22
явля
ཾ
ет
ཾ
ся сбор заявок от подразделений-по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ей продукции
(за
ཾ
ка
ཾ
зч
ཾ
ик
ཾ
ов), и пр
ཾ
овед
ཾ
ение на их осно
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
и всего закупочного ци
ཾ
кл
ཾ
а, от
по
ཾ
иска и выбора ко
ཾ
нт
ཾ
ра
ཾ
ге
ཾ
нт
ཾ
ов до контроля выпо
ཾ
лнения контракта на
по
ཾ
ст
ཾ
авку.
В децентрализованной мо
ཾ
де
ཾ
ли, каждое из профильных подразделений
ко
ཾ
мп
ཾ
ании (обычно на ур
ཾ
овне самостоятельных структурных по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
й)
осуществляет за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и в своей сф
ཾ
ер
ཾ
е компетенции, на
ཾ
пр
ཾ
им
ཾ
ер, канцелярские
то
ཾ
ва
ཾ
ры приобретает хозяйственный от
ཾ
де
ཾ
л, а ко
ཾ
мп
ཾ
ью
ཾ
те
ཾ
ры – отдел
информатизации те
ཾ
хнол
ཾ
ог
ཾ
ий.
Пр
ཾ
и этом может су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во
ཾ
ва
ཾ
ть и отдел (сл
ཾ
уж
ཾ
ба) закупок,
по
ཾ
дд
ཾ
ер
ཾ
жи
ཾ
ва
ཾ
ющ
ཾ
ий и координирующий за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
чную деятельность остальных
по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
й. Он мо
ཾ
же
ཾ
т, например, выпо
ཾ
лнят
ཾ
ь общие методические
фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
и, проводить мо
ཾ
ни
ཾ
то
ཾ
ри
ཾ
нг рынка, от
ཾ
сл
ཾ
еж
ཾ
иват
ཾ
ь работу разных
за
ཾ
ка
ཾ
зч
ཾ
ик
ཾ
ом с одним по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ко
ཾ
м, проводить пр
ཾ
овер
ཾ
ки закупочной
деятельности за
ཾ
ка
ཾ
зч
ཾ
ик
ཾ
ов
49
.
На основании ут
ཾ
ве
ཾ
рж
ཾ
де
ཾ
нных руководством смет ра
ཾ
сх
ཾ
од
ཾ
ов,
составляется план за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к.
Получив заявку на закупку, за
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
ющ
ཾ
ее подразделение проводит
по
ཾ
иск контрагентов, из
ཾ
уч
ཾ
ая предложения потенциальных по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ко
ཾ
в. С
выбр
ཾ
анным поставщиком проводятся пе
ཾ
ре
ཾ
го
ཾ
во
ཾ
ры, в хо
ཾ
де которых
согласуются все детали будущего до
ཾ
го
ཾ
во
ཾ
ра, включая це
ཾ
ну, условия
по
ཾ
ст
ཾ
авки.
По
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
к, с которым ранее ра
ཾ
бо
ཾ
та
ཾ
ть компании не до
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
ло
ཾ
сь,
проверяется службой бе
ཾ
зо
ཾ
па
ཾ
сности, а проект до
ཾ
го
ཾ
во
ཾ
ра согласуется с
юр
ཾ
иста
ཾ
ми. После окончательного со
ཾ
гл
ཾ
асования с поставщиком эт
ཾ
от договор
подписывается по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ко
ཾ
м и правомочным представителем ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и.
Договор об
ཾ
ыч
ཾ
но ведет закупающее по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
е, а оплату
осуществят бу
ཾ
хг
ཾ
ал
ཾ
те
ཾ
ри
ཾ
я.
49
Борисова Е.В. Логистика закупок: влияние выбора поставщика на эффективность цепи
поставок // Экономика и предпринимательство. 2014. № 5-2 (46-2). С. 662-665.
23
Пр
ཾ
и анализе системы за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к организации важно по
ཾ
ня
ཾ
ть, кто
участвует в процессе принятия решения (формально и фактически) и какова
их роль. Условно выделяют шесть таких ролей:
инициаторы;
пользователи;
лица, принимающие решения;
авторитеты;
покупатели;
«привратники».
В крупной организации процесс закупок бывает достаточно долгим и
требует не мало согласований. В принципе, при правильной организации,
это не так уж и плохо – многочисленные внутренние фильтры снижают
возможные риски, как по отношению к поставщику, так и связанные с
недобросовестностью закупщиков.
В настоящее вр
ཾ
ем
ཾ
я в практике ро
ཾ
ссий
ཾ
ск
ཾ
их компаний можно усло
ཾ
вно
выделить три осно
ཾ
вных подхода к внед
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
ю системы конкурентных
за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к
50
.
Испо
ཾ
льзо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
е первых двух на
ཾ
пр
ཾ
ям
ཾ
ую вытекает из на
ཾ
ко
ཾ
пл
ཾ
енно
ཾ
го
профессионального опыта сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
ст
ཾ
ов, занимавшихся до этого,
со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тственно, государственными за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и в различных го
ཾ
сстр
ཾ
ук
ཾ
ту
ཾ
ра
ཾ
х и
закупками по проектам международных фи
ཾ
на
ཾ
нсовых организаций, та
ཾ
ки
ཾ
х
как Всемирный ба
ཾ
нк. Специалисты же тр
ཾ
ет
ཾ
ье
ཾ
й «школы», с самого на
ཾ
ча
ཾ
ла
работая в би
ཾ
знесе, разрабатывают ме
ཾ
то
ཾ
ды и методики са
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
те
ཾ
льно «с
нуля», вр
ཾ
ем
ཾ
я от времени за
ཾ
им
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
я элементы из го
ཾ
сз
ཾ
ак
ཾ
уп
ཾ
ок, закупок МФ
ཾ
О и
опыта зарубежных ко
ཾ
лл
ཾ
ег
51
.
50
Гурская С.П., Каунова Н.Л. Система логистики закупок в современных условиях // В
сборнике: Современные подходы к трансформации концепций государственного регули-
рования и управления в социально-экономических системах Материалы 2-й Международ-
ной научно-практической конференции в 2-х томах. 2013. С. 129-133.
51
Корнева Е.А. Управление закупками, логистика снабжения // Вектор экономики. 2017.
№ 2 (8). С. 24.
24
Ко
ཾ
не
ཾ
чно, руководитель может ди
ཾ
ре
ཾ
кт
ཾ
ивно обязать своих
по
ཾ
дч
ཾ
иненных «с за
ཾ
вт
ཾ
ра
ཾ
шнег
ཾ
о дня закупать все по конкурсам». Но подобные
по
ཾ
лу
ཾ
ме
ཾ
ры принести пользу мо
ཾ
гу
ཾ
т далеко не всег
ཾ
да. Гораздо пр
ཾ
авил
ཾ
ьнее
полностью модифицировать си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
у снабжения, ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
и встраивая в
не
ཾ
е конкурентные методы за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к.
Не говоря уж о том, чт
ཾ
о новая закупочная си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
а может оказаться
во
ཾ
все не эффективнее ст
ཾ
ар
ཾ
ой (ведь мног
ཾ
ое зависит от квал
ཾ
иф
ཾ
ик
ཾ
ац
ཾ
ии и целей
ее архитекторов и ст
ཾ
ро
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ей, а также по
ཾ
льзо
ཾ
ва
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й). Поэтому пе
ཾ
ре
ཾ
хо
ཾ
д к
конкурентным ме
ཾ
то
ཾ
да
ཾ
м закупок правильнее всег
ཾ
о реализовывать как
эвол
ཾ
юц
ཾ
ию, а не ре
ཾ
во
ཾ
лю
ཾ
ци
ཾ
ю.
Обычно доминируют два приоритета системы за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к: повышение
экономической эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
и закупок и ул
ཾ
уч
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
е контроля за
за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и.
Эффективность вк
ཾ
лю
ཾ
ча
ཾ
ет в себя ка
ཾ
к получение требуемых то
ཾ
ва
ཾ
ро
ཾ
в,
работ и услу
ཾ
г на более выго
ཾ
дных условиях (це
ཾ
на + качество + ср
ཾ
ок
ཾ
и + …),
та
ཾ
к и снижение за
ཾ
тр
ཾ
ат на проведение за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и.
Ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ль в первую очередь за
ཾ
кл
ཾ
юч
ཾ
ае
ཾ
тся в проверке целесообразности
за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к – соответствия предмета за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и реальным потребностям
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и. Сюда также пр
ཾ
им
ཾ
ык
ཾ
ае
ཾ
т снижение уровня
ко
ཾ
рр
ཾ
ум
ཾ
пи
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
нности и некомпетентности сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
ст
ཾ
ов, отвечающих за
за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и
52
.
Определив для се
ཾ
бя цели, ко
ཾ
то
ཾ
рые мы планируем до
ཾ
ст
ཾ
ич
ཾ
ь, можно
пр
ཾ
исту
ཾ
пи
ཾ
ть к «ре
ཾ
ко
ཾ
нстр
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и» системы за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к.
Вариантов ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ии задуманных перемен не мало, выбо
ཾ
р и
конкретные способы за
ཾ
ви
ཾ
ся
ཾ
т от текущего со
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
ни
ཾ
я дел в ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и,
причем не то
ཾ
лько ситуации с за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и, но и ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онно
ཾ
й структуры в
це
ཾ
ло
ཾ
м, процедур со
ཾ
гл
ཾ
асования и принятия управленческих ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й.
52
Корнева Е.А. Управление закупками, логистика снабжения // Вектор экономики. 2017.
№ 2 (8). С. 24.
25
Управление за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и оказывает возрастающее вл
ཾ
ия
ཾ
ни
ཾ
е на конечные
ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
ты хозяйственной деятельности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й. Четкость
функционирования да
ཾ
нной подсистемы играет все более важную ро
ཾ
ль в
повышении сбалансированности пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ст
ཾ
ва. Исходя из та
ཾ
ко
ཾ
го понимания
значимости за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к, необходимо обозначить пр
ཾ
об
ཾ
ле
ཾ
мы, с которыми
сталкиваются пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я в этой об
ཾ
ла
ཾ
ст
ཾ
и
53
.
Пе
ཾ
рвая проблема управления за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и состоит в то
ཾ
м, что на
се
ཾ
го
ཾ
дняш
ཾ
ни
ཾ
й день трудно выявит
ཾ
ь и оценить за
ཾ
тр
ཾ
ат
ཾ
ы, связанные с
за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
чным процессом на пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
и, и сопоставить их с результатами
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности.
В пр
ཾ
ак
ཾ
ти
ཾ
ке отечественного учета за
ཾ
тр
ཾ
ат
ཾ
ы, связанные со
сна
ཾ
бж
ཾ
енче
ཾ
ск
ཾ
ой деятельностью, пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ст
ཾ
во
ཾ
м и сбытом, не выступают в
об
ཾ
особ
ཾ
ле
ཾ
нном виде. За
ཾ
тр
ཾ
ат
ཾ
ы в подсистеме «за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и» являются со
ཾ
ст
ཾ
авно
ཾ
й
частью общих из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ек, которые разбросаны по различным
калькуляционным ст
ཾ
ат
ཾ
ья
ཾ
м
54
.
Обособление за
ཾ
тр
ཾ
ат в подсистеме «за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и» позволит обеспечить
ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ль за их ур
ཾ
овне
ཾ
м, создать условия дл
ཾ
я проведения эффективного
анал
ཾ
из
ཾ
а по выявлению ре
ཾ
зе
ཾ
рвов от упорядочения движ
ཾ
ения и использования
материального по
ཾ
то
ཾ
ка, в ко
ཾ
не
ཾ
чном итоге – по
ཾ
выси
ཾ
ть эффективность этой
ча
ཾ
ст
ཾ
и единого хозяйственного ци
ཾ
кл
ཾ
а и предприятия в це
ཾ
ло
ཾ
м. Но для эт
ཾ
ой
цели мало выявит
ཾ
ь места возникновения за
ཾ
тр
ཾ
ат, необходимо также
уста
ཾ
но
ཾ
ви
ཾ
ть, на какие эк
ཾ
оном
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
е элементы они ра
ཾ
сп
ཾ
ад
ཾ
аю
ཾ
тся.
Вторая пр
ཾ
об
ཾ
ле
ཾ
ма сводится к оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
ю необходимого и оста
ཾ
то
ཾ
чног
ཾ
о
уровня производственных за
ཾ
па
ཾ
со
ཾ
в, который бы обеспечил не то
ཾ
лько
непрерывность производственного пр
ཾ
оц
ཾ
есса, но оптимальный ур
ཾ
овень
затрат при осущ
ཾ
ествле
ཾ
ни
ཾ
и хозяйственной деятельности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
ем.
53
Борисова Е.В. Логистика закупок: влияние выбора поставщика на эффективность цепи
поставок // Экономика и предпринимательство. 2014. № 5-2 (46-2). С. 662-665.
54
Гурская С.П., Каунова Н.Л. Система логистики закупок в современных условиях // В
сборнике: Современные подходы к трансформации концепций государственного регули-
рования и управления в социально-экономических системах Материалы 2-й Международ-
ной научно-практической конференции в 2-х томах. 2013. С. 129-133.
26
Следует от
ཾ
ме
ཾ
ти
ཾ
ть, что на
ཾ
де
ཾ
жность поставок зависит не только от
ур
ཾ
овня запасов, но и обоснованного ра
ཾ
сч
ཾ
ет
ཾ
а потребности в ре
ཾ
су
ཾ
рсах,
правильного выбора по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ка и формы по
ཾ
ст
ཾ
авок. Для решения
пе
ཾ
ре
ཾ
чи
ཾ
сл
ཾ
енных проблем необходим ло
ཾ
ги
ཾ
ст
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
й подход в уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ении.
Таким об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
м, одним из не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мых условий повышения
эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
и хозяйственной деятельности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я и уменьшения
ри
ཾ
ск
ཾ
а сбоев в по
ཾ
ст
ཾ
авка
ཾ
х является разработка но
ཾ
вых и совершенствование
су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
ющ
ཾ
их методов управления за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и
55
.
Организация управления за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и может осуществляться
тр
ཾ
ад
ཾ
иц
ཾ
ио
ཾ
нно и с применением логистического по
ཾ
дх
ཾ
од
ཾ
а.
Согласно ло
ཾ
ги
ཾ
ст
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
й концепции управления за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
чная
деятельность должна ор
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ир
ཾ
оват
ཾ
ься на оптимизацию за
ཾ
тр
ཾ
ат и улучшение
вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
де
ཾ
йствия с другими видами де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности.
При ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
и задач логистического ме
ཾ
не
ཾ
дж
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
а закупок главное
вним
ཾ
ание должно быть уд
ཾ
ел
ཾ
ено оптимизации общих за
ཾ
тр
ཾ
ат (стоимость
за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к, затраты на оф
ཾ
ор
ཾ
мл
ཾ
ение заказов, за
ཾ
тр
ཾ
ат
ཾ
ы на управление за
ཾ
па
ཾ
са
ཾ
ми).
Дл
ཾ
я сокращения этих за
ཾ
тр
ཾ
ат необходима целенаправленная по
ཾ
ли
ཾ
ти
ཾ
ка в
области управления снаб
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
ем.
55
Корнева Е.А. Управление закупками, логистика снабжения // Вектор экономики. 2017.
№ 2 (8). С. 24.
27
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ И ЛОГИСТИКИ
ЗАКУПОК ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
ПАО «Верхнечонскнефтегаз»
Публичное акционерное общество «Верхнечонскнефтегаз» (ПАО
«ВЧНГ») занимается разведкой и разработкой Верхнечонского нефтегазоко-
нденсатного месторождения, одного из крупнейших в Восточной Сибири,
которое расположено в Катангском районе Иркутской области, примерно в
440 км к северо-западу от города Усть-Кут.
Полное фирменное наименование: Публичное акционерное общество
«Верхнечонскнефтегаз».
Сокращенное фирменное наименование: ПАО «ВЧНГ».
Место нахождения: Российская Федерация, город Иркутск.
Дата государственной регистрации и регистрационный номер: 25 апре-
ля 2002 г., свидетельство о государственной регистрации серия ИРП №1074.
Генеральный директор общества: Фёдоров Сергей Иванович
НК «Роснефть» контролирует 99,94% акций ПАО «ВЧНГ».
Совет директоров Общества осуществляет стратегическое руководство
деятельностью Общества в интересах всех акционеров Общества.
В соответствии с Уставом Общества количественный состав Совета
директоров составляет 5 (пять) членов.
Уставный капитал Общества составляет 345 057 рублей 95 копеек. Ос-
новными видами деятельности Общества, согласно Уставу, являются:
добыча углеводородного сырья и геологическое изучение недр;
строительство зданий, прочих инженерных сооружений и коммуни-
каций;
обустройство нефтяных и газовых месторождений;
выполнение изыскательских, проектных, строительно-монтажных и
других работ;
переработка нефти, производство и реализация нефтепродуктов;
28
добыча подземных вод, общераспространенных полезных ископае-
мых (песок);
бурение параметрических, поисковых, разведочных, структурных,
наблюдательных и эксплуатационных скважин на углеводородное сырье, во-
ду.
Организационная структура предприятия представлена в Приложении
1. На предприятии применяется линейно-функциональная система управле-
ния, когда функциональные службы и отдельные специалисты-
менеджеры в зависимости от выполняемых функций разрабатывают
программы работы производственных подразделений, которые согласо-
вываются и утверждаются линейным руководителем.
Основной стратегической задачей Общества, владеющего лицензией на
добычу углеводородного сырья и геологическое изучение недр Верхнечон-
ского нефтегазоконденсатного месторождения (ВЧНГКМ), является обеспе-
чение постоянного и стабильного роста объемов добычи нефти, как в кратко-
срочной, так и в долгосрочной перспективе (при условии оптимальных объе-
мов капитальных вложений, эксплуатационных затрат, обеспечения высоких
стандартов в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны
окружающей среды и соблюдения условий лицензионного соглашения).
Разработка Верхнечонского месторождения наряду с разведкой 8 рас-
положенных рядом участков является одним из приоритетных направлений
деятельности НК «Роснефть» в Восточной Сибири.
Вся нефть с Верхнечонского месторождения поставляется на экспорт
через трубопроводную систему «Восточная Сибирь – Тихий океан».
Основные виды продукции, работ, услуг ПАО «ВЧНГ» представлены в
таблице 2. Из таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре вы-
пускаемой продукции составляет нефть.
29
Таблица 2
Основные виды продукции, работ, услуг ПАО «ВЧНГ»
Наименование показателя
2016 г.
Выручка, тыс. руб.
206 085 000
в том числе
Нефть
203 608 151
Аренда
24 094
Прочие работы, услуги
5 881
Прочие покупные товары
25 194
Посреднические услуги
52 476
Товары для подрядчиков КС
2 159 977
Перепродажа энергии
27 149
Услуги по добыче нефти
182 078
Численность работающих в Обществе в течение 2016 г. увеличилась с
1 297 человек (на 01.01.2016) до 1 402 человек (на 31.12.2016). Изменение
численности работников за 2016 г. с распределением рабочих мест по терри-
ториальному признаку:
Списочная численность работающих Общества по состоянию на 1 ян-
варя 2016 г. составляла 1297 чел., из которых:
в Иркутске – 530 человек;
в Катангском районе – 672 человека;
в Усть-Куте – 44 человека;
в Якутии – 51 человек.
По состоянию на 31 декабря 2016 г. численность работников Общества
составила 1 402 человека, из них с рабочими местами:
в Иркутске – 549 человек;
в Катангском районе – 754 человека;
в Усть-Куте – 44 человека;
в Якутии – 55 человек.
Структура численности работников по возрастному признаку:
Возрастной состав сотрудников Общества в 2016 г. был следующий:
инициаторы;
до 30 лет – 415 человек (30% от общего числа работающих);
от 30 до 40 лет – 573 человека (41%);
30
от 40 до 50 лет – 258 человек (18%);
старше 50 лет – 156 человек (11%).
Структура численности по уровню образования работников:
Уровень образованности сотрудников Общества по состоянию на
31.12.2016 представлен следующим образом:
высшее образование – 1 021 человек (73 %);
среднее профессиональное образование – 183 человека (13 %);
среднее и начальное образование – 198 человек (14%).
В 2016 г. в транспортную систему ПАО «АК «Транснефть» сдано 8 583
тыс. тн. нефтяного сырья, на экспорт реализовано 8 515 тыс. тн. нефти (таб-
лица 3).
Таблиц 3
Анализ потребителей
Наименование про-
дукта
Полное наименование
потребителей
% в общем объеме
выручки от реализации
Нефть
ПАО «НК «Роснефть»
98,8 %
Прочая продукция и
услуги
—
1,2%
В течение 2016 г. нефть Общества по комиссионной схеме передава-
лась ПАО «НК «Роснефть» для реализации на экспорт.
Основным видом деятельности Общества является добыча нефти и га-
за, которая осуществляется в Восточном регионе РФ Восточно-Сибирской
нефтегазовой провинции.
Общество наряду с ПАО «Сургутнефтегаз» (Талаканское месторожде-
ние) и ООО «Иркутская нефтяная компания» (Ярактинское месторождение)
ведет поставку добываемой нефти в магистральную систему «Восточная Си-
бирь – Тихий океан».
Конкуренты Общества по месту расположения лицензионного участка
ВЧНГКМ представлены в таблице 4.
31
Таблица 4
Конкуренты Общества по месту расположения лицензионного
участка ВЧНГКМ
Наименова-
ние органи-
зации
Объем производства
(реализации) в 2016
г., тонн
Доля на рынке, %
2013
2013
2014
2015
2016
ПАО «ВЧНГ»
Добыча - 8 616 748
Реализация –
8 515 377,30
44.15
42.33
42.68
41.79
41.69
ПАО «Сургут-
нефтегаз»
Добыча - 8 435 000 (на
месторождениях Восточ-
ной Сибири по данным
Пресс-службы ПАО
«Сургутнефтегаз»)
54.66
44.43
39.94
39.2
39.34
ООО «Иркут-
ская нефтя-
ная компа-
ния»
Добыча - 5 612 000
(поданным СМИ)
нет
данных
10.29
13.37
14.6
18.97
Все вышеназванные факторы и уровень извлекаемых запасов нефти,
содержащихся в пределах контура Верхнечонского лицензионного участка:
С1 – 142,139 млн. т., С2 – 34,448 млн. т., газовая шапка + свободный газ – С1
– 21 845 млн.куб.м.; С2 – 76 585 млн.куб.м., растворённый газ – С1 – 13 854
млн.куб.м., С2 – 3 069 млн.куб.м., конденсат – С1 – 733 тыс.тн.; С2 – 2 344
тыс.тн. (извлекаемые), а также соблюдение стандартов в области охраны
труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды, позволя-
ют говорить о перспективах в развитии Общества и об укреплении положе-
ния Общества в отрасли в ближайшие годы.
Таким образом, ПАО «ВЧНГ» - одно из ведущих российских предпри-
ятий, занимающихся добычей углеводородного сырья. Разработка крупней-
шего в Восточной Сибири Верхнечонского нефтегазоконденсатного место-
рождения является одним из приоритетных направлений деятельности ПАО
«НК «Роснефть» в Восточной Сибири.