50
Таблица 2
Динамика результатов деятельности гостиницы «Хаятт Ридженси
Москва, Петровский Парк» за 2017-2019 гг.
Показатели
2017 г.
2018 г.
2019 г.
2019 г. к 2017 г
абсол.
темп
прироста,
%
Среднегодовая
стоимость основных
фондов, тыс.руб.
277
145063
289849
289572
1045,4 р.
Выручка, тыс. руб.
374112
936572
1380268
1006156
2,7 р.
Себестоимость
продаж, тыс. руб.
361354
1049149
1101725
740371
2,0 р.
Затраты на руб.
произведенной
товарной продукции,
руб./руб.
0,97
1,12
0,80
-0,17
-17,4
Прибыль от продаж,
тыс.руб.
-8524
-160336
14292
22816
-267,7
Чистая прибыль, тыс.
руб.
-8049
-154280
9238
17287
-214,8
Среднесписочная
численность
работников, чел.
200
219
273
73
36,5
Фондоотдача,
руб./руб.
1350,58
6,46
4,76
-1345,82
-99,6
Рентабельность
продаж, %
-2,28
-17,12
1,04
3,31
-145,4
Рентабельность
продукции, %
-2,36
-15,28
1,30
3,66
-155,0
Производительность
труда рабочих,
тыс.руб./чел.
1871
4277
5056
3185
170,3
В исследуемом периоде наблюдается увеличение производительности
труда рабочих с 1871 тыс. руб. в 2017 г. до 5056 тыс. руб. в 2019 г. (на 3185
тыс. руб. или 170,3%).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в 2019 г. повышается
эффективность деятельности гостиницы.
51
За 2019 г. списочная численность персонала «ХаяттРидженси Москва,
Петровский Парк» составила 273 человека, при этом 152 из них – женщины
(рисунок 3).
Рисунок 3 – Структура персонала «Hyatt Regency» по полу в 2019
г.
Рассмотрим структуру персонала гостиницы «Хаятт Ридженси Москва,
Петровский Парк» в динамике (табл.3).
Таблица 3
Структура персонала гостиницы «ХаяттРидженси Москва,
Петровский Парк» в динамике за 2017-2019 гг.
Категория
персонала
01.01.
2017г.
01.01.
2018 г.
01.01.
2019г.
Отклонени
е 2019 г. от
2017 г.
Чел
.
Уд.
вес
Че
л.
Уд.
вес
Чел
.
Уд.
вес
Чел
.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Администрация
8
4,0
8
3,7
9
3,3
1
-0,7
Эксплуатация
9
4,5
9
4,1
10
3,7
1
-0,8
Поставка и
комплектация
3
1,5
3
1,4
3
1,1
0
-0,4
Департамент
продаж и
маркетинга
13
6,5
13
5,9
16
5,9
3
-0,6
Департамент
безопасности
5
2,5
5
2,3
5
1,8
0
-0,7
Департамент по
работе с
персоналом
4
2,0
4
1,8
5
1,8
1
-0,2
44%
56%
Мужчины
Женщины
52
Инженерный
департамент
13
6,5
16
7,3
20
7,3
7
0,8
Финансовый
департамент
10
5,0
10
4,6
13
4,8
3
-0,2
Продолжение таблицы 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Отдел
информационных
систем
3
1,5
3
1,4
3
1,1
0
-0,4
Оздоровительный
центр
18
9,0
20
9,1
26
9,5
8
0,5
Номерной фонд
5
2,5
5
2,3
5
1,8
0
-0,7
Прачечная и
химчистка
5
2,5
5
2,3
7
2,6
2
0,1
Отдел размещения
24
12,0
28
12,8
34
12,5
10
0,5
Центр связи
3
1,5
3
1,4
3
1,1
0
-0,4
Департамент
питания
35
17,5
39
17,8
55
20,1
20
2,6
Департамент кухня
42
21,0
48
21,9
59
21,6
17
0,6
Итого:
200
100,0
219
100,0
273
100,0
73
-
В разрезе структуры работников произошли следующие изменения:
доля работников инженерного департамента в общей численности за
отчетный период увеличилась на 0,8 п.п. в удельном весе, их численность на
01.01.2019 г. составила 20 чел, что на 7 чел. больше чем на 01.01.2017 г.
число работников департамента питания на 01.01.2019 г. составила
55 чел., что на 20 чел. больше по сравнению с 2017 г., в удельном весе их доля
увеличилась на 2,6 п.п. в общей численности и составила 20,1%.
за отчетный период произошло увеличение работников
департамента кухни на 17 чел., удельный вес категории увеличился на 0,6п.п.
и составил 21,6 % от общей численности.
численность работников отдела размещения за 2 года увеличилась на
10 чел и составила 34 человека.
Анализируя данные табл. 4, можно сделать вывод о том, что в
анализируемом периоде наибольший удельный вес занимает персонал с
53
возрастом от 26 до 30 лет, наименьшая численность приходится на персонал
от 41 до 50 лет.
Таблица 4
Возрастная структура персонала гостиницы «Хаятт Ридженси
Москва, Петровский Парк» в динамике за 2017-2019 гг.
Возраст
01.01.2017г.
01.01.2018 г.
01.01.2019г.
Чел.
Уд.
вес
Чел.
Уд.
вес
Чел.
Уд.
вес
До 18
0
0,0
0
0,0
0
0,0
18-25
85
42,5
87
39,7
110
40,3
26-30
45
22,5
58
26,5
69
25,3
31-35
40
20,0
42
19,2
51
18,7
36-40
23
11,5
26
11,9
35
12,8
41-45
4
2,0
3
1,4
4
1,5
46-50
2
1,0
3
1,4
4
1,5
51-55
1
0,5
0
0,0
0
0,0
56-60
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Свыше 60
0
0,0
0
0,0
0
0,0
Итог
200
100,0
219
109,5
273
136,5
Рассмотрим структуру образовательного уровня структура работников
в динамике (табл.5)
Как видно по данным табл. 5, на 01.01.2019 г. 53,5% персонала «Хаятт
Ридженси Москва, Петровский Парк» имело высшее образование, 35,2% -
среднее профессиональное, 7,3% - среднее общее, 2,6% - начальное
профессиональное образование.
Таблица 5
Структура образовательного уровня персонала гостиницы «Хаятт
Ридженси Москва, Петровский Парк» в динамике за 2017-2019
гг.
Уровень образования
01.01.2017г.
01.01.2018 г.
01.01.2019г.
54
Чел.
Уд.
вес
Чел.
Уд.
вес
Чел.
Уд.
вес
Высшее, в т.ч.
115
57,5
118
53,9
146
53,5
Среднее профессиональное
68
34,0
75
34,2
96
35,2
Начальное
профессиональное
3
1,5
5
2,3
7
2,6
Среднее общее
9
4,5
16
7,3
20
7,3
Всего
200
100,0
219
100,0
275
100,7
Рассмотрим коэффициенты движения кадров «Хаятт Ридженси Москва,
Петровский Парк» за 2017-2019 гг. в табл.6.
Таблица 6
Коэффициент движения кадров гостиницы «Хаятт Ридженси
Москва, Петровский Парк» в динамике за 2017-2019 гг.
Показатель
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Отклонение
2018 г.
от
2017 г.
2019 г.
от
2018 г.
Принято
19
29
78
843
1064
Уволено
8
10
22
-398
8
В т.ч. по текучести
8
9
18
-177
57
Среднесписочная
численность, чел.
200
219
275
-57
353
Доля выбывших по
тек.
100,0
90,0
81,8
18,0
10,3
Коэф. выбытия
4,0
4,6
8,0
-14,0
-2,4
Коэф. текучести
4,0
4,1
6,5
-6,0
0,1
Всего за 2019г. количество уволенных составило 22 человека, в т.ч. по
текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники
безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным
производственной или общегосударственной потребностью)– 18 чел.
Количество принятых - 78 человек. Таким образом, коэффициент текучести
составил в 2019 г. 6,5%, коэффициент выбытия – 8,0%.
Таким образом, были рассмотрена структура персонала «Хаятт
Ридженси Москва, Петровский Парк», далее рассмотрим системы подбора и
адаптации персонала в гостинице.
55
2.2 Система подбора и адаптации персонала в гостинице «Хаятт
Ридженси Москва, Петровский Парк»
Поиск персонала для работы в «Хаятт Ридженси Москва, Петровский
Парк» осуществляется в кадровых агентствах, высших профильных учебных
заведениях, СМИ, службах занятости, а также с помощью вербовки
специалистов предприятий – конкурентов. На сайте гостиницы по адресу:
https://www.hyatt.com/ru-RU/hotel/russia/hyatt-regency-moscow-petrovsky-park/
есть вкладка «Работа у нас», перейдя по которой, можно ознакомиться с
вакансиями гостиницы, а также подписаться на уведомления о вакансиях.
Проблемы подбора персонала высшего и среднего звеньев
руководитель гостиницы обычно решает самостоятельно - находит в кругу
своих знакомых либо через кадровые агентства. Горничных, официантов,
барменов, технических и прочих линейных работников преимущественно
набирают по объявлениям или через государственную службу центра
занятости населения.
После набора персонала следующим этапом является отбор и найм
персонала. На этом этапе можно выделить ряд последовательных шагов:
анализ резюме, рекомендательных писем, проведение собеседований,
диагностика профессиональной пригодности, оценка соответствия
требованиям занимаемой должности, медицинский контроль, анализ
результатов и принятие решения о приеме на работу.
При наборе рабочих и служащих первоначальное решение о приеме
принимается на основании данных об опыте работы согласно трудовой
книжке. Собеседование основано на заполненной соискателем анкете, на
анализе его прошлых мест работы, на анализе его профессиональных
компетенций и общего впечатления от соискателя. Окончательное решение
принимается на основании краткого последующего собеседования, которое
56
проводится специалистом отдела кадров. Процедур профессиональной
диагностики не проводится.
Цель подготовки персонала – дать новому сотруднику возможность
достичь в работе уровня соответствия заданным стандартам, что в свою
очередь позволит гостинице и компании в целом достичь своих целей.
Необходимо рассмотреть особенности организации и проведения
программы стажировки на должность работника гостиницы силами
менеджеров. Это простые и ясные рекомендации, которые помогут в деле
адаптации новых сотрудников на рабочем месте. Точкой отсчета в системе
обучения является должностная инструкция работника гостиницы.
Проанализировав специфику работы на этой позиции, отдел кадров
«Хаятт Ридженси Москва, Петровский Парк» по каждой должности составил
перечень требований к знаниям, умениям, навыкам и личностным качествам,
которые позволят сотруднику справиться со своими обязанностями. Таким
образом, сформированы «Листы учета учебных занятий», которые служат
путеводителем и инструментом контроля в процессе обучения. Основой
проведения всех учебных занятий служат стандарты выполнения рабочих
процедур и правила поведения, которые определены и зафиксированы в
письменном виде в форме.
Менеджер-наставник проводит программу ориентации для нового
сотрудника в гостинице в первый рабочий день. Менеджер-наставник
оформляет индивидуальный «Лист учета учебных занятий» стажера и
определяет индивидуальный план обучения в соответствии с тренинговыми
потребностями нового сотрудника в соответствии с его опытом.
Менеджер-наставник и опытный сотрудник-наставник проводят
оперативные учебные занятия со стажером на рабочем месте и делают отметки
о посещении каждого занятия в «Листе учета учебных занятий».
По истечении первого месяца стажировки проводится встреча
директора и менеджера-наставника со стажером для подведения
57
предварительных итогов. Принимается совместное решение о
целесообразности продолжения обучения.
В случае положительного решения новый сотрудник продолжает
стажировку в соответствии с индивидуальным планом обучения. В процессе
стажировки менеджер-наставник проводит промежуточные аттестации знаний
сотрудником общей информации о компании, стандартах обслуживания.
По итогам стажировки проводится практическая аттестация по
стандартам обслуживания с участием управляющего гостиницей, опытного
сотрудника-наставника и менеджера-наставника. Практическая аттестация
включает в себя все этапы процесса обслуживания. В случае положительного
решения по результатам собеседования с работником заключается трудовой
договор, положения которого регламентируются порядок дальнейших
взаимоотношений работника и администрации.
Таким образом, в процессе работы на предприятии обслуживающий
персонал периодически, не реже одного раза в 2 года, сдает экзамены по
санитарному минимуму. На каждого работника заведена личная медицинская
книжка, в которую вносят результаты медицинских обследований, сведения о
перенесенных инфекционных заболеваниях, о сдаче санитарного минимума. К
работе на предприятии не допускаются лица, являющиеся источником
инфекционных заболеваний.
2.3 Система мотивации сотрудников гостиницы «Хаятт Ридженси
Москва, Петровский Парк»
Для мотивирования работников «Хаятт Ридженси Москва, Петровский
Парк» с целью улучшения качества работы используется система
премирования и социальной помощи. Эти способы позволяют адаптировать
работников к социальной и производственной среде, что положительно
отражается на росте трудовой активности и ответственности сотрудников.
58
Для персонала гостиницы «Хаятт Ридженси Москва, Петровский Парк»
предусмотрена сдельная оплата труда, премии за выполнение и
перевыполнение плана, за качество обслуживания, различные социальные
льготы (оплата питания, транспортных услуг, материальная помощь всем
сотрудникам). Для административного аппарата система премирования не
предусмотрена, используется только повышенный оклад (на 1,7% выше, чем у
персонала). Премирование возможно лишь в случае очень высоких
показателей прибыли.
Как мы видим, система стимулирования персонала направлена
преимущественно на использование материальных стимулов, которые
способствуют повышению интенсивности труда работников и формируют
коллективную ответственность в улучшении качества обслуживания клиентов
гостиницы «Хаятт Ридженси Москва, Петровский Парк».
Основными стимулами, которые используются для повышения
трудовой активности персонала, являются:
1)заработная плата;
2)дополнительные выплаты (дополнительные выплаты, учитывающие
сверхурочные, стаж);
3)участие в прибылях (долевое участие) в случае роста рентабельности
предприятия;
4)безопасность на рабочем месте;
5)социальные услуги (медицинское обслуживание, питание,
транспорт);
6)пенсии, выходные, отпуска, оплата больничных листов.
У всех сотрудников имеется фиксированный оклад, индексируемый
периодически не зависимо от занимаемой должности с учетом темпов
официальной инфляции.
Как и в любой другой организации, градация зарплаты происходит в
соответствии с должностью, которую занимает сотрудник. Следует также
59
отметить тот факт, что в гостиничной сфере можно регулярно получать
премию. По окончании года в случае получения прибыли сотрудники
премируются.
Для достижения максимального эффекта системы работы персонала
руководство использует индивидуальный пакет стимулов, такие как:
1. Наказание как средство мотивации работников. Перед тем, как
принять решение о наказании, необходимо оценить степень ее серьезности и
значимости. Основная цель наказания - это невозможность нанесения вреда
гостинице. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за
неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит
данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером
всему трудовому коллективу. Наказание обязательно должно соответствовать
проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда
действиями сотрудника организации причинен действительно прямой
материальный ущерб, который можно измерить и просчитать.
2.Совершенствование системы организации труда и управления.
Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками
организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая
система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и
поддержки, совершенствование отношений между руководителями и
подчиненными - все это способствует повышению эффективности,
производительности и мотивации труда.
3.Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов
работодателя. Руководство гостиницы использует метод вознаграждения
признательности. Одним из примеров является звания «лучший
администратор года» с вручением ценного подарка, письменная
благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Этот
метод вознаграждения основан на оценке потенциальных работников, их
отношение к работе.