12
объединить и скоординировать работу структурных подразделений и
служб на достижение поставленной цели;
повысить уровень управляемости компании за счет оперативного
отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия
решений.
Внедрение и использование бюджетирования позволит получить
следующие прогнозные результаты:
1) исполнение процессов регулярного финансового планирования и
контроля над исполнением бюджета;
2) освоение методик финансового планирования и анализа
специалистами финансовых служб;
3) составление годового бюджета предприятия;
4) повышение уровня управляемости компании за счет наделения
полномочиями, установления ответственности сотрудников предприятия и
совершенствования структуры организации;
5) улучшение финансовых показателей деятельности предприятия за
счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.
В широком смысле бюджетирование следует понимать как систему
тотального планирования и контроля целей и ресурсов, необходимых для их
достижения, потенциала, мероприятий. Бюджетирование является
инструментом достижения более высокого уровня деятельности организации
за счет повышения эффективности управленческих процессов. Используя
бюджетирование, можно описывать будущие и фактически произошедшие
события во взаимосвязи с процессами, происходящими на предприятии и
подразделениях. Это дает возможность определения и прогнозирования
ожидаемого результата, а также ориентирует по принятию решений для
получения желаемых итогов деятельности. Для этого, определенно,
необходимо качественное понимание и количественное описание целей,
задач, потенциала предприятия, внешних и внутренних воздействий на него и
реакций на эти воздействия.
13
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании
заключается в том, что это основа:
планирования и принятия управленческих решений в компании;
оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов
отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и
собственникам ее капитала.
8
В каждом предприятии, в зависимости от объекта финансового
планирования и от системы финансовых и нефинансовых целей, возможно
свое назначение бюджетирования. В этой связи, рассматривая назначение
бюджетирования, важно не забывать, что в любом предприятии в качестве
управленческой технологии могут преследоваться свои собственные цели и
быть использованы свои собственные средства, свой собственный
инструментарий и собственная методика.
Бюджеты, или финансовые планы, создаются для предприятия в целом
и для его отдельных структурных подразделений, в первую очередь, в целях
прогнозирования финансовых результатов, установления целевых
показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее
важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности
деятельности предприятия или реализуемых им инвестиционных проектов.
Финансовые планы предназначены для дачи возможности
руководителям предприятия осуществить сравнительный анализ финансовой
эффективности работы различных структурных подразделений, а также
определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы
хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки
деятельности компании (свертывания одних и развития других видов
бизнеса) и т.п .
9
8
Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной
сферы: учебное пособие / В.Э. Керимов, - Москва: Изд-во «Дашков и Ко», - 2013. - 476 с..
9
Горемыкин, В.А. Финансовый план и бюджет предприятия в бизнес-планировании / В.А. Горемыкин //
Справочник экономиста. - 2015. - № 12. - С. 14-22.
14
Принятие решений об уровнях финансирования различных видов
деятельности организации из внутренних (за счет реинвестирования
прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников основываются на
бюджетах. Они служат для обеспечения постоянного контроля за
финансовым состоянием предприятия, обеспечения необходимой
информацией его руководителей, которая позволяет судить о правильности
решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разработке
мероприятий по оперативной и стратегической корректировке их
деятельности.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование
(финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим
бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.
Итак, в цели внутрифирменного бюджетирования входит:
1) разработка «системы координат» деятельности, базы исходных
данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод
системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на
финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности
принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;
2) рост эффективности использования имеющихся в распоряжении
компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов
(материальных и нематериальных) и ответственности руководителей
различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение
ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку
оплаты товарных кредитов и т. п.);
3) создание возможности для оценки инвестиционной
привлекательности отдельных сфер хозяйственно деятельности, в которой
работает или планирует работать предприятие;
4) повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего
инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по
отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса
15
компании; более точное определение направлений инвестиционной
политики, направлений реструктуризации предприятия;
5) повышение «финансовой прозрачности» для собственников,
акционеров и других заинтересованных лиц;
6) укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования
более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей
организации;
7) проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности
отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;
8) контроль за изменением финансовой ситуации в компании;
повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния
компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Решение проблем оптимизации финансовых потоков,
сбалансированности источников поступления денежных средств и их
использования, определение объемов и форм, условий и сроков внешнего
финансирования и многие другие управленческие задачи позволит решить
грамотное, надлежащим образом поставленное, полноценное
бюджетирование.
10
Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные
и отрицательные стороны. Достоинств бюджетирования заключаются в том,
что оно:
оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;
позволяет координировать работу предприятия в целом;
позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых
периодов;
позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
10
Казак А.Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. -
Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2009. – 412 с.
16
служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых
показателей;
К недостаткам бюджетирования относятся:
11
сложность и дороговизна системы бюджетирования;
бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не
оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты
работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для
оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью
целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей
слишком быстро, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для
повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, -
стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность
достижения целей;
малейшие изменения требований к системе бюджетирования в
части детализации плановых и отчетных данных или организационные
изменения в компаниях приводят к необходимости начинать работу по
внедрению заново.
В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:
оценка эффективности работы предприятия за счет сравнения
достигнутых результатов с плановыми;
установление перспективных целей и их выполнение в текущих
планах развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования;
контроль и анализ деятельности отдельных подразделений
предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого
подразделения;
контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом на
основе общефирменных целевых показателей;
11
Иванов Р.П. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи / Р. Иванов // Проблемы теории и
практики управления. - 2015. - №1. - С. 75-80.
17
планирование и контроль денежных потоков предприятия.
Рисунок 1. Задачи бюджетирования
Таким образом, бюджетирование, кроме указанных общих задач,
может преследовать и ряд индивидуальных задач для каждого конкретного
предприятия.
Бюджетирование играет важную роль в системе управления
предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии
позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает
систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений
и предприятия в целом.
1.2 Виды и содержание бюджетов
Виды и формы бюджета могут иметь огромное количество вариантов.
Бюджет, в отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или
бухгалтерского баланса, не имеет строго соблюдаемой стандартной формы. В
зависимости от того, что является предметом бюджета, каков размер
организации и степень интеграции процесса составления бюджета в
Задачи бюджетирования
Индивидуальные задачи
предприятия
Разработка
Положения о
планировании на
предприятии
Разработка
бюджетной
структуры
предприятия
Проектирование
финансовой
структуры
предприятия
18
финансовую структуру предприятия, какова квалификация и опыт
разработчиков зависит структура бюджета.
12
Различают оперативные, текущие и перспективные (или
стратегические) бюджеты; все зависит от периода, на который составляется
бюджет. Достаточно широко используются непрерывные бюджеты. Суть
непрерывных бюджетов заключается в том, что по мере окончания месяца
или квартала планируется бюджет на новый месяц, что обеспечивает
постоянное годовое планирование. Вместе с тем, часто используется так
называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, например, на
год или квартал, корректируется каждый месяц.
Бюджеты, по широте номенклатуры затрат, также бывают
функциональными и комплексными. Функциональный бюджет
разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет
производственного участка, бюджет административно-управленческих
расходов и т.п.
По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты.
Фиксированный не изменяется в зависимости от изменения объемов
деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению
охраны предприятия.
13
Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:
- бюджеты «от достигнутого» - составляются на основании статистики
прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности
предприятия (поэтому их иногда называют приростными);
- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов – отличаются от
обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например,
такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат
12
Бурнов, Г.Н. Бюджетирование: шаг за шагом. / Г.Н. Бурнов, О.И. Кузнецова. - Москва: Изд-во «ЮНИТИ-
ДАНА», 2015. - 268 с.
13
Иванов Р.П. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи / Р. Иванов // Проблемы теории и
практики управления. - 2015. - №1. - С. 75-80.
19
сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является
промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».
- бюджеты «с нуля» - разрабатываются исходя из предположений о
том, что данного центра ответственности бюджет составляется впервые.
Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих
или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а виде норматива
расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям
деятельности. В этом случае расходы в целом планируются по следующему
алгоритму:
,* ИперОРИпостОЗ
о
где ОЗ
о
– общий объем текущих затрат по конкретному подразделению
операционной сферы деятельности предприятия
Ипост – запланированный объем постоянных статей бюджета
ОР – объем выпуска или реализации продукции
Ипер – установленный норматив переменных затрат бюджета на
единицу продукции.
Рисунок 2. Виды бюджетов
Виды бюджетов
Основные
бюджеты
(бюджет доходов
и расходов,
бюджет
движения
денежных
средств,
расчетный
баланс)
Операционные
бюджеты
(бюджет продаж,
бюджет прямых
материальных
затрат, бюджет
управленческих
расходов и др.)
Вспомогательные
бюджеты
(бюджеты
налогов, план
капитальных
(первоначальных)
затрат,
кредитный план и
др.)
Дополнительные
(социальные)
бюджеты
(бюджеты
распределения
прибыли,
бюджеты
отдельных
проектов и
программ)
20
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно
разделить на четыре основные группы (рисунок 2).
Указанные бюджеты необходимы для создания так называемого
сводного производственного или основного бюджета (мастер-бюджет).
Мастер-бюджет при этом может быть составлен как для отдельной
сферы деятельности, выделяемой, например, в центр финансовой
ответственности, так и для предприятия в целом.
Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет)
является совокупностью взаимосвязанных между собой трех основных
бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных
бюджетов, необходимых для их составления.
В том случае, когда мастер-бюджет составляется для предприятия или
организации в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех
продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса для выделения бюджетной
(финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-
бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для
предприятия в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей
компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы
продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже
для всей организации. Очевидно, что получаемая в результате составления
мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с
точки зрения выработки и принятия управленческих решений.
14
Для управления финансами предприятий, оценки финансового
состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач служат
основные бюджеты, описанные выше. Они дают возможность руководителям
получать всю необходимую информацию для оценки финансового
положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой
состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.
14
Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: учебное пособие / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В.
Гамаюнов. - Москва: Изд-во «Финансы и статистика», 2013. - 398 с.
21
Именно поэтому для полноценного бюджетирования необходимо
обязательное составление всех трех основных бюджетов.
Кроме того, прежде всего для определения соотношения натуральных
показателей планирования со стоимостными, для более точного составления
основных бюджетов, поиска и определения наиболее важных пропорций,
ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении
основных бюджетов, требуются операционные и вспомогательные бюджеты.
В случае, если набор основных бюджетов является обязательным (для
правильной постановки не только финансового планирования, но в целом
финансового менеджмента компании), то состав операционных и
вспомогательных бюджетов может определяться руководителями
предприятия или организации, исходя из характера стоящих перед ним целей
и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников
финансовых и планово-экономических служб, степени методической,
организационной и технической готовности предприятия или фирмы.
15
Для более точного определения целевых показателей и нормативов
финансового планирования, более точного учета особенностей местного
(регионального) налогообложения нужны специальные бюджеты
(вспомогательные и дополнительные). В зависимости от специфики
хозяйственной деятельности, набор специальных бюджетов, как и
операционных, может определяться самостоятельно руководителями
предприятия или организации.
Правила и принципы составления всех операционных,
вспомогательных и специальных бюджетов, выбранные руководителями
предприятия, должны соответствовать общим положениям теории
финансового менеджмента.
Типология внутрифирменных бюджетов как составных частей мастер-
бюджета приведена в таблице 1.1.
15
Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: учебное пособие / О.С. Красова, -
Москва: Изд-во «Омега-Л», 2014. - 176с.