55
документ, предлагаем делать электронную рассылку с графиком
удовлетворенности клиентов (Рисунок 5).
Рисунок 5 Пример сравнительного графика средних оценок
Таким образом, в графике будут представлены данные предыдущего
опроса и текущего, что позволит наглядно демонстрировать эффективность
или не эффективность ранее принятых управленческих решений, для
совершенствования сервисного обслуживания и повышения уровня
клиентоориентированности компании в целом.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
4,6
4,4
4,2
4
3,12
4,3
4,75
4,4
4,6
4,4
4,65
4,4
декабрь
май
56
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
С учетом сказанного выше, в рамках данного параграфа рассмотрим
эффективность внедрения предлагаемого мероприятия. Совершенствование
организации сервисного обслуживания ООО «ТахографТракСервис» должно
основываться на установлении зависимости между оплатой труда,
коэффициентом общей оценки удовлетворенности клиентов, уровнем
доходов организации, а также эффективностью реализации мероприятия.
Комплексный экономический анализ деятельности ООО
«ТахографТракСервис» показал, что предприятие в целом является
рентабельным и финансово устойчивым, его основные и оборотные фонды
используются эффективно.
Таблица 9
Затраты на реализацию предлагаемого мероприятия
Наименование затрат
Показатель
Объем затрат на внедрение
положения
0
Численность сотрудников
привлеченных к реализации
проекта
5 человек
Продолжительность внедрения
проекта
1 месяц 4 дня
Планируемый период внедрения
проекта, ввод в работу
1 квартал
Затраты на оплату заработной платы сотрудникам задействованным в
разработке и внедрении проекта
Оклад Технического директора
20000,00
Оклад Руководителя ОЗЧ
20000,00
Оклад Офис-менеджера
15000,00
Затраты на внедрение проекта не требуют привлечения
дополнительных инвестиций и реализуются за счет уже согласованного на
57
год Фонда оплаты труда. При этом также нужно иметь ввиду, что компания
все же несет затраты по реализации проекта – выплата премий по итогу
опросов. Система организации начисления премии, предлагаемая нами для
данного проекта проста:
Индекс меньше или ранен 4,0 – премии не начисляются, проводится
работа с клиентом и обратная связь с персоналом, разработка мер по
повышению уровня удовлетворенности в целом, а также на секторах.
Индекс больше или ранен 4,1 – премия начисляется как оклад каждого
сотрудника первой линии плюс 20%, таким образом если оклад мастера
приемщика составляет 15000,00 рублей, то премия составит 3000,00 рублей.
Индекс находится в диапазоне 4,5-4,7 – премия составляет 40% от
оклада.
Индекс от 4,8 до 5,0 – премия составляет 50%. Еще раз стоит
акцентировать внимание, что мотивация нацелена на сотрудников, которые
осуществляют непосредственное общение с клиентом, а именно мастер-
приемщик, мастер ремонтной зоны, технический директор, руководитель
отдела запасных частей, менеджер отдела запасных частей, офис-менеджер.
Увеличение прибыли после внедрения регламента оценки качества
сервисного обслуживания происходит в результате личной
заинтересованности персонала в высоком индексе данной оценки, так как
этот индекс напрямую влияет на заработную плату сотрудников первой
линии, тех, кто осуществляет непосредственную коммуникацию с
представителем клиента или конечным потребителем. Оценить эффекты
количественно достаточно сложно ввиду вероятностного характера
большинства показателей, однако можно утверждать, что в целом проект
имеет положительный социально-экономический эффект и может быть
реализован на практике.
Данные мероприятия обеспечат документальное оформление схем,
планов, графиков и процедур организации качественного сервисного
облуживания в компании, закрепит и распределит ответственность за
58
конкретным сотрудником на каждом этапе обслуживания, позволит
оптимизировать затраты на премии по результатам проведенной оценки, а
также полную организацию оценки качества предоставляемых услуг, чего
нет на данный момент. Дробление задач в направлении организации
эффективного сервисного обслуживания не дает синергетического эффекта,
что наносит прямой вред как выполняемой задаче (обслуживание
конкретного клиента), так и доходам фирмы в целом, в том числе и
отсутствием единоличной ответственности за сектор оценки.
Существуют предпосылки для роста экономической эффективности
предлагаемых мероприятий. Стоимость организационных мероприятий
фактически равна нулю и выражается только в заработной плате сотрудников
ответственных за разработку и внедрение регламента. После года с момента
внедрения регламента – основные документы будут уже разработаны и
введены в действие, потребуется только текущий контроль за исполнением
планов и внесение корректировок. При разработке проектного задания
ожидаемый экономический эффект определяется ориентировочно.
Таблица 10
Прогнозирование экономической эффективности предложенных
мероприятий
Наименование
До внедрения
мероприятий
за год
Прогнозир
уемый
прирост,
%
После
внедрения
системы
оценки
качества
обслуживания
Фонд оплаты труда
1583000,00
15%
1820450,00
Выручка
25994000,00
10%
28593400,00
Количество
обращений на СТО
8803
5%
9244
Стоимость нормо-
часа
1500,00
0%
1500,00
Согласно таблице 10 фонд оплаты труда увеличится на 15% из-за
необходимости выплаты премии сотрудникам по итогам оценки качества
обслуживания, нужно сказать, что 15% это максимальное увеличение фонда
59
оплаты труда, так как учтен максимальный результат оценки, при котором
сотрудники премируются на 50% от своих окладов. Ожидаемый рост
выручки после внедрения положения об оценке 10%, стоит обратить
внимание, что стоимость нормо-часа останется неизменной, а выручка
сформируется за счет увеличения количества обращений. Все затраты на
внедрение проекта полностью окупятся на первом году их использования.
Кроме того, внедрение положения позволит осуществить контроль
обслуживания клиентов, что существенно позволит увеличить качество и
скорость обработки заказов.
Некоторые эффекты от реализации проекта по совершенствованию
организации и развитию сервисного обслуживания проявляются как в
экономической, так и в социальной сфере:
повышение уровня удовлетворенности клиентов, привлечение
новых, получение лояльности наработанных на данный момент;
получение прибыли за счет увеличения обращений на СТО;
повышение мотивации сотрудников (как следствие – более
качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие
персонала и т.д.);
улучшение имиджа как партнера (привлечение инвесторов,
получение нового дилерства) и работодателя (возможность найма лучших
специалистов отрасли).
Понятным и очевидным по результатам данного исследования
становится то, что основной отличительной особенностью современных
моделей внутрифирменного управления должен стать вектор развития
долгосрочных перспектив, активная интеграция творческой деятельности
персонала. Важным условием сохранения высокого уровня
конкурентоспособности считается усовершенствование сервисного
обслуживания, что влияет напрямую на количество обращений к компании и
выручку от продажи услуг и товаров. Изучив данный вопрос стоит ответить
следующее:
60
1. Сервисное обслуживание – это комплекс работы (предпродажное
обслуживание, послепродажное обслуживание), осуществляемый компанией
(изготовителем, дилером и др.) с целью реализации правовой защищенности,
удовлетворения клиента в сфере социально-экономических отношений, а в
результате получение наиболее максимальной прибыли с наименьшими
затратами.
2. Совершенствование качества сервиса – это обстоятельство
практического удовлетворения нужд потребителей и осуществления
стратегии фирмы путем реализации товаров и услуг. Совокупный
коэффициент качества обслуживания должен содержать комплекс
характеристик: уровень рекламных кампаний, гарантийный сервис,
продажное и послепродажное обслуживание, уровень подготовки и
заинтересованности персонала.
3. Так как сервис, предоставляемый ООО «ТахографТракСервис»
может быть оценен как до приобретения товаров и услуг, так и после,
компания в своей работе должна опираться на следующие тезисы:
- клиенты в сфере коммерческого транспорта доверяют реже рекламе,
чем отзывами и рекомендациям партнеров, конкурентов.
- современные условия оказания сервисного обслуживания зачастую
требуют индивидуального подхода к клиенту, качество услуги оценивается
потребителем в зависимости от уровня цены, поведения и грамотности
персонала.
- клиент, удовлетворенный качеством и стоимостью услуг проявляет
высокую лояльность к продавцу услуг.
4. Концепция современного сервисного облуживания требует
ответственности со стороны организации оказывающей сервисные услуги,
высокой конкурентоспособности услуг и компании в целом, гибкости в
ценовой политике, возможности максимально сокращения скорости
реагирования персонала и руководства на обращения клиентов.
61
5. Анализ уровня сервисного обслуживания ООО
«ТахографТракСервис» указывает на, то, что у организации есть потенциал к
развитию и компания превосходит «средний» показатель по отрасли в
регионе. Создание твердых рамок контроля качества обслуживания и
соблюдения качества сервиса повысит общий стандарт обслуживания в
компании, что неизбежно приведет к доверию со стороны клиентов, а также
организации открытого диалога с клиентами – крупными фирмами, малыми
предприятиями и частными лицам. Для реализации предложенных
мероприятий команда компании должна обладать следующими качествами:
инициативностью, доброжелательностью, способностью принимать
оперативные решения, компетентностью, отзывчивостью. Каждый сотрудник
в компании должен понимать, что он является представителем компании, и
что имидж и престиж фирмы напрямую зависит от того как он в той или
иной ситуации общается с клиентом.
На основе представленных данных сделан вывод о резком росте
мотивации на деловую активность, сотрудники связывают свое благополучие
с профессиональным и карьерным ростом. Кроме того, следует обратить
внимание на достаточно высокий процент роста мотивации на социальную
полезность и социальный институт, что говорит о постепенном вовлечении
сотрудников в коллектив. На основании вышесказанного, отметим, что виды
и формы материальной и нематериальной мотивации как часть единой
системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно
развивать и совершенствовать. Таким образом, были рассмотрены,
предложены и проанализированы проектные решения: внедрение системы
оценки качества сервисного обслуживания, были обоснованны цели и задачи
внедрения предложенных проектных решений. Рассмотрены основные
моменты, касающиеся внедрения системы оценки качества обслуживания.
Предложена методика формирования «дерева» показателей для
подразделений компании и шаги построения системы оценки. Также
предложены рассмотрению преимущества и риски внедрения данной
62
системы. Предложена система мотивации персонала, за счет которой,
осуществляется материальное удовлетворение работников.
Анализ экономической эффективности подтвердил, что предложенные
нововведения экономически реализуемы. Введение стимулирующих
решений сократит временные и материальные затраты, улучшит условие
труда персонала и тем самым повысит качество деятельности персонала и
повысит уровень сервисного обслуживания компании в целом.
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Специфичность развития услуг определяет ряд основных факторов
экономического роста. Активное выделение звеньев, специализирующихся
на производстве услуг, вызвано действием закона повышения потребностей,
усиливающейся интеграцией материальных и нематериальных элементов
производства, изменениями в характере экономического роста —
выдвижением на первый план в комплексе его источников научного знания,
нематериального накопления, человеческого фактора.
Потребности в развитии услуг выходят за рамки экономических
процессов, так как экономический рост сопровождается расширением
комплекса услуг, направленных на совершенствование самого человека, его
интеллектуальных и физических возможностей, удовлетворение его
культурных и социальных запросов. Потребитель предъявляет к сервисному
продукту специфические требования, усматривая в нем многообразные
возможности реализации своих запросов и нужд.
Обслуживание потребителей является одновременно хозяйственным
механизмом удовлетворения общественных и индивидуальных
потребностей, важным звеном общественного воспроизводства,
распределения и потребления товаров и услуг, а также социальным
инструментом повышения благосостояния людей. Причины роста объема
услуг связаны с радикальными сдвигами в структуре экономики. Поэтому
осмысление происходящих изменений осуществляется с точки зрения логики
оценки развития человечества, периодизации этапов этого развития.
Со второй половины XX века создание и потребление услуг
приобретает значение источника социально-культурных инноваций, способа
динамизации общественного развития через информационное обслуживание,
увеличение познавательных и рекреационных услуг. Значительное влияние
на развитие услуг оказывает современная научно-техническая революция. На
основе компьютеризации, информационных технологий, новых средств
64
коммуникаций возникли и утвердились на рынках новые виды услуг,
повышающие качественные показатели обслуживания.
Расширение и структурное усложнение сферы услуг происходит в
процессе появления новых производств и выделения в самостоятельные
звенья хозяйственной структуры операций, которые ранее были составной
частью какого-либо производства или домашнего хозяйства. Тенденция
передового формирования сферы услуг проявляется в углублении
специализации и расширении перечня услуг, в более полном и качественном
удовлетворении запросов покупателей.
В работе был проведен анализ хозяйственно-экономической
деятельности ООО «ТахографТракСервис», на основе показателей можно
сказать, что показатели чистой прибыли в 2017 году, увеличился на 0,92 %,
рентабельность продаж, а также коэффициент ликвидности снизились. На
сегодняшний день компания «ТахографТракСервис» входит в список
крупнейших грузовых сервисов автомобилей импортного производства на
рынке Волгограда и Волгоградской области. Главная цель – представить на
автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с
техническим обслуживанием грузовых автомобилей, поставке запасных
частей для них. Миссия ООО «ТахографТракСервис» – представить на рынке
сервисных станций максимально полный и качественный комплекс услуг,
связанных с техническим обслуживанием автомобилей, их техническим
обслуживанием. Составлен PEST – анализ, предназначенный для выявления
политических, экономических социальных и технологических аспектов
внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Составлен SWOT-
анализ, для исследования внешней и внутренней среды. Это анализ сильных
и слабых сторон, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Таким
образом, на примере предприятии СТО Volvo Truck и Renault Truck
проанализировали деятельности предприятия с помощью методов бизнес–
анализа, которые применяют бизнес–аналитике.