24
Факторинг задействует в получении денежных средств активы, не
приносящие дохода в краткосрочном периоде. Используя его, компания
способна расширить возможности финансирования своего операционного цикла.
Однако эта возможность лимитирована размером дебиторской задолженности,
величина которой не велика по отношению к общему капиталу компании.
В связи с этим существует иной метод финансирования оборотных
средств, позволяющий получить доступ к денежным средствам за счёт
имеющихся активов и без расширения пассивов и, не увеличивая задолженности.
В своей работу Уиттакер (2008) провел исследование возвратного лизинга
в области гостиничных операторов. Для получения необходимой информации он
опросил группу людей в составе 15 человек, тесно связанных со сделками
возвратного лизинга, состоящей из:
6 руководителей крупных и средних гостиничных операторов;
3 инвесторов в гостиничную собственность;
3 консультантов по сделкам с недвижимостью, связанных с оценкой
и заключением контрактов по возвратному лизингу;
2 адвокатов, специализирующихся на сделках возвратного лизинга в
гостиничной сфере;
1 финансового консультанта
На основе собранных данных автор выводит ключевые вопросы, которые
необходимо решать менеджменту компании при рассмотрении возможности
использования возвратного лизинга:
1. Анализ того, насколько компания эффективно использует
оборудование (или иной актив, являющийся объектом сделки) и какой
минимальный уровень контроля необходимо оставить предприятию.
2. Оценка возможных рисков и реакция рынка на использование
возвратного лизинга компанией.
3. Определение уровня контроля, который останется за каждым из
участником сделки
25
4. Оценка того, является данный способ финансирования оптимальным
для компании.
5. Создание плана и чёткой цели использования получаемых средств.
Таким образом, автор показывает, что использование возвратного лизинга
должно происходить только при полноценном планировании сделки и оценки
последствий связанных с ней. Более подробно возможные плюсы и минусы
освещены у Линга [29] преимущества и недостатки были выведены после
проведения опросов и интервью с менеджерами предприятий, которые, так или
иначе, сталкивались с данным методом финансирования оборотных активов.
Данное исследование было проведено в Малайзии, как со стороны компании, так
и со стороны инвестора. Автор с помощью опросов выявил наиболее значимые
плюсы и минусы возвратного лизинга.
С одной стороны, с точки зрения инвестора, преимуществом является то,
что актив уже вовлечен в операционную деятельность, и можно достаточно
точно рассчитать денежные потоки, которые он будет приносить в будущем,
таким образом, оценить возможность компании платить ренту по активу. Более
того, величина процентной ставки по лизингу достаточно высока, а значит,
вложения будут окупаться достаточно быстро. Также инвестиции
низкорискованны, так как идут в уже работающий капитал. Со стороны
компании, это наиболее дешёвый способ получить финансы, по крайней мере, в
краткосрочном периоде. Более того, предприятие высвобождает капитал,
который был «заключён» во внеоборотных активах.
С другой стороны, существуют и недостатки для обеих сторон. Для
предприятия это достаточно дорогой способ финансирования своей
деятельности по нескольким причинам: высокая процентная ставка и
дополнительные транзакционные издержки. У компании появляется
дополнительный риск – в случае банкротства инвестора она лишится
долгосрочных активов, необходимых для осуществления своей деятельности. Со
стороны инвестирующей компании выделяются также некоторые недостатки.
26
Во-первых, необходимость в контроле над использованием оборудования и его
состоянием. Во-вторых, это высокие административные расходы, связанные с
владением купленными активами.
Можно сделать вывод, что для инвестора данная операция является
низкорискованным вложением, но с высокими затратами на управление. Для
предприятия возвратный лизинг эффективно привлекает средства в
краткосрочной перспективе, но для экономической пользы в долгосрочном
периоде это не гарантировано.
С другой стороны, возвратный лизинг был рассмотрен уже с применением
количественного анализа, что близко к данной работе. Авторы построили
регрессионные модели, используя разные факторы в качестве предикторов.
Американский рынок исследовался не единожды, и примером анализа
рыночной реакции на сделку возвратного лизинга является работа 2012 года [47].
Для того чтобы лучше понимать мотивы фирмы по отношению лизингу вместо
покупки было проанализирована выборка сделок возвратного лизинга сроком
более 25 лет.
Авторы выявили, что по отношению к средней публичной компании,
фирма, участвующая в такой сделке, крупная. Более того фирма обычно имеет
низкую налоговую ставку, обладает высоким процентом заёмных средств в
общей величине пассивов.
В результате проведённого анализа, авторы были получены гипотезы о
том, что основными факторами, мотивирующими фирму использовать
возвратный лизинг, являются: налоги, асимметрия информации, финансовая
нестабильность, низкая ликвидность и ограниченность в кредитных ресурсах.
Проведя регрессионный анализ, авторы подтвердили гипотезу о налоговом
мотиваторе к сделке. Также было выявлено, что гипотеза о низкой ликвидности
и ограниченности в кредитных возможностях вследствие высокого уровня
заимствований имеет основания быть верными. Однако никакого подтверждения
того, что асимметрия на рынке играет важную роль, не было получено.
27
Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны
организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса,
как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и
услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми
конкурентами, проводятся специальные расчеты. Воздействие поставщиков на
конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения
доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий,
энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема
производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы —
получателя поставок. Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию
заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги,
оказываемые организацией. Проводя анализ, необходимо использовать такие
технологические приемы, которые помогут предпринимателю, верно оценить
именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им
организация. Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно
узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной
стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности
позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет
возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что
более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый
уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как
наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в
продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием
достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить
потребителям аналогичную продукцию или услуги [5]. В противоположность
стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает
производство более обширной номенклатуры продукции или расширение
ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной
направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное
удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их
28
контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю
продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых
фирмой «Дженерал моторс» автомобилей была одной из основных причин,
позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда [2]. Следует
отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов —
горизонтальная и вертикальная. Горизонтальная дифференциация предполагает,
что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно
одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как,
например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет
автомобилей.[14] Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен.
Это может быть связано с более существенной разницей функциональных
возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых
услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал
моторc» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и
автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на
различные слои покупателей. Естественно, что при принятии стратегии
дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые
могут возникнуть при ее реализации. Стратегия инноваций состоит в
направлении усилий руководства организаций на совершенствование
технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в
ассортимент принципиально новой продукции или услуг. Подавляющее
большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с
повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных
идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем
деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска,
но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты
нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к
резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и
стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных
странах в области венчурного инвестирования [15]. Стратегия оперативного
29
реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении
организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации
производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом
организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка
позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать
на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос.
А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при
прочих равных условиях было первым.[31] Стратегия диверсификации
предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля
сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения
организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций.
При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты
стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных
организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь
место в области управления, производства, маркетинга, финансов. Стратегия
диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной и несвязанной
диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в
объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического
соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в
объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен.
Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а
второго — конгломератами. К числу функциональных стратегий относятся
наступательные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса
предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением
различных способов и приемов, таких, как использование сильных сторон
конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических
рубежей, партизанские нападения и т.д. В наступательной стратегии
организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство
продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого
конкурентом.[21] Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении
30
достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной
стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне,
не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении
эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала
организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии,
сокращении сроков поставок и т.д. Различные стратегии используются
организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так,
стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером
могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление
внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу,
увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным
конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия
конкурентов и т.д. Для небольших организаций, которым принадлежит
незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий,
как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация
производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка,
выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.
Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому
этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если появляется
возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна
использоваться организацией. Таким образом, мы видим, что спектр стратегий,
используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно
разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает
представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и
ведения конкурентной борьбы [14]. Как показывает практика, чаще всего
побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию
развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее
функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор
стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения
технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими
31
позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития
организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.
Для осуществления политики в сфере государственной финансовой
поддержки субъектов малого бизнеса в государстве создают и действуют
специализированные финансовые организации и государственные программы,
реализуемые органами власти, что в целом реализует систему финансовой
поддержки. Целями создания данных организаций и программ служит при
помощи финансовых инструментов довести
1
финансовые ресурсы до субъектов
малого бизнеса для оказания помощи в создании и развитии их бизнеса.
Система поддержки строится на 3 уровнях власти за счет использования
денежных средств бюджетной системы Российской Федерации, которые
направляются в рамках программно-целевого подхода за счет создания
программ по поддержке субъектов малого бизнеса и финансированию
финансовых организаций, средства которых направляются в дальнейшем на
осуществления своей деятельности.
На федеральном уровне поддержка осуществляется Министерством
экономического развития РФ и акционерным обществом «Федеральная
корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства» (далее
Корпорация МСП).
Министерство экономического развития РФ распределяет средства
федерального бюджета в рамках государственной программы Российской
Федерации «Экономическое развитие и инновационная экономика»
утверждённой постановлением Правительства №316 от 15 апреля 2014 года, в
которой денежные средства в целях софинансирования бюджетных расходов
направляются в региональные бюджеты для реализаций мероприятий
региональных программ. Инструментом финансовой поддержки являются:
1
Авчеев А.Т. Кредитный механизм в системе государственной поддержки субъектов малого и среднего
предпринимательства//Экономика и управление, проблемы, решения- Издательский дом "Научная библиотека"
(Москва) №8 2016 стр. 234-240
32
• поддержка региональных и местных фондов микрофинансирования
и гарантийных фондов в рамках исполнения программ;
• стимулирования региональных властей в оказании поддержки
субъектам малого бизнеса, при помощи со финансирования региональных
программ поддержки, с целью увеличения средств, выделяемых в рамках их
программ на осуществление мероприятий по поддержке малого бизнеса.
Основной целью выделения данных средств является снижение
финансовой нагрузки на бюджеты субъектов РФ и увеличение количества
субъектов бизнеса, которые могли бы получить поддержку.
Корпорация МСП реализует свою поддержку в рамках разработанной
программы «Федеральная корпорация по развитию малого и среднего
предпринимательства на 2016 – 2018 годы». Источником денежных средств для
осуществления деятельность являются предоставляемые из федерального
бюджета денежные средства и доходы от собственной деятельности. Данная
организация реализует кредитно-финансовый механизм поддержки, который
строится на основе следующих финансовых инструментов:
выдача гарантий субъектам малого бизнеса для обеспечения их
обязательств перед банками;
оказание финансовой поддержки, кредитным организациям, которые
кредитуют субъектов малого бизнеса в дальнейшем на более выгодных
условиях;
содействие в организации мероприятий, целью которых являются
увеличение доли закупки у субъектов малого и среднего предпринимательства в
годовом объеме закупок.
Корпорация также занимается разработкой и внедрением стандартов
оказания различных форм поддержки для региональных гарантийных фондов и
реализует информационное обеспечение субъектов малого бизнеса при помощи
созданного портала «Бизнес-навигатор МСП», где субъекты бизнеса могут
узнать про виды поддержки, оказываемой в своем регионе. Основным сегментом
получателей поддержки, в данном случае являются субъекты малого бизнеса,
33
которым сложно привлечь денежные средства в силу отсутствия поручительств
и гарантий выполнения своих обязательств.