55
которые не удается решить в данном подразделении. Как правило, на
работников производственного подразделения взыскания материального
характера не налагаются. Директор ресторана ограничивается проведением
беседы.
Управляющий оценивается по критерию выполнения плана выручки от
реализации. Руководство определяет план минимальной среднедневной
выручки, которая должна обеспечить нормальное функционирование
предприятия. При этом мероприятия по продвижению ресторана осуществляют
совместно управляющий, директор и собственник.
Таким образом, можно сделать вывод, что существующая на
исследуемом предприятии система управления персоналом имеет ряд
существенных недостатков, обусловленных действием внешних и внутренних
факторов. В условиях жесткой конкуренции и при снижении спроса на услуги
общественного питания в регионе необходимо повышать эффективность
персонала предприятия, как одного из важнейших ресурсов, обеспечивающих
достижение запланированных целей предприятия.
56
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
ПРЕДПРИЯТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
3.1 Выявление проблем управления персоналом ресторана «Цезарь»
Предприятие общественного питания ресторан «Цезарь» является
предприятием малого бизнеса. Особенностями управления персоналом таких
предприятий является комплексный характер деятельности и гибкая
организация труда.
В ресторане присутствует функциональное разделение труда между
производственным и административным подразделением, но при этом
вопросами управления персоналом занимаются руководители этих
подразделений на всех уровнях.
Такой подход не способствует сокращению дистанции между
персоналом, не устраняет социальных различий, в том числе, в оплате труда.
Работникам предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их
должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а
универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять
различные виды работ.
На исследуемом предприятии отсутствует многоуровневая
организационной структура, что является положительным моментом,
поскольку приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и
усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, а не
повышения в должности.
С другой стороны, в условиях низкого спроса на специалистов в области
ресторанного бизнеса в регионе, профессионализм и наличие опыта не
гарантирует работникам предприятия получение работы с более высокой
оплатой труда и возможностями карьерного роста.
Как и на других предприятиях малого бизнеса в ресторане «Цезарь»
наблюдается относительно высокая информированность работников, которая
57
ставит работодателя в некоторую зависимость от них и тем самым вынуждает
вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по
рекомендации проверенных людей. Это провоцирует ухудшение социально-
психологического климата в коллективе и в результате приводит к снижению
эффективности работы предприятия.
На предприятии отсутствуют многие инструктивные документы по
регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных
установок. С одной стороны, это располагает к индивидуальному подходу к
каждой ситуации и к отдельным работникам, с другой стороны, приводит к
возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий
руководителя к работникам.
Еще одной проблемой в системе управления персоналом на
исследуемом предприятии можно считать практически полное отсутствие
организационного обучения, под которым понимают процесс, позволяющий
компаниям постоянно совершенствовать собственную деятельность путем
улучшения существующих и изобретения новых подходов, процессов и
процедур для того, чтобы эффективно реагировать на текущие или
предполагаемые изменения в бизнес среде, как внешней, так и внутренней,
например, путем приобретения знаний, ассимиляции и интегрирования этих
знаний в свою деятельность, стимулирования создания новых подходов, новых
практик и продуктов, создания на их основе стандартов работы и пр.
Как показал анализ, в ресторане «Цезарь» новые профессиональные
знания приобретаются отдельными специалистами, например шеф-поваром.
Эти знания целенаправленно не передаются команде поваров и, в конечном
итоге, не влияют на результаты деятельности предприятия.
Объясняется такая ситуация недооценкой руководителем ресторана
необходимости обучения, нехватка средств, отсутствие регламентов,
неопределенность перспектив предприятия.
Как одну из проблем следует рассматривать слабую формализованность
трудовых отношений. Так, например, практикуются гибкие формы
58
принуждения сотрудников к труду без дополнительной оплаты или
предоставления отгулов. Как показал анализ нормативно-правового
обеспечения управления персоналом, отсутствует коллективный договор,
планы введения в должность, обучения персонала, стандарты работы,
единственным документом, регулирующим отношения работодателя и
персонала является Трудовой кодекс РФ
В части мотивации и стимулирования персонала предприятия также
имеется ряд отрицательных моментов.
Действующая на предприятии система оплаты труда, описанная выше,
не в полной мере отвечает современным требованиям рынка. Работники всех
подразделений не привязаны жестко к конечному результату деятельности.
Премиальные выплаты осуществляются по результатам достижения плановых
заданий и не зависят от величины их перевыполнения или недовыполнения.
Для оценки эффективности использования средств, направляемых на
оплату труда, была составлена аналитическая таблица 17.
Таблица 17
Данные для определения эффективности использования фонда
заработной платы на предприятии
Показатели
2016
2017
Изменения
(+,-)
%
1. Валовый товарооборот
50330
50510
180
100,4
2. Прибыль от реализации
3523
3738
215
106,1
3. Среднесписочная численность
работников
15
14
-1
93,3
4. Фонд заработной платы
6709
7004
295
104,4
5. Производительность труда (с.1/с.3)
3355,3
3607,9
252,5
107,5
6. Валовой товарооборот на 1 рубль
фонда заработной платы (с.1/с.4)
7,5
7,2
-0,3
96,1
7. Прибыль на 1 рубль фонда заработной
платы (с.2/с.4)
0,5
0,5
0,0
101,6
8. Интегральный показатель
использования фонда заработной платы
1,985
1,962
0,0
98,8
Интегральный показатель эффективности использования фонда
заработной платы рассчитывается по формуле:
, (10)
59
где I - интегральный показатель эффективности использования заработной
платы;
Qфзп - объем реализованной продукции (валовый товарооборот) в стоимостном
выражении, приходящийся на рубль фонда заработной платы;
Пфзп - прибыль, приходящаяся на рубль фонда заработной платы.
Данные, представленные в таблице 17, показывают, что за отчетный
год, с ростом валового товарооборота, приходящегося на рубль фонда
заработной платы и прибыли от реализации, приходящейся на рубль фонда
заработной платы, на предприятии произошло снижение интегрального
показателя эффективности использования этого фонда. Снижение было
незначительным – 1,2% (100%-98,8%), однако этот факт свидетельствует о
снижении эффективности использования средств на оплату труда персонала
предприятия.
Как отрицательный факт следует отметить и более высокие темпы
роста фонда заработной платы по отношению к росту валового
товарооборота при снижении среднесписочной численности, то есть
предприятие работает неэффективно. Причиной является увеличение
заработной платы отдельных категорий работников в отчетном году и
наличие разовых выплат работникам предприятия по различным причинам.
Существующая система оплаты труда не прозрачна, не стимулирует
работников к повышению производительности труда, к достижению высоких
профессиональных результатов.
На предприятии не используются такие дополнительные социальные
возможности как предоставление персоналу предприятия субсидированного
питания, помощи в оплате проезда, страхования здоровья, оплаты полной или
частичной обучения и других социальных льгот, являющихся стимулом для
улучшения работы.
Стимулом к работе также является предоставление большей
самостоятельности персоналу предприятия и ответственности в их
60
повседневной работе. Это в большей степени относится к обслуживающему
персоналу, а также к административному. Однако в данном случае
самостоятельность требует дополнительных навыков, постоянного повышения
квалификации. Отсутствие этих возможностей не позволяет использовать
указанные формы стимулирования.
Эффективное управление персоналом предприятия может повысить
производительность труда и обеспечить стабильное функционирование и
поступательное развитие. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют
знания потребностей работников.
Для стимулирования персонала предприятия общественного питания
необходимо разработать систему оценки эффективности его труда, необходимо
наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность»
соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит
степень их ответственности.
3.2 Обоснование путей совершенствования управления персоналом
предприятия общественного питания
В целях совершенствования управления персоналом ресторана «Цезарь»
в дополнение к проведенному анализу было осуществлено исследование
мнения обслуживающего и производственного персонала (официанты – 4 чел.,
бармены – 2 чел., повара – 4 чел.) по блокам вопросов, представленных на
рисунке 11.Опросный лист представлен в Приложении 2.
Результаты опроса свидетельствуют о следующем:
1) подавляющая часть опрошенных (70,0%) в настоящее время и в
перспективе не планирует смену места работы. Основным мотиватором для
большинства персонала предприятия (80,0%) является заработная плата. Этот
же фактор является главным при принятии решения о переходе на другую
работу.
61
Рисунок 11. Направления исследования удовлетворенности
работников ресторана «Цезарь» состоянием системы управления
персоналом
Существующий в настоящее время уровень заработной платы
удовлетворяет большую часть персонала (70,0%). Выплаты осуществляются без
задержек.
Неудовлетворенность в части оплаты труда проявляется в отношении
сверхурочной работы, которая практически не оплачивается. График работы
ресторана, заявленный в нормативных документах, с 12-00 до 1-00. Фактически
ресторан работает «до последнего клиента». Увеличение времени работы
может составлять до 2 часов и более. Дополнительное фактически
отработанное время не учитывается и не оплачивается как сверхурочная работа.
Основная масса респондентов, 60,0% опрошенных, в качестве
компенсации за сверхурочную работу предпочитает получать дополнительную
оплату, 40,0% опрошенных предпочитают получить отгулы. В большей
степени это относится к производственному персоналу.
Удовлетворенность содержанием труда работников ресторана «Цезарь»
нельзя признать высокой. Интересной свою работу считают только 30,0%
опрошенных, 60,0% процентов считают свою работу не в полной мере
интересной (рисунок 12).
Удовлетворенность персонала предприятия
Мотивация
труда
Условия
труда
Управление
карьерой
Социальные
льготы
62
Рисунок 12. Оценка удовлетворенности работников ресторана
«Цезарь» содержанием труда, %
При оценке нематериальных стимулов к труду персонала предприятия
было выявлено, что для 70% работников они не являются важными, в том
числе для 40,0% не имеют абсолютно никакого значения (рисунок 13).
Рисунок 13. Оценка важности нематериальных стимулов для
работников ресторана «Цезарь», %
Данные выводы подтверждают, что в основе мотивационных
механизмов на данном предприятии лежит материальная заинтересованность.
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0
4. Считаете ли Вы свою работу
интересной?
30,0
60,0
0,0
10,0
затрудняюсь ответить
нет
не в полной мере
да
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0
да
нет
не в полной мере
30,0
40,0
30,0
13. Являются ли для Вас устная
благодарность, публичная
похвала, присвоение звания
"лучший в профессии"
дополнительным стимулом к
работе?
63
Морально-психологический климат в коллективе оценивается 30,0%
персонала, как положительный, 30,0% персонала, как отрицательный и 40,0%
респондентов затруднились дать точное определение (рисунок 14).
Рисунок 14. Оценка персоналом морально-психологического
климата в коллективе ресторана «Цезарь», %
Для более корректной оценки морально-психологического климата в
коллективе с учетом важности данного аспекта для разработки направлений
совершенствования управления персоналом ресторана была использована
методика Л.Н. Лутошко.[20] Итоговый опросный лист представлен в таблице
18.
Исследование показало, что при более детальной оценке по шкале от +3
до -3 работники предприятия в большинстве своем склоняются к «нулевой» или
отрицательной оценке морально-психологического климата в коллективе.
По количеству набранных баллов (+13) имеет место неустойчивый
благоприятный психологический климат с точки зрения индивида.
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0
14. Как Вы оцениваете
морально-психологический
климат в коллективе?
30,0
30,0
40,0
затрудняюсь ответить
отрицательный, обстановка и
взаимоотношения мешают
работе
положительный, обстановка и
взаимоотношения
располагают к сотрудничеству
64
Таблица 18
Изучение морально-психологического климата в коллективе с
использованием карты-схемы А.Н. Лутошкина [20]
Положительные
особенности
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
Отрицательные
особенности
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.Преобладает бодрое и
жизнерадостное
настроение
0
0
6
3
1
0
0
Преобладает подавленное
настроение,
пессимистический тон
2. Преобладают
доброжелательность во
взаимоотношениях,
взаимные симпатии
0
0
4
4
2
0
0
Преобладает
конфликтность в
отношениях, агрессивность,
антипатии
3. В отношениях между
группами внутри
коллектива существует
взаимное расположение и
понимание
0
0
5
4
1
0
0
Группировки конфликтуют
между собой
4. Членам коллектива
нравится быть вместе,
участвовать в совместных
делах, вместе проводить
свободное время
0
0
2
6
2
0
0
Члены коллектива
проявляют безразличие к
более тесному общению,
выражают отрицательное
отношение к совместной
деятельности
5.Успех или неудачи
отдельных членов
коллектива вызывают
сопереживание, участие
всех членов коллектива
0
0
2
7
1
0
0
Успехи и неудачи членов
коллектива оставляют
равнодушными остальных,
а иногда вызывают зависть
и злорадство
6.Преобладают одобрение
и поддержка, упрёки и
критика высказываются с
добрыми побуждениями
0
0
4
5
1
0
0
Критические замечания
носят характер явных и
скрытых выпадов
7.Члены коллектива с
уважением относятся к
мнению друг друга
0
0
2
6
2
0
0
В коллективе каждый
считает своё мнение
главным и нетерпим к
мнениям товарищей
8.В трудные для
коллектива минуты
происходит эмоциональное
единение по принципу
<один за всех и все за
одного>
0
0
3
5
2
0
0
В трудных случаях
коллектив <раскисает>,
появляется растерянность,
возникают ссоры, взаимные
обвинения
9. Достижения или неудачи
коллектива переживаются
всеми как свои
собственные
0
0
2
5
3
0
0
Достижения или неудачи
всего коллектива не
находят отклика у его
отдельных представителей