54
Анализ структуры затрат ООО «СТЭП» показал, что наибольшая доля
затрат приходится на материальные затраты и составляет 31 % , чуть меньше в
структуре занимают накладные расходы – 27 %. На оплату труда, в том числе и
на социальные и страховые, медицинские взносы, компания в 2017 г. потратила
21 % от всех израсходованных средств. Меньшие доли составили налоговые
платежи и амортизационные отчисления – 13 % и 8 % соответственно.
Обобщив данные расчета затрат на автошины, ГСМ, запасные части и
материалы для текущего ремонта, а также затраты на оплату труда, рассчитаем
себестоимость перевозки различных видов грузов транспортно-экспедиционной
компании ООО «СТЭП» на основании формулы № 1 за 2017 год. Результаты
расчетов представлены в таблице 11.
Таблица 11
53
Себестоимость перевозок транспортно-экспедиторской фирмы
ООО «СТЭП» в 2017 г.
Показатели
Вид груза
Негабаритные грузы
Грузы на
Паллетах
В целом
по
Компании
Крупногабарит-
ные
Грузы
Тяжеловесные
Грузы
Материальные
затраты, всего
5 048 711
5 931 689
6 826 788
17 807 188
в том числе
– топливо
4 795 425
5 618 025
6 467 225
16 880 675
– автомобильные
шины
123 000
164 000
143 500
430 500
– запасные части
и материалы для
ТО
130 286
149 664
216 063
496 013
Затраты на
оплату труда
персонала,
2 884 789
3 273 402
2 945 091
9 103 282
в том числе:
– водители
1 407 049
1 795 662
1 467 351
4 670 062
– ремонтные
рабочие
547 860
547 860
547 860
1 643 580
– руководители,
специалисты и
служащие
929 880
929 880
929 880
2 789 640
Отчисления на
социальные
нужды
865 437
982 021
883 527
2 730 985
53
Составлено автором по данным ООО «СТЭП»
55
Продолжение Таблицы 11
Амортизационные
отчисления
1 399 992
1 599 996
1 380 000
4 379 988
Накладные
расходы
4 085 628
7 213 820
4 260 552
15 560 000
Налоги
160 893
171 000
158 195
490 088
Затраты, всего
14 445 450
19 171 928
16 454
153
50 071 531
Общий годовой
пробег, км
383 250
440 190
423 656
1 247 096
Себестоимость 1
руб./пл., км
37,7
43,6
38,8
40,2
Исходя из расчетов, приведенных в таблице, можно сделать следующие
основные выводы: 1 км пути с крупногабаритным грузом обойдется ООО
«СТЭП» в 37,4 руб., с тяжеловесным грузом — 43,6 руб., а на перевозку 20-ти
тонного груза на паллетах — 38,8 руб. Следует отметить, что средние тарифы в
отрасли на данные перевозки выше и составляют 35–40 руб./км за перевозку 20
тонн груза на паллетах.
Стоимость перевозки негабаритных грузов может варьироваться от 40 до
100 руб. за 1 км в зависимости от весовых и габаритных характеристик груза,
уникальности перевозки, но, соответственно, возрастает и величина расходов
на организацию и проведение подобной перевозки.
Низкая себестоимость перевозок в ООО «СТЭП» обуславливается
наличием собственного автопарка, следовательно, компании не требуется
включать в себестоимость перевозок лизинговые или кредитные платежи.
Таким образом, компания может оказывать качественные логистические
услуги своим клиентам по доступным ценам, тем самым обеспечив себе
стабильный финансовый результат, а также конкурентное преимущество.
Изменения себестоимости 1 км пути при перевозке разных видов грузов
компании ООО «СТЭП» с 2015 по 2017 г. представлены на рисунке 18.
В анализируемой компании можно отметить резкий скачок
себестоимости 1 км пути по всем видам перевозок в 2016 году вследствие
кризисной ситуации на рынке грузоперевозок, сокращения числа заказов, а
также демпинга некоторых недобросовестных фирм и отдельных перевозчиков,
56
которые были готовы организовать перевозки, при этом имея отрицательные
финансовые результаты своей деятельности.
Рисунок 18. Динамика себестоимости 1 км пути грузоперевозок
компании ООО «СТЭП» в 2015–2017 гг.
Компании ООО «СТЭП» для сохранения постоянных партнеров и
имиджа компании приходилось идти на уступки по транспортным тарифам, при
этом средняя себестоимость перевозки составила 40,9 руб./км. Хотя и загрузка
автопарка была не в полном объеме, руководством ООО «СТЭП» было принято
решение не сокращать автопарк. В результате, компании удалось выйти на
положительный финансовый результат в 2016 г. и остаться на рынке.
В течение 2017 г. ситуация начала стабилизироваться, появились новые
заказчики, увеличился годовой портфель заказов и себестоимость перевозок в
среднем по компании составила 40,2 руб. за километр пути, что выше средней
себестоимости 2015 г. на 4,5 рубля.
Но, следует заметить, что расходы фирмы за эти два года не соотносимы,
так как произошел рост цен на топливо, запасные части, а также в ноябре 2017
была введена система взимания платы за проезд по федеральным дорогам для
грузовиков массой свыше 12 тонн «Платон», которая естественно увеличила
расходы по перевозке грузов ООО «СТЭП».
В 2017 г. наблюдается рост себестоимости перевозки тяжеловсных
грузов, что можно связать с ужесточением требований к данным перевозкам,
увеличением времени на их организацию и, как следствие, простой
57
транспортных средств в ожидании выдачи разрешений, а также доставки грузов
из-за границы.
Таким образом, менеджменту компании необходимо максимально
эффективно организовать работу, чтобы не возникало простоев автопарка.
Анализ логистической деятельности ООО «СТЭП» показал, что компания
следит не только за своими финансовыми результатами, но и качеством
предоставляемых услуг, а также стремится постоянно совершенствовать
механизмы своей работы.
58
Глава 3. Совершенствование организации работы ООО «СТЭП»
3.1. Предложения по оптимизации транспортно-логистической
деятельности
Анализ деятельности ООО «СТЭП» с помощью «матрицы аутсорсинга»
предполагает разнесение таких аспектов (компетенций, функций, переделов,
технологий и т.д.) по девяти полям, каждому из которых соответствует одно из
четырех решений:
аутсорсинг — отказ от услуг собственных подразделений и
приобретение их на рынке;
развитие — совершенствование бизнес-функции в сторону
повышения качества услуг или снижения себестоимости;
развитие или аутсорсинг — вариант, при котором возможны оба
решения;
выделение — бизнес-функция является конкурентоспособной и
может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода.
Выбор того или иного варианта зависит от политики компании в
отношении рассматриваемой бизнес-функции.
Рисунок 19. Матрица решения о переводе на аутсорсинг функции
международных перевозок ООО «СТЭП» (по Д. Хлебникову)
Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам:
59
стратегическая важность для предприятия данного бизнес-элемента, и его
оценка по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по
сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует
существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько
квалифицированны сотрудники и т.д.).
Итак, рассмотрим решения по каждому из полей, т.е. знания, умения,
опыт и квалификацию сотрудников, выполняющих функцию снабжения в ООО
«СТЭП».
В результате анализа приняты следующие решения по полям матрицы.
Поле 1 — означает высокую стратегическую важность для ООО «СТЭП»
данного бизнес-элемента и низкий уровень его работы. НЕТ.
Поле 2 — высокая стратегическая важность элемента и средний уровень
его развития. НЕТ.
Поле 3 — высокая стратегическая важность подразделения и высокий
уровень его работы. НЕТ.
Поле 4 — средняя стратегическая важность элемента и низкий уровень
компетентности сотрудников. НЕТ.
Поле 5 — средняя стратегическая важность подразделения и также
средний уровень деятельности его сотрудников. НЕТ.
Поле 6 — стратегическая важность бизнес-единицы средняя, уровень ее
сотрудников выше рыночного. НЕТ.
Поле 7 — низкая стратегическая важность подразделения и низкий
уровень его деятельности. НЕТ.
Поле 8 — низкая стратегическая важность подразделения и средний
уровень его работы. ДА.
Для ООО «СТЭП» деятельность отдела международных перевозок
необходима, и по уровню его деятельности можно отнести к среднему.
В ходе анализа с помощью матрицы было выявлено, что в основном
технологическом процессе ООО «СТЭП» задействованы только три
подразделения, входящих в отдел международных перевозок (диспетчерская
60
служба, участок погрузочно-разгрузочных работ и железнодорожный участок),
а остальные пять участков играют вспомогательную роль, и их необходимость
была обусловлена проведением реконструкции предприятия.
Качество реализации функций снабжения собственными силами по
сравнению с качеством конкурентов одинаково, но уровень стратегической
важности этих функций в настоящий момент не имеет большого значения для
основной деятельности ООО «СТЭП», и в будущем способно принести
предприятию конкурентные преимущества.
Следовательно, может быть принято решение о ликвидации функций
снабжения указанных выше участков, не имеющих прямого отношения к
основной деятельности ООО «СТЭП». Перевод на аутсорсинг части функций в
этом случае поспособствует развитию основных технологических процессов, а
также позволит ООО «СТЭП» сконцентрироваться на основном виде
деятельности.
Итак, проведенный анализ с помощью «матрицы аутсорсинга» показал,
что одна из функций, а именно функция снабжения расходными материалами
ООО «СТЭП» может быть передана на аутсорсинг.
Кроме того, мы выявили, что с целью повышения эффективности работы,
на аутсорсинг может быть выведен не весь отдел снабжения, а только функции
отдельных участков структурного подразделения, связанных со снабжением и
организацией хранения расходных материалов, необходимых для деятельности
ООО «СТЭП». В результате нами принято управленческое решение о переводе
анализируемого бизнес-процесса на аутсорсинг.
Для перехода на аутсорсинг процесса снабжения нами разработана
следующая схема действий, которая состоит из семи этапов.
Этап 1. Направление от руководителя организации в планово-
экономический отдел и отдел по заработной плате ООО «СТЭП» обоснования
принятого решения и рекомендаций по практическому применению
аутсорсинга к выбранному процессу.
На данном этапе производится планирование деятельности отдела
61
снабжения и оформление плана поставок расходных материалов на следующий
календарный год.
Определяется количество и характеристики материалов: определяется и
согласуется окончательный перечень, который будет необходим в следующем
году.
Основной проблемой, связанной с передачей выбранного бизнес-
процесса на аутсорсинг, является необходимость точного определения всех
базовых характеристик расходных материалов, поскольку от этого напрямую
зависит количество средств, выделяемых поставщику услуг. Однако такие
оценки проводятся задолго до проведения самих работ, что может привести к
тому, что за прошедшее время могут измениться многие важные параметры.
Данные вопросы, обязательно, должны быть оговорены в договоре и
техническом задании, где предполагаемое количество следует давать в
градациях; также должна быть определена возможность существенных
изменений условий. Вероятной является и ситуация, когда в течение отчетного
года возникнет необходимость в, незапланированных ранее материалах.
Этап 2. На данном этапе производится расчет затрат, необходимых для
финансирования данного процесса, а также передачи данных услуг на
аутсорсинг. Рабочая группа по аутсорсингу совместно с Финансовым
управлением ООО «СТЭП» решает вопросы выделения бюджетных средств на
данные нужды.
Этап 3. После расчета и определения бюджета аутсорсинг-проекта
документация, полученная в ходе выполнения указанных работ, направляется в
созданную Рабочую группу по аутсорсингу, которая на основании полученных
решений оценивает целесообразность передачи на аутсорсинг данных
процессов и принимает соответствующее решение: либо привлечение
специализированной компании к выполнению процесса, либо продолжение
осуществления процесса собственными силами.
Этап 4. Разработка конкурсной документации. Здесь нужно уделить
особое внимание разработке технического задания, где должны быть отражены
62
такие параметры, как количество материалов; ориентировочные сроки
поставок; требования к поставкам; размеры финансирования из бюджета.
Этап 5. Проведение конкурса. В случае принятия решения о передаче
процесса снабжения на аутсорсинг, следующим этапом будет проведение
открытого конкурса и выбор победителя. Этот этап осуществляется в строгом
соответствии с законодательством РФ.
Этап 6. Составление и подписание договора. После выбора подходящего
аутсорсера по определенным в ходе конкурса критериям разрабатывается
контракт, который затем подписывается с победителем. Здесь же производится
согласование и уточнение технического задания.
В контракте особое внимание должно быть уделено элементам контроля
за поставщиком услуг, а также взаимодействию организации и поставщика,
поскольку успешная организация любого бизнес-процесса напрямую зависит от
степени координации действий данных субъектов.
Созданное на этапе разработки конкурсной документации техническое
задание проходит согласование с выбранным поставщиком услуг и, если это
необходимо, уточняется.
Этап 7. Выполнение обязательств фирмой-поставщиком в соответствии с
подписанным контрактом, координация и контроль совместной деятельности.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Качественное выполнение транспортных функций на предприятии
требует вовлечения большого количества сотрудников — как непосредственно
ответственных за транспорт, так и из сопряженных департаментов.
Успешность деятельности любого предприятия определяется такими
показателями, как эффективность и результативность. Результативность - это
степень достижения цели, а эффективность - это оптимизация затрат на ее
достижение, характеризующееся отношением полученного экономического
результата к затратам ресурсов, обеспечивших достижение этого эффекта.
В мировой практике эффективность управления определяется таким
63
критериями, как системная эффективность (managerial effectiveness) и
операционная эффективность (managerial effeciency). Применение аутсорсинга
отражает системную эффективность организации. Если после внедрения
аутсорсинга наблюдается рост прибыли предприятия, то можно сделать вывод
об эффективности выбранного метода управления.
Переведя функции снабжения расходными материалами на аутсорсинг,
ООО «СТЭП» получит следующие преимущества:
— сокращение затрат на персонал;
— концентрация компании на основном виде деятельности;
— поставка товаров по более низким ценам (за счет объединения заказов
с другими клиентами);
— перераспределение части рисков на привлеченную организацию;
— доступ к новейшим технологиям;
— отсутствие трудовых споров, больничных, отпусков;
— экономия на оборудовании рабочих мест отдела снабжения;
— контроль качества поставляемой продукции.
В тоже время существуют определенные риски при переходе на
аутсорсинг. К их числу можно отнести:
— потеря контроля над передаваемыми функциями;
— утечка конфиденциальной информации;
— снижение качества при недобросовестности фирмы-аутсорсера;
— появление зависимости от партнера;
— усложнение логистических процессов;
— сопротивление персонала;
— возможность сговора поставщика услуг с контролирующим его
сотрудником компании-заказчика.
В настоящее время существует множество показателей, определяющих
различные аспекты оценки экономической эффективности аутсорсинга. Выбор
конкретного показателя обусловливается, прежде всего, спецификой метода.
Одним из таких методов является метод калькуляции. Он строится на