21400,
8
246046,1
Инвестиционные вложения требуются в первом, втором, третьем и
шестом месяце реализации проекта. Наибольшие вложения потребуются во
втором месяце проекта. Денежные средства на осуществление мероприятия
должны перечисляться на начало месяца, в котором запланирована работа.
Таблица 7 – Смета эксплуатационных затрат на осуществление
проектных мероприятий сети ресторанов Марриотт Ройял Аврора
№
Наименование
мероприятия
Состав затрат, руб.
Сумма, руб.
1
Закупка мебели в зону
отдыха
Стоимость мебели: 50000
50000
70
Окончание таблицы 7
2
Закупка оборудования и
необходимого ПО
Стоимость ПО: 20000
20000
3
Получение и обработка
обратной связи
Доплата руководителю
отдела маркетинга:
16*91,6=1465,6 Доплата
руководителю отдела
кадров: 16*91,6=1465,6
2931,2
4
Подведение итогов
проекта
Доплата руководителю
отдела маркетинга:
8*91,6=732,8
732,8
Итого
73664
Таблица 8 - Смета эксплуатационных затрат на осуществление
проектных мероприятий ресторанов Марриотт Ройял Аврора
№
Наименование
январь
февраль
март
апрел
ь
май
июнь
1
Закупка мебели в
зону отдыха
50000
2
Закупка
оборудования и
необходимого ПО
20000
3
Получение и
обработка обратной
связи
2931,2
4
Подведение итогов
проекта
732,8
ИТОГО
70000
3664
Эксплуатационные затраты на осуществление проектных мероприятий
составляют 73664 рубля. В таблице 9 приведена календарная смета
эксплуатационных затрат.
71
Таблица 9 - Смета эксплуатационных и инвестиционных затрат на
осуществление проектных мероприятий сети ресторанов Марриотт
Ройял Аврора
№
Наименование
январь
феврал
ь
март
июнь
ИТОГО
1
Инвестиционные
затраты
46088
166212,
6
12344,
67
21400,8
246046
2
Эксплуатационные
затраты
0
70000
0
3664
73664
ИТОГО
46088
236212,
6
12344,
67
25064,8
319710
Прибыль ресторана за 2016 год составила 7839200 рублей.
Рассчитаем экономический эффект, который получит компания после
внедрения предлагаемых мероприятий. Предположим, что предложенные
мероприятия увеличат прибыль компании на 5 % в течение года со дня
внедрения проекта.
Увеличение объема прибыли рассчитывается по формуле 1:
∆ПР = ПР * 5/100% (1)
где ∆ ПР - планируемый уровень прибыли организации, тыс. р.; ∆ПР =
7839200*5/100 = 391960 руб.
Общие расходы на реализацию проекта составят 319710рублей.
З = 319710рублей
Рассчитаем экономическую эффективность от предложенных
мероприятий по формуле 2:
Р = (∆ ПР–З)/З (2)
где З - общие затраты,
∆ ПР - планируемый уровень прибыли организации.
Р = 391960 – 319710/319710= 0,23 (23%)
Срок окупаемости проекта рассчитывается по формуле 3:
Т= З/∆ ПР, (3)
где К – капитальные вложения, П – годовая прибыль.
72
Срок окупаемости проекта для ресторана составит:
319710/391960=0,82года (10 месяцев).
Выводы по разделу
На сегодняшний день целью сети ресторанов Марриотт Ройял Аврора
является получение максимальной прибыли, за счет обеспечения
максимального качества еды и обслуживания. Для достижения данной цели
был разработан проект по повышению качества обслуживания в ресторане
Марриотт Ройял Аврора.
Главными движущими силами, объясняющими стремление компании
улучшить качество обслуживания посетителей, является потребность в
дополнительном стимулировании работников производства и уменьшение
временных потерь, связанных возвратом заказов и помех в оборудовании.
Среди основных сдерживающих сил можно выделить дополнительные затраты,
которые понесет компания при внедрении системы, а также отсутствие
заинтересованности и необходимых навыков.
Чем меньше срок окупаемости проекта, тем менее рискованным он
является. Отсюда следует, что предложенный проект по совершенствованию
качества сервиса, содержит в себе минимальные риски, так как проект окупится
в течении первых пяти месяцев и начнёт приносить прибыль.
Представленный проект состоит из 23 мероприятий. Данное количество
мероприятий является оптимальным для проведения проекта.
Общие затраты на осуществления проекта составят 319710 руб. В
четвертом и пятом месяце внедрения проекта затраты не требуются. Затраты по
проведению мероприятий начисляются на месяц начала проведения работ.
Данный проект нацелен на совершенствование качества обслуживания и
является эффективным. Срок окупаемости проекта 10 месяцев.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Услуги предприятия питания в гостинице являются наиболее
востребованными, после услуги предоставления номеров, следовательно,
можно отметить, что для успешного функционирования предприятия питания
при гостинице, его деятельность обязана соответствовать необходимым
требованиям, стандартам и нормам [38].
В процессе исследования предприятия питания при гостинице была
достигнута поставленная цель и решены основные задачи работы.
В ходе анализа деятельности ресторана при гостинице Марриотт Ройял
Аврора было выявлено множество факторов, которые положительно влияют на
работу и развитие предприятия питания и отеля в целом, но существует также
ряд недостатков и слабых мест ресторана.
Исходя из результатов анализа, следует сказать, что основные недочёты
деятельности ресторана обнаружены по таким направлениям деятельности как:
– некомпетентность персонала;
– высокие цены;
– медленное обслуживание;
– мало информации на сайте.
В данной работе было разработано несколько путей совершенствования
деятельности ресторана «Марриотт Ройял Аврора».
Главными движущими силами, объясняющими стремление компании
улучшить качество обслуживания посетителей, является потребность в
дополнительном стимулировании обслуживающего персонала и работников
производства, а также уменьшение временных потерь, связанных с возвратом
заказов и помех в оборудовании.
Среди основных сдерживающих сил можно выделить дополнительные
затраты, которые понесет компания при внедрении системы, а также отсутствие
заинтересованности и необходимых навыков.