13
открыт" по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в
повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенств [6,
с.58-63].
Таким образом, можем прийти к выводу о том, что заниматься
совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала
это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей. Рассмотрев,
понятийный аппарат стимулирования и мотивации труда персонала,
необходимо, исследовать методы стимулирования и мотивации персонала.
1.2. Виды систем стимулирования персонала
Согласно российскому законодательству расходы предприятия на оплату
труда сотрудников не ограничиваются выплатой заработной платы,
оговоренной в контрактах, трудовых договорах и тарифных справочниках. Для
предприятий всех форм собственности обязательными являются отчисления с
фонда заработной платы сотрудников в фонды социального страхования и
пенсионный. Кроме того, сотрудникам выплачиваются отпускные, дотации на
питание, материальная помощь, оплачиваются командировочные расходы,
надбавки за особые условия работы (вредность, сверхурочные работы и т.п.),
премии по итогам квартала или года или по выполнении определенного заказа,
оплачивается время простоя и изготовления брака не по вине работника, и т.д.
Часть этих расходов являются затратами (т.е. предприятие может отнести их на
себестоимость продукции), а часть выплачивается из чистой прибыли.
Тщательный анализ всех статей расходов позволит более эффективно
формировать себестоимость продукции, повышая тем самым показатели
финансовой результативности работы предприятия [13, с.249].
Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие
в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и
требований технологии.
14
Значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами
роста производительности труда, приводит к снижению стимулирующей силы
заработной платы.
Любая коммерческая организация стремится к тому, чтобы система
оплаты создавала у людей чувство уверенности и защищенности для этого
необходимо использовать действенные средства стимулирования и мотивации,
обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления
работников).
Структура заработной платы коммерческой организации — это базовые
ставки, премиальные выплаты и социальные программы.
Принимая базовую оплату достаточной, чтобы привлечь на фирму
работников нужной квалификации и подготовки, необходимо следить за тем,
чтобы она не превышала 70 — 90% общего дохода, получаемого работником.
Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в
соответствии с повышением производительности на уровне группы работников
или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может
рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня
заработной платы.
Размер базовой ставки связан с уровнем ответственности работника и его
эффективностью.
Индивидуальная ставка в коммерческой организации может колебаться от
80 до 120% базовой. По результатам оценки труда будут определяться четыре
зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности
требованиям труда таблица 1.
Таблица 1.
Соотношение трудовой деятельности требованиям труда
80 %
100%
120%
R1
R2
R3
R4
S
R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;
15
R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;
R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;
R4 — работник существенно преуспевает в работе;
S — вводится для исключительных случаев.
Материальное поощрение целесообразно предусмотреть, начиная со
степени "соответствия работника установленным требованиям". Таких
работников может быть около 60% от общего числа, значительно
превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования
— 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные
требования, вообще не поощряются.
Дополнительные выплаты в коммерческой организации можно
производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулиро-
вания труда.
Целесообразно применение разработанной американскими
специалистами системы оплаты труда, которая получила наименование
"оплата за квалификацию" (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты
зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора
специальностей, который работник способен использовать в своей
деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он
знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь
число освоенных специальностей.
Необходима сплоченность коллектива на базе взаимопомощи и согласия.
Иначе применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект,
т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту
социальной напряженности. В целом "оплата за квалификацию" означает, что
при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к
заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере
использоваться в работе.
Механизм этой системы включает в себя понятие "единица
квалификации", определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых
16
для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной
надбавки.
Анализ предприятий, внедривших систему ОЗК, показывает, что резко
возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение
осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери
производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что
дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производи-
тельности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным,
они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает
возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и
переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).
Установлены следующие основные преимущества ОЗК:
обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия
благодаря ротации рабочих мест;
большая удовлетворенность трудом;
снижение уровня текучести кадров;
сокращение потерь рабочего времени;
повышение производительности труда;
рост качества продукции.
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря
на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату
труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования
рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку
кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как
долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и
то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение, данной
системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оп-
латы при ОЗК зависит в большей степени от их способностей,
17
целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных
управленческих решений при расстановке кадров.
При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в
результативность производственного процесса, повышается степень
ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на
росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это
отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного
производителя.
Как меру повышения эффективности материального стимулирования
персонала возможно участие работников в прибыли предприятия. В данном
случае понимается разделение между ними и работодателем дополнительной
прибыли, которая была получена в результате повышения производительности
или качества. При этом рассматривается производительность всего
предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная
эффективность, и премирование всех работников, а не избранных.
Важно, что все эти системы ориентированы на работников, получающих
почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не
всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-
повременщики.
Существуют альтернативные системы повышения эффективности
кадровой политики, возможность применения которых может иметь
положительный эффект для коммерческой организации, так система Скэнлона
основана на распределении между работниками и компанией экономии
издержек на заработную плату, полученной в результате повышения
производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работ-
ника.
Как и любая другая система участия работников в распределении
прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих
и служащих в управление, особенно в определение путей повышения
производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил,
18
что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить
массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы
предприятия.
Необходимо тщательно проанализировать целесообразность применения
данной системы т.к. методика, применяемая в этой системе, предопределяет
узкую сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система
направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости
продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности
труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех
предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика
(равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы).
Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая,
размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и
эффективность такого метода стимулирования производительности —
ничтожна.
Заслуживает внимания система Ракера, которая основана на
премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в
расчете на один рубль заработной платы. Первоначально на основе коли-
чественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс
ее роста на предприятие.
Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых
поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и
выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.
Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда
заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина
за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никедд", где впервые была применена
система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих
компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно
такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна
особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.
19
Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей,
так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой
продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат
прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что
даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в
условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост
эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.
Можно рассмотреть в качестве новшества повышающего эффективность
использования кадров коммерческой организации систему Ипрошеар,
основанную на премировании работников за экономию рабочего времени (в
человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта
система существенно отличается от других систем участия в прибыли, по-
лученной за счет повышения производительности. Результаты повышения
производительности измеряются не в рублях, а в единицах затрат рабочего
времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив —
количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства
единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего
времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем
фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на
выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нор-
мативом.
Если фактическое количество человеко-часов меньше базового
норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой
системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при
достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая
реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.
Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.
Существует большое количество модификаций рассмотренных систем
участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями
хозяйственной деятельности организации, охватывающих целиком предприятие
20
или отдельные участки, группы работников. И хотя все системы, не похожи в
деталях друг на друга, можно обозначить ряд характерных черт,
предопределяющих эффективность их применения:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением
работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению
производственных проблем, путей совершенствования производства.
Важно, что бы системы участия в прибыли были не столько способом
платить работникам, сколько способом управлять процессом труда,
контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование
производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких
показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на
что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на
своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем
участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.
Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или
руководителей.
Нельзя отрицать большой стимулирующей роли социальных льгот и
выплат как части совокупного дохода работников. В настоящее время
профсоюзные организации, это очень большая редкость. Необходимо сделать
так, что бы льготы и выплаты имели не временный, дополнительный характер.
Они должны стать жизненной потребностью не только самих работников, но и
их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, может быть довольно
широк:
оплаченные праздничные дни;
оплаченные отпуска;
оплаченные дни временной нетрудоспособности;
оплаченное время перерыва на отдых;
оплаченное время на обед;
21
медицинское страхование на предприятии;
дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
страхование от несчастных случаев;
страхование по длительной нетрудоспособности;
предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
страхование туристов от несчастных случаев;
помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
участие в распределении прибылей;
покупка работниками акций;
предоставление в пользование работников объектов отдыха и
развлечений;
предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников
и профсоюзов, руководители беспокоятся за рост издержек на рабочую силу в
целом, и особенно той их части которая, связанна с предоставлением этих
льгот. И тревога за растущие издержки объективна и необходима данный вид
контроля приводит к появлению новой разновидности социальных льгот и
выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по
льготам и выплатам). Суть их будет состоять в том, что бы более широкий
набор льгот и выплат позволял работникам выбирать в каждый конкретный
момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым
льготы под текущие нужды. Такой подход устраивает обе стороны — и
руководство, и работника.
Очень полезно появление банка отпусков, которые объединяют
оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется
дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он
может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их
число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
22
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в
платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов
работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и
позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников,
способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Нетрадиционными способами мотивации могут служить не только
деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства
самоуважения.
Определенные результаты может дать использование патерналистской
стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и
работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех
аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это
могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием
фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей
продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов
активности персонала. Это можно эффективно использовать, прежде всего, на
тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на
предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы
значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования
послужит открытость и доверительность в отношениях между руководством и
работниками: постоянное и точное информирование о производственно-
экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в
соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых
действиях, успешности их реализации.
Использование концепции Анализа человеческих ресурсов может быть
связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу
организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой
ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования.
Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие