55
составляют 35–40 руб./км за перевозку 20 тонн груза на паллетах.
Стоимость перевозки негабаритных грузов может варьироваться от 40 до
100 руб. за 1 км в зависимости от весовых и габаритных характеристик груза,
уникальности перевозки, но, соответственно, возрастает и величина расходов
на организацию и проведение подобной перевозки.
Низкая себестоимость перевозок в ООО «Рейл Континент-Доставка»
обуславливается наличием собственного автопарка, следовательно, компании
не требуется включать в себестоимость перевозок лизинговые или кредитные
платежи.
Таким образом, компания может оказывать качественные логистические
услуги своим клиентам по доступным ценам, тем самым обеспечив себе
стабильный финансовый результат, а также конкурентное преимущество.
Изменения себестоимости 1 км пути при перевозке разных видов грузов
компании ООО «Рейл Континент-Доставка» с 2016 по 2018 г. представлены на
рисунке 21.
2016 2017 2018
Рисунок 21. Динамика себестоимости 1 км пути грузоперевозок
компании ООО «Рейл Континент-Доставка» в 2016–2018 гг.
В анализируемой компании можно отметить резкий скачок
себестоимости 1 км пути по всем видам перевозок в 2017 году вследствие
кризисной ситуации на рынке грузоперевозок, сокращения числа заказов, а
также демпинга некоторых недобросовестных фирм и отдельных перевозчиков,
которые были готовы организовать перевозки, при этом имея отрицательные
56
финансовые результаты своей деятельности.
Компании ООО «Рейл Континент-Доставка» для сохранения постоянных
партнеров и имиджа компании приходилось идти на уступки по транспортным
тарифам, при этом средняя себестоимость перевозки составила 40,9 руб./км.
Хотя и загрузка автопарка была не в полном объеме, руководством ООО «Рейл
Континент-Доставка» было принято решение не сокращать автопарк. В
результате, компании удалось выйти на положительный финансовый результат
в 2017 г. и остаться на рынке.
В течение 2018 г. ситуация начала стабилизироваться, появились новые
заказчики, увеличился годовой портфель заказов и себестоимость перевозок в
среднем по компании составила 40,2 руб. за километр пути, что выше средней
себестоимости 2016 г. на 4,5 рубля.
Но, следует заметить, что расходы фирмы за эти два года не соотносимы,
так как произошел рост цен на топливо, запасные части, а также в ноябре 2015
г. была введена система взимания платы за проезд по федеральным дорогам для
грузовиков массой свыше 12 тонн «Платон», которая естественно увеличила
расходы по перевозке грузов ООО «Рейл Континент-Доставка».
В 2018 г. наблюдается рост себестоимости перевозки тяжеловесных
грузов, что можно связать с ужесточением требований к данным перевозкам,
увеличением времени на их организацию и, как следствие, простой
транспортных средств в ожидании выдачи разрешений, а также доставки грузов
из-за границы.
Таким образом, менеджменту компании необходимо максимально
эффективно организовать работу, чтобы не возникало простоев автопарка.
Анализ логистической деятельности ООО «Рейл Континент-Доставка» показал,
что компания следит не только за своими финансовыми результатами, но и
качеством предоставляемых услуг, а также стремится постоянно
совершенствовать механизмы своей работы.
57
Глава 3. Совершенствование организации работы транспортно-
экспедиционного предприятия ООО «Рейл Континент-Доставка»
3.1. Предложения по совершенствованию организации работы
Оптимизация деятельности ООО «Рейл Континент-Доставка» с помощью
«матрицы аутсорсинга» предполагает разнесение таких аспектов (компетенций,
функций, переделов, технологий и т.д.) по девяти полям, каждому из которых
соответствует одно из четырех решений:
аутсорсинг — отказ от услуг собственных подразделений и
приобретение их на рынке;
развитие — совершенствование бизнес-функции в сторону
повышения качества услуг или снижения себестоимости;
развитие или аутсорсинг — вариант, при котором возможны
оба решения;
выделение — бизнес-функция является конкурентоспособной
и может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода.
Выбор того или иного варианта зависит от политики компании в
отношении рассматриваемой бизнес-функции (Рисунок 22).
Рисунок 22. Матрица решения о переводе на аутсорсинг функции
международных перевозок ООО «Рейл Континент-Доставка»
(по Д. Хлебникову)
Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам:
58
стратегическая важность для предприятия данного бизнес-элемента, и его
оценка по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по
сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует
существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько
квалифицированны сотрудники и т.д.).
Итак, рассмотрим решения по каждому из полей, т.е. знания, умения,
опыт и квалификацию сотрудников, выполняющих функцию снабжения в ООО
«Рейл Континент-Доставка».
В результате были приняты следующие решения по полям матрицы.
Поле 1 — означает высокую стратегическую важность для ООО «Рейл
Континент-Доставка» данного бизнес-элемента и низкий уровень его работы.
НЕТ.
Поле 2 — высокая стратегическая важность элемента и средний уровень
его развития. НЕТ.
Поле 3 — высокая стратегическая важность подразделения и высокий
уровень его работы. НЕТ.
Поле 4 — средняя стратегическая важность элемента и низкий уровень
компетентности сотрудников. НЕТ.
Поле 5 — средняя стратегическая важность подразделения и также
средний уровень деятельности его сотрудников. НЕТ.
Поле 6 — стратегическая важность бизнес-единицы средняя, уровень ее
сотрудников выше рыночного. НЕТ.
Поле 7 — низкая стратегическая важность подразделения и низкий
уровень его деятельности. НЕТ.
Поле 8 — низкая стратегическая важность подразделения и средний
уровень его работы. ДА.
Для ООО «Рейл Континент-Доставка» деятельность отдела
международных перевозок необходима, и по уровню его деятельности можно
отнести к среднему.
В ходе анализа с помощью матрицы было выявлено, что в основном
59
технологическом процессе ООО «Рейл Континент-Доставка» задействованы
только три подразделения, входящие в отдел международных перевозок
(диспетчерская служба, участок погрузочно-разгрузочных работ и
железнодорожный участок), а остальные пять участков играют
вспомогательную роль, и их необходимость была обусловлена проведением
реконструкции предприятия.
Качество реализации функций снабжения собственными силами по
сравнению с качеством конкурентов одинаково, но уровень стратегической
важности этих функций в настоящий момент не имеет большого значения для
основной деятельности ООО «Рейл Континент-Доставка», и в будущем
способно принести предприятию конкурентные преимущества.
Следовательно, может быть принято решение о ликвидации функций
снабжения указанных выше участков, не имеющих прямого отношения к
основной деятельности ООО «Рейл Континент-Доставка». Перевод на
аутсорсинг части функций в этом случае будет способствовать развитию
основных технологических процессов, а также позволит ООО «Рейл
Континент-Доставка» сконцентрироваться на основном виде деятельности.
Итак, проведенная оптимизация с помощью «матрицы аутсорсинга»
показала, что одна из функций, а именно функция снабжения расходными
материалами ООО «Рейл Континент-Доставка» может быть передана на
аутсорсинг.
Кроме того, мы выявили, что с целью повышения эффективности работы,
на аутсорсинг может быть выведен не весь отдел снабжения, а только функции
отдельных участков структурного подразделения, связанных со снабжением и
организацией хранения расходных материалов, необходимых для деятельности
ООО «Рейл Континент-Доставка». В результате нами принято управленческое
решение о переводе анализируемого бизнес-процесса на аутсорсинг.
Для перехода на аутсорсинг процесса снабжения была разработана
следующая схема действий, которая состоит из семи этапов.
Этап 1. Направление от руководителя организации в планово-
60
экономический отдел и отдел по заработной плате ООО «Рейл Континент-
Доставка» обоснования принятого решения и предложений по практическому
применению аутсорсинга к выбранному процессу.
На данном этапе производится планирование деятельности отдела
снабжения и оформление плана поставок расходных материалов на следующий
календарный год. Определяются количество и характеристики материалов,
определяется и согласуется окончательный перечень, который будет необходим
в следующем году.
Основной проблемой, связанной с передачей выбранного бизнес-
процесса на аутсорсинг, является необходимость точного определения всех
базовых характеристик расходных материалов, поскольку от этого напрямую
зависит количество средств, выделяемых поставщику услуг. Однако такие
оценки проводятся задолго до проведения самих работ, что может привести к
тому, что за прошедшее время могут измениться многие важные параметры.
Данные вопросы обязательно должны быть оговорены в договоре и
техническом задании, где предполагаемое количество следует давать в
градациях; также должна быть определена возможность существенных
изменений условий. Вероятной является и ситуация, когда в течение отчетного
года возникнет необходимость в незапланированных ранее материалах.
Этап 2. На данном этапе производится расчет затрат, необходимых для
финансирования данного процесса, а также передачи данных услуг на
аутсорсинг. Рабочая группа по аутсорсингу совместно с Финансовым
управлением ООО «Рейл Континент-Доставка» решает вопросы выделения
бюджетных средств на данные нужды.
Этап 3. После расчета и определения бюджета аутсорсинг-проекта
документация, полученная в ходе выполнения указанных работ, направляется в
созданную рабочую группу по аутсорсингу, которая на основании полученных
решений оценивает целесообразность передачи на аутсорсинг данных
процессов и принимает соответствующее решение: либо привлечение
специализированной компании к выполнению процесса, либо продолжение
61
осуществления процесса собственными силами.
Этап 4. Разработка конкурсной документации. Здесь нужно уделить
особое внимание разработке технического задания, где должны быть отражены
такие параметры, как: количество материалов; ориентировочные сроки
поставок; требования к поставкам; размеры финансирования из бюджета.
Этап 5. Проведение конкурса. В случае принятия решения о передаче
процесса снабжения на аутсорсинг, следующим этапом будет проведение
открытого конкурса и выбор победителя. Этот этап осуществляется в строгом
соответствии с законодательством РФ.
Этап 6. Составление и подписание договора. После выбора подходящего
аутсорсера по определенным в ходе конкурса критериям разрабатывается
контракт, который затем подписывается с победителем. Здесь же производится
согласование и уточнение технического задания.
В контракте особое внимание должно быть уделено элементам контроля
над поставщиком услуг, а также взаимодействию организации и поставщика,
поскольку успешная организация любого бизнес-процесса напрямую зависит от
степени координации действий данных субъектов.
Созданное на этапе разработки конкурсной документации техническое
задание проходит согласование с выбранным поставщиком услуг и, если это
необходимо, уточняется.
Этап 7. Выполнение обязательств фирмой-поставщиком в соответствии с
подписанным контрактом, координация и контроль совместной деятельности.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Качественное выполнение транспортных функций на предприятии
требует вовлечения большого количества сотрудников — как непосредственно
ответственных за транспорт, так и из сопряженных департаментов.
Успешность деятельности любого предприятия определяется такими
показателями, как эффективность и результативность. Результативность - это
степень достижения цели, а эффективность - это оптимизация затрат на ее
62
достижение, характеризующееся отношением полученного экономического
результата к затратам ресурсов, обеспечивших достижение этого эффекта.
В мировой практике эффективность управления определяется таким
критериями, как системная эффективность (managerial effectiveness) и
операционная эффективность (managerial effeciency). Применение аутсорсинга
отражает системную эффективность организации. Если после внедрения
аутсорсинга наблюдается рост прибыли предприятия, то можно сделать вывод
об эффективности выбранного метода управления.
Переведя функции снабжения расходными материалами на аутсорсинг,
ООО «Рейл Континент-Доставка» получит следующие преимущества:
сокращение затрат на персонал;
концентрация компании на основном виде
деятельности;
поставка товаров по более низким ценам (за счет
объединения заказов с другими клиентами);
перераспределение части рисков на привлеченную
организацию;
доступ к новейшим технологиям;
отсутствие трудовых споров, больничных, отпусков;
экономия на оборудовании рабочих мест отдела
снабжения;
контроль качества поставляемой продукции.
В тоже время существуют определенные риски при переходе на
аутсорсинг. К их числу можно отнести:
потеря контроля над передаваемыми функциями;
утечка конфиденциальной информации;
снижение качества при недобросовестности фирмы-
63
аутсорсера;
появление зависимости от партнера;
усложнение логистических процессов;
сопротивление персонала;
возможность сговора поставщика услуг с контролирующим
его сотрудником компании-заказчика.
В настоящее время существует множество показателей, определяющих
различные аспекты оценки экономической эффективности аутсорсинга. Выбор
конкретного показателя обусловливается, прежде всего, спецификой метода.
Одним из таких методов является метод калькуляции. Он строится на
основе сопоставления затрат на выполнение снабжения собственными силами и
затрат на приобретение данных услуг у сторонней организации. При этом
важно оценить реальный уровень затрат, учитывая только те расходы, экономия
на которых может быть реально получена. Проведем оценку уровня расходов
на осуществление выполнения функции снабжения собственными силами.
В ООО «Рейл Континент-Доставка» три человека, включая руководителя
подразделения, выполняют функции снабжения. Они занимаются поиском и
сотрудничеством с поставщиками сырья и материалов. В их распоряжении
имеется легковой автомобиль и рабочие места, оборудованные необходимой
мебелью, персональными компьютерами и оргтехникой. Автомобиль
находится в аренде у собственника, компания ежемесячно компенсирует
затраты на топливо.
Специфика предприятия требует очень вдумчивого подхода к подготовке
документов, понимания характера совершенных операций. Здесь также
требуется постоянный контроль за движением материальных ценностей.
Вследствие чего, в данной работе рекомендуется оставить в штате предприятия
должность одного менеджера материальной группы, который будет учитывать
поставку, хранение и расход материалов, вести контроль работы фирмы-
64
аутсорсера.
Поэтому необходимо проводить подсчет только тех затрат, которые будут
сэкономлены при переходе на аутсорсинг. Основные статьи затрат составляют:
заработная плата, ПФР и страховые взносы;
аренда автомобиля, ГСМ;
оборудование рабочего места;
интернет и программное обеспечение;
мобильная связь;
командировочные расходы;
канцтовары.
Анализ годовых затрат на организацию функции снабжения в ООО «Рейл
Континент-Доставка» представлен в таблице 15.
Таблица 15
Годовые затраты на организацию функций снабжения фирмы
ООО «Рейл Континент-Доставка» за 2018 г.
60
Затраты по видам
Сумма, тыс. рублей
Заработная плата
1120
ПФР и страховые взносы
336
Аренда автомобиля
204
Интернет и программное
обеспечение
36
Мобильная связь
30
Командировочные расходы
100
ГСМ
63
Канцтовары
15
Итого
1904
Также, по данным ООО «Рейл Континент-Доставка», в 2018 году
наблюдались косвенные потери прибыли из-за неудовлетворительного
выполнения функций снабжения, повлекших за собой простой транспортных
средств. Общая сумма потерь за 2018 год по данным ООО «Рейл Континент-
Доставка» составила 600 тыс. рублей.
60
Составлено автором по данным ООО «Рейл Континент-Доставка»