65
Окончание таблицы 18
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10. Коллектив участливо и
доброжелательно
относится к новым членам,
старается помочь им
освоиться
0
0
2
6
2
0
0
Новички чувствуют себя
лишними, чужими, к ним
нередко проявляется
враждебность
11. Коллектив активен,
полон энергии
0
0
2
7
1
0
0
Коллектив пассивен,
инертен
12. Коллектив быстро
откликается, если нужно
сделать полезное дело
0
0
2
5
3
0
0
Коллектив невозможно
поднять на совместное
дело, каждый думает
только о собственных
интересах
13. В коллективе
существует справедливое
отношение ко всем членам,
здесь поддерживают
слабых, выступают в их
защиту
0
0
1
6
3
0
0
Коллектив разделяется на
<привилегированных> и
<пренебрегаемых>, здесь
презрительно относятся к
слабым, высмеивают их
14. У членов коллектива
проявляется чувство
гордости за свой
коллектив, если его
отмечают руководители
0
0
2
6
2
0
0
К похвалам и поощрениям
коллектива здесь относятся
равнодушно
Итого суммарное
количество баллов с
учетом оценки
0
0
39
75
26
0
0
-
Члены коллектива считают, что во взаимоотношениях присутствует
некоторая враждебность, безразличие к мнению других, отсутствие командного
духа и интереса к общению. Однако, часть опрошенных настроена
положительно, воспринимает критику и упреки позитивно, воспринимает
коллектив как семью, где действует принцип: «Один за всех, все за одного».
Использование приведенной методики дало возможность определить
профиль каждого участника опроса в каждой категории персонала. Было
выявлено, что в большей степени положительно оценивают морально-
психологический климат в коллективе работники производственного
66
подразделения, критически настроены работники из группы официантов,
безразличное отношение в большей степени характерно для группы барменов.
Исследование показало, что персонал предприятия оценивает
распределение прав и обязанностей в коллективе неудовлетворительно. Это
отметили 80% респондентов, в том числе 20,0% - в категоричной форме. Одной
из причин такого положения является отсутствие опыта, молодой возраст,
ощущение непостоянства работы в группах официантов и барменов.
Производственный персонал в 50,0% случаев согласен с распределением
обязанностей и ответственности в коллективе, в 50,0% случаев считает такое
распределение не вполне оправданным.
2) Удовлетворенность условиями труда на предприятии довольно
высокая: 60,0% опрошенных ответили положительно, 40,0% опрошенных дали
ответ: «Не в полной мере». При этом здоровье, в связи с осуществлением
трудовой деятельности, большинство респондентов оценивает, как
удовлетворительное (90,0%). Ухудшение состояния, чаще всего вызвано
переутомлением из-за сверхурочной работы, исполнением служебных
обязанностей.
3) Управление карьерой. 60,0% опрошенных считают, что получают в
данном ресторане определенный опыт, который поможет им в дальнейшем
строить карьеру. 20,0% опрошенных связывает возможности карьерного роста с
настоящим местом работы и 20,0% опрошенных ответили однозначно
отрицательно. Следовательно, руководство ресторана неэффективно расходует
средства на персонал, занимаясь его подготовкой для других предприятий
общественного питания. Кроме того, как было указано выше, бармены и
официанты в подавляющем большинстве не рассматривают свою работу в
ресторане как основную. Они являются студентами учебных заведений города
и специальность или направление образования никак не связаны с ресторанным
бизнесом.
67
4) Социальные льготы. По результатам исследования было выявлено
полное отсутствие предоставления социальных льгот персоналу предприятия.
Из наиболее востребованных работниками предприятия льгот были названы:
льготы на питание в рабочее время;
скидки на продукцию ресторана для работников;
бесплатная доставка персонала до дома по окончании работы или
компенсация транспортных расходов.
Проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что первостепенное
значение в системе управления персоналом предприятия общественного
питания «Цезарь» играет материальное стимулирование. Оплата труда является
основным элементом системы стимулирования.
Выявленные проблемы позволяют сформулировать основные
направления совершенствования управления персоналом на предприятии.
Действующая на предприятии система оплаты труда, описанная выше,
не в полной мере отвечает современным требованиям. Заработная плата
персонала предприятия всех подразделений не привязана к конечному
результату деятельности. Премиальные выплаты осуществляются по
результатам достижения плановых заданий и не зависят от величины их
перевыполнения или недовыполнения. Такая система оплаты труда не
стимулирует работников к повышению производительности труда, к
достижению высоких профессиональных результатов.
Премирование наиболее полно отражает стимулирующую функцию
заработной платы. В ходе премирования решается основная задача
стимулирования труда - создание заинтересованности работника в
высокопродуктивной деятельности через установление зависимости мотивации
труда от результатов работы предприятия.
Система премирования на предприятии, особенно относящегося к
категории малых, должна быть простой, прозрачной и понятной всем
работникам. Чаще применяется система премирования с двумя показателями,
один из которых является базовым, другой дополняет базовый. В качестве
68
базового используют рост выручки от реализации или товарооборота, рост
производительности труда, экономию ресурсов и др. Достижение базовых
показателей приводит к значительному росту заработной платы при высокой
производительности труда.
Дополнительные показателям обычгно отражают качественные
характеристики труда. Для официантов и барменов могут применяться
показатели качества обслуживания, санитарного состояния, количество
повторных обращений, комплексность заказа и др. Данные показатели
увеличивают размер оплаты труда незначительно, но необходимы для
поддержания высокого уровня достижимости результатов и качества работы.
Премирование персонала в ресторане «Цезарь» предполагает наличие
одного показателя – объема продаж. Если он превышает минимально
установленный уровень, работник получает к установленному окладу
премиальное вознаграждение в виде фиксированного процента от объема
реализации. Премия устанавливается руководством предприятия
индивидуально для каждого работника и колеблется в пределах 3 – 10 тыс. руб.
На исследуемом предприятии предлагается к использованию следующая
система оплаты труда с изменением в части премирования.
Премирование в текущем периоде осуществляется с учетом показателей
и в размерах:
1. Для официантов и барменов:
а) выполнение плана объема выручки от реализации продукции – 5%;
б) качественное обслуживание и отсутствие нареканий клиентов - 15 % от
оклада;
в) 12% за каждый процент перевыполнения плана объемов реализации.
2. Для поваров:
а) выполнение планового задания по производству продукции – 7%;
б) отсутствие нареканий со стороны шеф-повара, су-шефа, клиентов – 15%;
в) доплата в размере 90,0% премии официантов за каждый процент
перевыполнения плана (12%*0,9).
69
Такая увязка оплаты труда производственного персонала с оплатой
труда работников зала обслуживания необходима для увеличения объемов
реализации продукции и повышения качества продукции и обслуживания.
Рассмотрим эффективность предложенных изменений в системе оплаты
труда в сравнении с существующей системой.
При перевыполнении плана реализации продукции на 5% к
установленному плану фактическая заработная плата официанта со стажем
работы 1 - 3 года за месяц составит:
- начисленная премия за выполнение и перевыполнение плана реализации
продукции
12000 х (5% +(12% х 5%)/100 = 7800 руб.
- начисленная премия за качество обслуживания клиентов
12000 х 15%/100 = 1800 руб.
Итого начисленная премия составит 9600 руб.
Итого начисленная заработная плата в месяц составит
12000+9600 = 21600 руб.
При существующей системе оплаты труда начисленная премия
полностью зависит от объема выручки. Плановое задание для официанта
составляет 18,0 тыс. руб. в смену. В среднем за месяц плановый объем
реализации составляет 294,0 тыс. руб. За перевыполнение плана до 10,0 тыс.
руб. премия составляет 5 тыс. руб., до 15,0 тыс. руб. - премия составляет 7,0
тыс. руб., при перевыполнении плана до 20,0 тыс. руб. премия составляет 10,0
тыс. руб. Таким образом, среднемесячная зарплата при условии
перевыполнения плана на 5 % (порядка 14,5 тыс. руб.) составляет 12000 + 7000
= 19000 тыс. руб.
При существующей системе премирования официанты не
заинтересованы в значительном росте объемов реализации, это связано с тем,
что максимальный уровень премирования кажется труднодостижимым, а
увеличение премии – несущественным. Кроме того, руководитель может
снизить сумму премии по различным причинам в том числе, при общей низкой
70
величине выручки от реализации, полученной в определенный период, при
наличии замечаний со стороны управляющего или жалоб со стороны клиентов.
Предлагаемая система проста для расчета и понятна для персонала. Она
дает возможность каждому планировать свой заработок более точно. В данном
случае, каждое предложенное и реализованное клиентам блюдо, а не некая
недостижимая сумма в целом, приносит дополнительную заработную плату.
Рассчитаем заработную плату для производственного персонала со
стажем работы 1-3 года, а именно для поваров, в соответствии с предлагаемыми
изменениями:
- начисленная премия за выполнение и перевыполнение плана реализации
продукции:
15500 х (7% +(12 х 0,9% х 5%)/100 = 10230 руб.
- начисленная премия за отсутствие нареканий
15500 х 15%/100 = 2325 руб.
Итого начисленная премия составит 12555 руб.
Итого начисленная заработная плата в месяц составит
15500+12555 = 28055 руб.
При существующей системе оплаты труда повар данной группы
получает оклад и премию, так же зависящую от объемов реализации
продукции. При перевыполнении плана реализации блюд до 10% премия
составляет 10000 руб., от 11% до 15% - 13000 руб.
Таким образом, при увеличении объемов реализации на 5% повар
получит заработную плату в сумме 15500+10000 = 12500 руб. При этом его
заинтересованность в увеличении объемов реализации, в том числе за счет
качества блюд, остается довольно низкой.
При внедрении рекомендуемых изменений в системе премирования
очень важным фактором будет являться качество обслуживания, поскольку
расположение клиентов к обслуживающему персоналу, как правило, позволяет
увеличить среднюю стоимость чека.
71
Опыт функционирования предприятий общественного питания
показывает, что профессиональная работа персонала и приятная атмосфера
ресторана в большей степени способствуют увеличению объемов реализации и
увеличению количества постоянных посетителей, чем качество предлагаемых
блюд.
Эффект экономии при данной системе достигается на стадии
незначительных показателей перевыполнения плана по объему реализации
продукции, поскольку низкий процент перевыполнения подразумевает и
незначительные суммы премиальных вознаграждений. При существующей
системе премии выплачиваются в виде фиксированных сумм в определенных
пределах независимо от того, нижняя это граница или верхняя.
При положительном результате использования данной системы
премирования она может быть дополнена системой бонусов, которая
предполагает высокую степень ориентации на конечный результат, повышает
степень управляемости сотрудников, дает возможность оценки вклада каждого
работающего в общее дело и справедливое распределение рисков в случае
неуспеха.
Планируемая система премирования должна быть отражена в локальных
документах предприятия. Положение о премировании различных категорий
работников входит в блок документационного обеспечения управления
персоналом предприятия.
Несмотря на отсутствие реакции основной части персонала на
воздействие нематериальных стимулов, рекомендуется внедрить в деятельность
предприятия такие инструменты, как вручение еженедельно переходящего
знака «Лучший официант», размещение на доске объявлений фотографий
работников, показавших максимальные результаты, получивших
положительные отзывы от клиентов. При удержании результативных позиций в
течение определенного срока работник поощряется билетами в кино, театр,
абонементом на посещение салона красоты, фитнес-клуба и пр.
72
Данные мероприятия не являются затратными с точки зрения
расходования средств, но, как показывает опыт, стимулируют персонал к
достижению определённых результатов, развивают дух соперничества,
здоровой конкуренции.
На предприятии малого бизнеса с численностью персонала 17 человек
разработка программы нематериального стимулирования нецелесообразна.
Причинами этого являются отсутствие специализированной службы персонала,
на которую возложены функции учета и контроля, ограниченные финансовые
ресурсы, высокая интенсивность труда руководителей всех уровней, на
которых, в том числе, возложены обязанности по управлению персоналом.
Совершенствование управления персоналом в аспекте социального
развития возможно при внедрении части мероприятий, наиболее
востребованных работниками предприятия. К ним относятся:
компенсация затрат на питание в рабочее время;
бесплатная доставка персонала до дома по окончании работы или
компенсация транспортных расходов.
Компенсация затрат на питание предоставляется в сумме себестоимости
комплексного обеда по калькуляции блюд. В месяц сумма компенсации в
среднем составляет 250 руб. на человека. Общая сумма компенсационных
выплат зависит от количества работающих полный и неполный рабочий день,
количества рабочих дней в месяце и в среднем составит 4200 руб.
Доставка персонала до дома по окончании работы возможна с
использованием транспорта для доставки готовых блюд по заказам. С учетом
количества персонала, нуждающегося в данной услуге, составления
рационального маршрута доставки и оплаты услуг водителя, включая
стоимость топлива, суммарные затраты составят в среднем 12000 руб. в месяц.
Предоставление таких социальных льгот также является
дополнительным стимулирующим фактором, формирует лояльное отношение
персонала к предприятию, повышает уровень привлекательности работы для
персонала, служит фактором закрепления работающих, то есть способствует
73
снижению показателей текучести кадров, а значит, сокращает расходы,
связанные с оборотом, адаптацией, обучением персонала на рабочих местах.
Обучение персонала и повышение квалификации. Совершенствование
управления персоналом в данном направлении на предприятии малого бизнеса
возможно с использованием обучения без отрыва от производства. Применение
внутренних тренингов по подразделениям не требует дополнительных средств.
В целях повышения эффективности персонала рекомендуется
проведение специальных краткосрочных тренингов для официантов по меню
ресторана. В качестве консультанта (тренера) в таких случаях принято
привлекать су-шефа предприятия. Содержанием тренинга является доведение
информации о составе блюдах, особенностях приготовления и подачи. Такая
информация необходима, в первую очередь, клиентам предприятия для
осуществления выбора. Кроме того, грамотно и интересно преподнесенная
информация такого рода позволяет в рекомендательной форме сформировать
наиболее выгодный для предприятия заказ, сократить время ожидания заказа,
увеличить средний чек, избежать конфликтных ситуаций, связанных с
неточностью информации о блюдах. Кроме того, демонстрация официантами
исчерпывающих знаний о блюдах в совокупности с качеством продукции
формируют положительный образ ресторана, определяют возможность
повторного посещения.
Повышение квалификации поваров является необходимым условием
поддержания конкурентной позиции ресторана. Как показал анализ, повышение
квалификации осуществляется в ресторане «Цезарь» только для шеф-повара.
При этом меню предприятия не изменяется, новые блюда вводятся крайне
редко. Имеет место сезонное изменение, которое, в большей степени, касается
меню для бизнес-ланча.
Таким образом, средства, направляемые на повышение квалификации
шеф-повара, расходуются не эффективно.
Для повышения квалификации производственного персонала
рекомендуется проводить мастер-классы от шефа для поваров ресторана не
74
реже одного раза в месяц. Это позволит поднять заинтересованность персонала
и удовлетворенность трудом.
По результатам матер-классов возможно проведение конкурсов на
лучшее блюдо месяца, которое войдет в меню предприятия. Частота заказов
данного блюда может являться одним из элементов системы материального
стимулирования конкретного работника.
Одним из направлений повышения квалификации управляющего
рестораном является обучения на краткосрочных курсах по одному из
направлений его деятельности, представленных на рисунке 15.
Рисунок 15. Основные направления повышения квалификации
управляющего рестораном
Повышение квалификации управляющего должно быть максимально
приближено к конкретной рабочей обстановке. Реализация данного
мероприятия планируется с привлечением специалистов консалтинговых
центров г. Иванова, в том числе на площадке предприятия общественного
Направления повышения квалификации
управляющего рестораном
оперативное управление деятельностью ресторана
разработка стандартов/регламентов работы, контроль соблюдения
стандартов качества обслуживания
разработка и внедрение маркетинговых и рекламных мероприятий
обеспечение выполнения рестораном установленных финансовых
показателей
подбор, обучение и управление персоналом
работа с проверяющими и разрешающими инстанциями
планирование закупок, работа с поставщиками