количество потенциальных клиентов
- удовлетворенность внутреннего клиента
C данными критериями матрица KPI показателей будет выглядеть
следующим образом:
Таблица 1.
KPI отдела продаж
KPI отдела продаж
Веса
План Факт
выполнение плана продаж 50%
Р Р
количество потенциальных клиентов
30%
ед. ед.
удовлетворенность внутреннего
клиента
20%
ед. ед.
Градация коэффициентов премирования по результатам выполнения
плана продаж подробно:
Таблица 2.
Коэффициенты премирования в зависимости от выполнения плана
продаж с учетом повышающего коэффициента при
перевыполнении плана
Выполнение плана продаж
Коэф ф ициент премирования
больше 110%
1,2
99-109%
1,0
89-99% 0,8
80-89% 0,5
меньше 80% 0
Базовая сумма переменной части дохода составляет 20000 рублей. Веса
каждого KPI распределены таким образом, чтобы максимально мотивировать
сотрудника на результат. Так, при выполнении плана продаж сотрудник
получает минимум 50% от общей части премии. При этом, при
перевыполнении плана более чем на 10% сотрудник получает возможночть
увеличить максимальную сумму дохода. Например, при коэффициенте 1,2
премия увеличится ещё на 2000 рублей. Для исключения возможной
демотивации сотрудников оставлен минимальный порог выплаты премии. При
53
уровне выполнения плана 80-89% коэффициент установлен на значении 0,5, что
дополнительно должно стимулировать персонал на большие усилия к
достижению планки 100% объема продаж.
Такой KPI как количество потенциальных клиентов направлен на
расширение клиентской базы и увеличение объёма продаж. Потенциальные
клиенты - это те, кто ещё не совершал покупку в ООО "Промэлтех", но проявил
интерес к товарам и услугам организации и ведет переговоры с менеджерами
отдела продаж. Вес показателя в денежном эквиваленте составляет 6000 рублей
при коэффициенте 1,0.
Таблица 3.
Коэффициент премирования в зависимости от количества
потенциальных клиентов в месяц,
повышающий коэффициент при перевыполнении плана не
предусмотрен
Количество потенциальны х клиентов в
месяц
Коэф ф ициент
премирования
от 20
1,0
от 15
0,5
от 10 0,2
до 10
0
Плановые показатели количества привлеченных клиентов можно легко
редактировать в зависимости от периода (высокий или низкий сезон) тем
самым обеспечивая оптимальную загрузку персонала.
Для построения эффективной коммуникации между смежными
взаимосвязанными отделами ООО "Промэлтех" (например, отдела продаж и
отдела закупок) вводится такой KPI как удовлетворенность внутреннего
клиента. Вес данного показателя в общей премии 20%, что в денежном
выражении составляет 4000 рублей.
54
Таблица 4.
Коэффициент премирования в зависимости от показателя
удовлетворенности внутреннего клиента
Удовлетворенность внутреннего
клиента
Коэф ф ициент
премирования
0 замечаний 1
1 замечание 0,5
более 2 замечаний
0
Из множества возможных показателей эффективности, используемых в
ведущих компаниях, для отдела закупок ООО "Промэлтех" предлагается
выбрать следующие:
- средняя разница в стоимости закупки и отпускной цены
конечному клиенту;
- количество привеченных эффективных поставщиков;
- удовлетворенность внутреннего клиента.
C данными критериями матрица KPI показателей будет выглядеть
следующим образом:
Таблица 5.
KPI для отдела закупок
KPI для отдела закупок
Веса
План Факт
средняя разница в стоимости
закупки и отпускной цены
конечному клиенту
70%
Р Р
количество привлеченных
эффективных поставщиков
10%
ед. ед.
удовлетворенность внутреннего
клиента
20%
ед. ед.
Градация коэффициентов премирования по результатам выполнения
плана продаж подробно:
55
Таблица 6.
Коэффициент премирования в зависимости от значения средней
разницы в стоимости закупки и отпускной цены конечному клиенту
с учетом повышающего коэффициента при перевыполнении плана
Средняя разница в стоимости
закупки и отпускной цены
конечному клиенту
Коэф ф ициент
премирования
более 110%
1,2
75% -120% 1
40-74%
0,5
менее 40% 0
Базовая сумма переменной части дохода у сотрудников отдела закупок
составляет так же 20000 рублей. Веса каждого KPI распределены таким
образом, чтобы максимально мотивировать сотрудника на результат. Так, при
выполнении плана по разнице в стоимости закупки и отпускной цены клиенту
сотрудник получает минимум 70% от общей части премии. При этом, при
перевыполнении плана более чем на 10% сотрудник получает возможность
увеличить максимальную сумму дохода. Например, при коэффициенте 1,2
премия увеличится ещё на 2800 рублей. Для исключения возможной
демотивации сотрудников оставлен минимальный порог выплаты премии.
Таблица 7.
Коэффициент премирования в зависимости от количества
привлеченных эффективных поставщиков
Количество привлеченных эф ф ективны х
поставщ иков
Коэф ф ициент
премирования
от 2
1,0
от 1
0,5
менее 1 0
Такой KPI как количество привлеченных эффективных поставщиков
направлен на расширение базы поставщиков с которыми работает компания и
которые готовы предоставлять максимально лояльные условия отгрузки,
расчетов и лидерские ценовые предложения своей продукции. Значение
данного показателя в конечном счете имеет своё ограничение, вводится в
ключевые показатели работы сотрудников отдела закупок для оздоровления
56
базы поставщиков. При требуемой концентрации на данном KPI, при
достижении желаемого результата, он легко может быть заменен на другой, с
тем же весом в денежном эквиваленте 2000 рублей при коэффициенте 1,0.
Таблица 8
Коэффициент премирования в зависимости от показателя
удовлетворенности внутреннего клиента
Удовлетворенность внутреннего клиента
Коэф ф ициент
премирования
0 замечаний 1
1 замечание 0,5
более 2 замечаний
0
Для построения эффективной коммуникации между смежными
взаимосвязанными отделами ООО "Промэлтех" (например, отдела продаж и
отдела закупок) вводится такой KPI как удовлетворенность внутреннего
клиента. Вес данного показателя в общей премии 20%, что в денежном
выражении составляет 4000 рублей.
Так же необходимо рассчитать KPI для вводимой должности менеджера
по персоналу. Компания развивается, поэтому важно выстроить все процедуры
работы с персоналом и в то же время необходимо поддерживать рост выручки.
Менеджер по персоналу проводит обучение, ведёт отчетность и занимается
приведением документооборота в соответствие с требованиями
законодательства, а также работает над оценкой производительности труда на
аттестации персонала, чтобы грамотно оптимизировать состав и численность
сотрудников.
Таблица 9.
KPI менеджера по персоналу
KPI менедж ера по персоналу
Веса
План Факт
Количество организованных
обучений
50%
ед. ед.
Количество ошибок в ведении
кадровой документации
20%
ед. ед.
успешное прохождение аттестации
сотрудниками
30% % %
57
Базовая сумма переменной части дохода у менеджера по персоналу
составляет 15000 рублей.
Таблица 10.
Коэффициент премирования в зависимости от показателя
проведенных обучений
Количество организованных
обучений
Коэф ф ициент
премирования
4 1
1-3 0,5
0 0
При выполнении плана по количеству проведенных тренингов и
организованных обучений сотрудник получает минимум 50% от общей части
премии. Для исключения возможной демотивации сотрудников оставлен
минимальный порог выплаты премии. В дальнейшем рекомендуется введение
оценки эффективности проведенных тренингов для понимания качества работы
менеджера по продажам.
Таблица 11.
Коэффициент премирования в зависимости от количества ошибок в
ведении кадровой документации
Количество ош ибок в ведении кадровой
документации
Коэф ф ициент премирования
0
1
1
0,5
более 1 0
Менеджер по персоналу проверяет правильность ведения кадровой
документации на предприятии в предыдущие периоды, приводит её в
соответствие с требованиями действующего законодательства и следит за тем,
чтобы она всегда была готова к возможному аудиту и проверкам со стороны
трудовой инспекции. Поэтому, при выполнении данных требований менеджер
получает вознаграждение в размере 3000 рублей.
58
Таблица 12.
Коэффициент премирования в зависимости от результатов
прохождения аттестации сотрудниками
Успеш ное прохож дение аттестации
сотрудниками
Коэф ф ициент премирования
75-100%
1
50-74%
0,5
менее 50% 0
Прохождение аттестации сотрудниками осуществляется каждые
полгода. Для равномерного распределения нагрузки на персонал и менеджера
планируется проводить аттестацию каждым отделом отдельно. Таким образом
оценка по этому KPI возможна в каждом календарном месяце. Для исключения
вероятности завышения результатов в начальном периоде работы и реальной
оценки уровня сотрудников рекомендуется оставить коэффициенты
премирования менеджера по персоналу с невысокой зависимостью от
результатов аттестации. В дальнейшем при возможном отборе худших
сотрудников и их заменой на внешних кандидатов значения этого KPI должен
быть пересмотрен.
Так же в целях повышения эффективности работы персонала на
предприятии ООО "Промэлтех", предлагается добавить вакансию менеджера по
персоналу. Из чего состоит заработная плата данного сотрудника расписано
выше. Фиксированная часть 15000 рублей и переменная, зависящая от
результатов работы сотрудников.
В должностные обязанности менеджера по персоналу входит:
- организация работы с персоналом;
- работа с кандидатами, проведение собеседования,
предварительный отбор и принятие решения годен кандидат или нет;
- обеспечение укомплектования штата организации
работниками необходимых профессий;
- определение потребности в персонале;
59
- организация обучения персонала (проведение тренингов,
обучающих семинаров, курсов повышения квалификации);
- доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим
кадровым решениям до сотрудников организации;
- участие в принятии решений по вопросам найма, перевода,
продвижения по службе, рекомендации понижения в должности по
результатам аттестации, наложения административных взысканий,
увольнения сотрудников предприятия;
- составление и оформление трудовых договоров;
- ведение личных дел работников и другой кадровой
документации;
- руководство подчинёнными ему работниками;
- мониторинг рынка труда, информирование руководства о
сложившейся ситуации с кадрами, средней заработной плате;
- создание кадрового резерва, создание системы мотивации
труда.
С появлением менеджера по персоналу снимется огромная нагрузка с
директора организации, что позволит ему более плотно и углубленно
заниматься вопросами стратегического планирования развития организации, и
в тоже время вырастет результативность работников организации.
Благодаря профессиональному обучению сотрудников прикладным
рабочим программам возрастет эффективность персонала и на оформление
заявок будет затрачено меньшее количество времени.
Обучение персонала технологии продаж и ведению переговоров
позволит улучшить качество продаж и повысит имидж компании, так как
поставщики и покупатели будут понимать что работают с профессионалами.
60
Обучение новым технологиям повысит уровень знаний по профильным
продуктам компании и позволит персоналу оставаться в курсе передовых
разработок используемых в отрасли.
Адаптация персонала позволит ввести нового сотрудника в должность
более эффективно и быстрее для достижения скорейших результатов.
Подбор персонала на предприятиях малого бизнеса не такое массовое
явление в виду малого штата и меньшей текучести и при этом занимает не
последнее место в должностных обязанностях менеджера по персоналу. Ему
необходимо сформировать кадровый резерв, следить за ситуацией на рынке
труда для обеспечения возможного быстрого реагирования на изменения
ситуации.
Внесение предложений руководителю организации по внедрению
разработок и изменения мотивации сотрудников с целью обеспечения более
эффективной работы компании.
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий по
управлению персоналом на предприятии ООО "Промэлтех".
Для обоснования проведения мероприятий по изменению системы
мотивации персонала и введения на предприятия новой должности (менеджер
по персоналу) необходимо рассчитать экономический эффект проведенных
мероприятий. Для оценки эффективности изначально необходимо рассчитать
издержки от вводимых изменений. При этом вес фактически понесенных затрат
не затрагиваемых бизнес-процессов (логистика, инжиниринг, хранение и т.д.)
остаётся в общем объёме расходов условно неизменным.
К единовременным затратам можно отнести CRM-систему,
разработанную непосредственно для компании ООО "Промэлтех". В отличие от
условно-бесплатных аналогов, которые предлагаются многими компаниями
("Сбербанк", "Мегафон", "Билайн" и другими), данная система будет
разработана под конкретную модель бизнеса с учетом требований и пожеланий
61
заказчика. Это позволит более плавно перейти на новую модель продаж и
систему мотивации. Первоначальная стоимость покупки составит 500 тыс.
рублей. Обслуживание данной системы будет входить в должностные
обязанности уже имеющихся в штате технических специалистов, что не
потребует дополнительных расходов в дальнейшем.
Так же в затраты входит увеличенный фонд оплаты труда. На
сегодняшний день он составляет 1,8 млн. рублей в год. Он образован средней
зарплатой сотрудника предприятия (30 000 рублей) и среднесписочной
численностью (60 человек). В среднем ожидаемый уровень заработной платы
сотрудников увеличивается на 20%, что составляет 2,16 млн. рублей в год. При
условии того что планы сотрудникам будут выставляться из расчета +20% LFL
2018-2019 (от года к году) к 2019 году плановая реализация составит 256,5 млн.
рублей + 20%, всего итого 307,8 млн. руб.
На сегодняшний день чистая прибыль компании составляет 2 877 000
рублей, исходя из цели роста +20% прибыли в 2018-2019 году компания выйдет
на прибыль 3 452 400 рублей.
Итак, для оценки экономического эффекта необходимо рассчитать рост
издержек, потребующихся на реализацию мероприятий и ожидаемой прибыли:
П доп. = (П тек, + 20%) - П тек.
И доп. = (И тек. + 20%) - И тек.
Ээф. П доп. И доп.
где:
П доп. - прогноз дополнительной прибыли
П тек. - прибыль текущая
И доп - прогноз дополнительных издержек
62