54
Расчёт экономической эффективности производится следующим обра-
зом. Исходя из количества посадочных мест и планировки лобби-бара, меро-
приятие рассчитывалось не на полную посадку, а на 14 человек, поскольку, как
правило, полной посадки не бывает и размеры помещения не позволяют прово-
дить подобные мероприятия для большого количества человек.
Для расчёта трат на закупку продуктов был составлен лист закупки, в
котором указано требуемое количество продуктов для приготовления 1 блюда,
необходимое количество порций для проведения одного «Детского часа» и ко-
личество/цена продуктов представленные в продаже. Для организации питания
детей были рассчитаны траты на покупку продуктов следующих блюд: котлеты
куриные, отварной картофель, хлеб, бананы. Исходя из расчётов, стоимость за-
трат на приготовление данных блюд будет составлять 3 900 тнг.
В листе закупке не были учтены затраты на приготовление салата из се-
зонных овощей и чая, т.к. данное блюдо и напиток уже есть в меню кофейни.
Их цены с уже включёнными расходами и наценкой (чай 200 гр./1 000 тнг. и са-
лат 140 гр./ 800 тнг.) будут учитываться в расчёте себестоимости организации
питания и продажной цены пригласительного билета.
Также для развлечения детей, как говорилось ранее, будет приглашён
аниматор из центра праздников и творчества «Киви Клуб». Стоимость услуг
аниматора составляет 11 000 тнг.
Таблица 7
Полная стоимость организации «Детского часа»
для 14 человек
Статья расходов
Сумма, тнг
Закупка продуктов
3900
Анимация
11000
Салат из сезонных овощей
1200
Чай
1200
Итого: 17 300 тнг
Реализация второй рекомендации позволит повысить эффективность
общения с клиентами, снизить число конфликтных ситуаций. Рекомендация
направлена на совершенствование работы с жалобами.
55
Нами предлагается шесть основных стратегий по работе с жалобами
клиентов в барах гостиницы «Relax».
1. Организованная система поощрения жалоб. Поскольку клиенты часто
молчат или выражают жалобы третьим лицам, необходимо создать организо-
ванную систему сбора жалоб. В настоящее время в гостинице «Relax» применя-
ется один из проверенных способов решения этой задачи — широко известная с
советских времен жалобная книга. Однако, современные технологии позволяют
заменить ее call-центрами и специально выделенной электронной почтой. По-
нять потребителей помогут и маркетинговые исследования: анкетирование, фо-
кус-группы, изучение критических случаев
72
.
С помощью этих инструментов ресторан и бар исследуемого отеля мо-
гут организовать систему сбора жалоб для последующего анализа с целью вы-
явления корней проблемы и выработки действий по ее недопущению в буду-
щем.
2. Система анализа жалоб. Система анализа жалоб позволяет найти уяз-
вимые места в процессе обслуживания и причины недовольства клиентов. На
основе анализа нами рекомендуется составлять блок-схемы, своеобразный ин-
женерный чертеж услуги, где обозначается, кто и что делает в процессе обслу-
живания клиента. К. Лавлок рекомендует на таких схемах буквами F (fail) и D
(delay) обозначать места, где существуют потенциальные угрозы провала и за-
держки процесса обслуживания
73
.
3. Анализ затрат. На наш взгляд, достаточно полезно сравнивать затраты
на привлечение новых клиентов и на удержание существующих. О разнице
между ними должны знать не только представители руководства отеля, но и
контактный персонал. Для этого необходима отлаженная система коммуника-
ций внутри ресторана и культура доверия, понимания и командной работы.
72
Рыжковский Б. Когда клиент голосует деньгами? // Управление компанией. - 2012. -
№ 7. – С. 91.
73
Лавлок К. Маркетинг услуг. — М.: Вильямс. 2015. – С. 201.
56
4. Скорость решения жалоб клиентов. Исследователи психологии пове-
дения потребителей жалобщиков обнаружили, что клиент, проблему которого
быстро решили, является более лояльным, чем клиент, у которого не возникало
жалоб в процессе обслуживания. Таким образом, скорость реагирования на жа-
лобы клиента является маркетинговым инструментом.
5. Тренинг контактного персонала. Контактный персонал не сможет
быстро отреагировать на жалобу клиента, если не знает, как вести себя при
провале обслуживания. Следовательно, необходимо обучить сотрудников гос-
тиницы «Relax» принципам поведения в такой ситуации и стратегиям восста-
новления качества обслуживания, принятым в отеле. Для этого рекомендуется
систематическое проведение тренингов персонала.
6. Делегирование полномочий контактному персоналу. Самый простой
тип поведения персонала в проблемной ситуации — переадресация проблемы
менеджеру (администратору ресторана или бара). Однако один человек не смо-
жет справиться со всеми жалобами, поступающими от клиентов. Поэтому, на
наш взгляд, в гостиницы «Relax» при решении проблем с жалобами целесооб-
разно предоставлять контактному персоналу большую свободу действий, то
есть делегировать полномочия. Выделяют три уровня свободы принятия реше-
ний сотрудником. Рутинная свобода предполагает существование перечня дей-
ствий, из которых можно выбирать самостоятельно. При креативной свободе
персонал самостоятельно создает список возможных действий для решения
проблемы. Наконец, девиантная свобода предполагает выполнение экстраорди-
нарных действий, не входящих в рутинные или креативные списки и не пред-
писанных менеджером. Сотрудник может, например, отвезти на своей машине
опаздывающего клиента из гостиницы в аэропорт. Противники системы деле-
гирования полномочий в сервисной организации указывают на такие ее недо-
статки, как рост издержек и отклонение от стандартного процесса обслужива-
ния. Сторонники указывают на рост потребительской удовлетворенности, по-
явление положительных отзывов и обнаружение дополнительных резервов для
качественного обслуживания клиентов. Мы придерживается концепции делеги-
57
рования полномочий (enfranchisement), которая предполагает систему матери-
ального поощрения за экстраординарные действия по решению проблем клиен-
та
74
.
Однако росту эффективности такой системы мешает категория потреби-
телей, которых называют «клиенты-террористы». Это лица, выходящие за рам-
ки цивилизованного поведения во время потребления услуги. Они умышленно
создают проблемные ситуации в процессе обслуживания, чтобы получить пре-
имущества от системы делегирования полномочий и стратегий восстановления
услуги. Примером здесь могут служить посетители баров, которые в результате
искусственно созданных проблем с обслуживанием («стеклышко в обеденном
блюде» и «скользкий пол в холле гостиницы») получают бесплатный ужин или
другой «бонус». В определенной степени нейтрализовать «клиентов-
террористов» в барах гостиницы «Relax» помогает фейсконтроль, скрытое
наблюдение, наличие охранника в зале. Кроме того, на наш взгляд, можно рас-
смотреть целесообразность размещения в зале таблички «Как частное предпри-
ятие мы вправе отказать в обслуживании некоторым клиентам».
Третья рекомендация касается повышения эффективности за контролем
работы официантов, барменов и другого персонала ресторана и бара.
Себестоимость алкогольных напитков в баре всегда достаточно высока,
и поэтому очевидна необходимость их строгого учета и контроля. Однако
именно этот сегмент ресторанного бизнеса учитывать и контролировать осо-
бенно сложно. На наш взгляд, для того, чтобы усилить контроль за сохранно-
стью материальных ценностей в ресторане и баре, целесообразно, кроме плано-
вых, проводить внеплановые проверки – инвентаризации. Внеплановые провер-
ки значительно повышают дисциплину персонала и эффективно снижают зло-
употребления персонала. Практика показывает, что при инвентаризации в барах
часто выявляется недостача самого дешёвого сорта и излишки самого дорогого:
наоборот не бывает никогда. Расшифровывается это как злоупотребления бар-
74
Пустынникова Ю.М. Формирование приверженности клиентов // Управление магазином.
2010. - № 1. – С. 23.
58
мена, пробивающего клиенту дорогой коньяк, а наливающего дешёвый. Воз-
можен также вариант, когда дорогой коньяк частично разбавляется дешёвым,
что приводит к тому же результату. Именно для выявления такого рода зло-
употреблений рекомендуется проводить внезапные внеплановые инвентариза-
ции.
Вместе с тем, проводя интерпретацию результатов инвентаризации, в
каждом конкретном случае следует включать здравый смысл и рассматривать
ситуацию в контексте. Сопутствующие внешние обстоятельства могут суще-
ственно скорректировать стандартные трактовки. Например, в баре обнаружи-
вается недостача того же алкоголя. Однако если такое произошло в первый раз,
а бармен работает уже 4 года, то злой умысел наименее вероятен. Скорее всего,
произошла ошибка при составлении накладных или при вводе данных. Хотя в
глобальной статистике такое происходит значительно реже, чем махинации
барменов, в данном случае очевидной представляется именно эта версия. С
другой стороны, не стоит исключать ни один из вариантов. Так, если при сле-
дующей инвентаризации недостача всплыла снова, то это может означать, что
недостача связана с действиями бармена.
Четвертая рекомендация направлена на оптимизацию расходов рестора-
на и бара. В современных условиях кризиса, когда бизнес должен работать с
максимальной отдачей, и постоянной прибылью сокращение затрат становится
первостепенной задачей, стоящей перед руководством и сотрудниками службы
питания гостиницы «Relax».
Нами предлагается внедрение системы СКБАРА - комплексное решение
всех вопросов, связанных с контролем розлива напитков в баре, качеством об-
служивания, внедрением и технической поддержкой бара. Системы СКБАРА:
ведут контроль налива и качества напитков; минимизируют издержки; форми-
руют отчетность о работе в режиме on-line.
СКБАРА eBarMan (электронный помощник бармена) - профессиональ-
ная система для помощи бармену в работе и контроля продаж алкогольных
напитков в баре. Основные плюсы использования eBarMan в баре:
59
1. Лояльность клиента: клиент будет знать, что алкоголь не размешан и
не разбавлен, что значительно повысит уровень доверия клиентов и поспособ-
ствует интенсивному увеличению уровня лояльности;
2. Контроль над продажей алкоголя: без проведения заказа по кассе, си-
стема ничего не нальет;
3. Увеличение скорости обслуживания: зачастую, забывая рецептуру
коктейлей, работники бара начинают искать рецепт в калькуляционной карте,
что значительно затягивает процесс обслуживания. С системой eBarMan барме-
ну
больше не нужно запоминать ингредиенты коктейлей - рецептуру подскажет
система;
4. Точность налива: точность налива обеспечивает контролирующее
кольцо, в которое встроен считывающий лазер;
5. Исключение хищений в баре: на этапе приема на работу, сразу можно
выявить сотрудника, который пришел за легкими деньгами.
Рисунок 8. Схема работы системы eBarMan
Принцип работы eBarMan следующий. Бутылки, находящиеся в баре,
оснащаются гейзерами с электронными микрочипами, что позволяет держать
60
алкоголь в закрытом для бармена доступе. Порция алкоголя строго соответ-
ствует пробитому чеку в системе автоматизации. При проливе коктейля систе-
ма служит «подсказкой» бармену - прольет четко в соответствии с рецептурой
и пропорциям. Функция приготовления коктейлей является главным помощни-
ком при работе с большим количеством клиентов. Если в процессе налива бу-
тылка закончилась, а порция еще не завершена, бармену отводится определен-
ное время, за которое он сможет заменить бутылку и долить оставшуюся часть.
Система запоминает до 500 брендов и позволяет установить любое ко-
личество порций на напиток.
В среднем контроль над продажами алкоголя увеличивает оборот на 10-
40 % (статистические данные из ресторанов, оборудованных системой СКБАРА
eBarMan). Система позволяет также сэкономить за фонде заработной платы, так
как при установке системы eBarMan: можно нанять на работу менее квалифи-
цированного бармена на оклад существенно ниже.
В таблице 8 представлена средняя стоимость внедрения СКБАРА eBar-
Man на 50 алкогольных позиций.
Таблица 8
Средняя стоимость внедрения СКБАРА eBarMan на 50 алкогольных
позиций в один бар
Состав оборудования
Кол-во
Стои-
мость,
тнг.
Итого,
тнг.
СКА БАРА eBarMan - высокотехнологичная система
контроля продаж алкогольных напитков
1
720000
720000
Гейзер - электронный гейзер-дозатор со встроенным
микрочипом
50
8000
40000
Термоусадка (1000 шт.)
1
20000
20000
Итого
780000
Средние затраты на СКБАРА eBarMan на 50 алкогольных позиций в один
бар составляют 780 000 тнг.
Для контроля розлива пива в барах гостиницы «Radisson Royal Moscow»
предлагается установить систему СКБАРА еВееr - интеллектуальная система
контроля продаж разливного пива. Система может контролировать до 15 кра-
нов. Устанавливается на существующую пивную систему бара, переделывать в
61
баре ничего не нужно. В среднем такую систему можно установить и настроить
за 1-2 рабочих дня. Для клиента в баре ничего не изменится, кроме качества
обслуживания.
Рисунок 9. Схема работы системы еВееr в баре
Основные плюсы использования еВееr в баре:
1. Лояльность клиента: клиент всегда будет знать, что пиво налито
именно то и в том объеме, что было заказано;
2. Контроль над продажей пива: пиво находится в закрытом доступе и
разлить его возможно только после заведения заказа в систему учета заведения;
3. Увеличение остатков: в каждой кеги всегда залито на 1,5-2 литра пива
больше, чем указано в объеме. За счет встроенного пеногасителя, при замене
кеги не требуется слив пива;
4. Увеличение скорости обслуживания: у бармена появляется возмож-
ность одновременно наливать несколько сортов пива и обслуживать несколько
клиентов.
62
С помощью решения СКБАРА еВееr один бармен может наливать одно-
временно все сорта пива в баре, используя специальные регулируемые пивные
подставки, и заниматься обслуживание других клиентов. Барменам не нужно
держать бокал в руке при наливе - розлив пива с системой еВееr полностью
автоматизирован: сразу же после заведения чека в систему автоматизации и по-
сле нажатия на кнопку системы на дисплее еВееr начнется розлив пива.
Одним нажатием на кнопку дисплея еВееr, розлив начнется автоматически, и
система перекроет поток после завершения заданных порций. В систему еВееr
установлен специально разработанный электронный Fob - детектор, который не
дает проходить воздуху и пене из кеги, тем самым устраняет самую значитель-
ную причину пенообразования.
В среднем контроль над продажами пива увеличивает оборот на 15-20 %
(статистические данные из ресторанов, оборудованных системой СКБАРА
еВееr). Увеличивает остатки за счет нейтрализации пены при смене кеги. При
замене кеги необходимо слить пену и еще некоторое количество пива - в сред-
нем потери составляют от 0,5 до 1 литра на кегу. Соответственно, при установ-
ке системы еВееr, экономится порядка 3,5-5% пива с каждой кеги.
В таблице 9 представлена средняя стоимость внедрения СКБАРА еВееr
на 5 кранов в один бар.
Таблица 9
Средняя стоимость внедрения СКБАРА еВееr на 5 кранов в
один бар
Состав оборудования
Кол-во
Стоимость,
тнг.
Итого, тнг.
СКБАРА еВеег - интеллектуальная си-
стема контроля продаж пива
1
400000
400000
Комплект датчиков на один пивной кран
5
100000
500000
Автоматический пеноотводчик
5
80000
400000
Итого
1300000
Средние затраты на СКБАРА еВеег на 5 кранов составляют 1 300 000
тнг.
63
3.2. Экономическая эффективность рекомендаций по усовершенствованию
организации работы службы питания в гостинице «Relax»
Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельно-
сти гостиницы за период с 2015 г. по 2016 г., которые приводятся в таблице 10
и рассчитаны на основании форм бухгалтерской отчетности.
Таблица 10
Основные финансово-экономические показатели гостиницы
Показатели
2015 г.
2016 г.
отклонения
Абсолют-
ное,
+/-
Относи-
тельное,
%
Валовой товарооборот, тыс. тнг.
37 395
42 855
5 460
114,6
Валовой доход, тыс.тнг.
22 438
25 710
3 272
114,6
Издержки производства и обраще-
ния, тыс. тнг.
14 586
17 995
3 409
123,4
Чистая прибыль, тыс. тнг.
6 281
6 171
- 110
98,2
Рентабельность деятельности, %
23,2
19,1
-4,1
Рентабельность продаж, %
16,8
14,4
-2,4
Как видно из таблицы 10 за последние два года наблюдается прирост ва-
лового товарооборота и валового дохода на 114,6%. Вместе с тем за год
наблюдается значительное увеличение издержек производства и обращения на
123,4%. Данный факт повлиял на показатели прибыли и чистой прибыли, кото-
рые уменьшились на 1,8%. А, следовательно, произошло снижение таких важ-
ных показателей как рентабельность деятельности предприятия и рентабельно-
сти продаж, которые снизились на 4,1 и 2,4% соответственно.
В 2016 г. рост выручки составил 14 %. На наш взгляд, реализация пред-
ложенных мероприятий позволит повысить выручку, как минимум, на 20 %.
Планируемая выручка: 42 855 * 120 % = 51 426 тыс. тнг.
Прирост выручки: 51 426 – 42 855 = 8 571 тыс. тнг.
Исходя из нормы рентабельности продаж на уровне 2016 г. (14,4 %),
планируем прирост прибыли:
8 571 * 14,4 % = 1 234 тыс. тнг.