66
Поэтому в акте продажи, по нашему мнению, следует выделить пять
элементов (рис. 10):
Рисунок 10 – Элементы акта купли-продажи
Считаем, что весьма важен эффективный мерчандайзинг. Поскольку
при перемещении товара от уровня пола к уровню рук его продажа
увеличивается на 34 %, от уровня рук к уровню глаз – на 63 %, а если
переместить товар от уровня пола к уровню глаз, то его продажа
увеличивается на 78 %.
Для этого необходимо введение процедуры анализа структуры чеков
для оценки эффективности работы разных смен продавцов. Оценку
эффективности можно произвести по следующим показателям. На первом
этапе необходимо провести анализ по крупным блокам, для того чтобы
увидеть основные тенденции в работе магазина, после чего нужно выявить
сильные и слабые места, проблемы.
Так, может принести мало пользы оптимизация ассортимента внутри
товарной группы, если эта группа находится на неудачном месте в торговом
зале и занимает слишком много или слишком мало площади (площадь не
соответствует значению товарной группы), или неэффективно расположена в
соответствии с типом спроса на товар.
67
Рисунок 11- Основные виды анализа эффективности работы
Обеспечить эффективность деятельности предприятия, можно только
выполняя аналитическую работу систематически и комплексно. Оценивая
привлекательность торгового пространства и мерчандайзинг в магазине. А
анализ структуры чеков – это один из показателей, который позволяет,
успешно решишь данную задачу.
Привлекательность торгового пространства для покупателей, качество
планировки и «импульсность» торгового зала оценивается с помощью
следующих показателей:
- среднее время пребывания покупателей в магазине;
- среднее количество покупателей и распределение количества
посещений по дням недели;
- процент клиентов, совершивших покупки, от общего количества
посетителей магазина;
- анализ структуры чеков;
- равномерное распределение показателей товарооборота с 1 м2
площади в различных отделах;
- отсутствие зон с низкой эффективностью использования торговых
площадей.
68
Разбивку диапазонов необходимо регулярно корректировать согласно
внутренним и внешним изменениям. Дальнейший процесс анализа и
формулирования выводов достаточно индивидуален. Ведь установление
целевых соотношений, признание тех или иных значений показателей
положительными являются личным делом руководства магазина, и единого
рецепта на данный счет не существует. При проведении анализа структуры
чека важно учитывать множество факторов, таких как:
- товарный ассортимент магазина;
- ценовой диапазон однотипных товаров;
- «портрет» покупателя (обеспеченные люди, средний класс,
профессионалы и т.п.);
- сезонность товаров;
- текущий сезон (если есть в наличии ассортимент сезонных товаров);
- площадь супермаркета;
- расположение супермаркета;
- режим работы супермаркета;
- конкурентная позиция супермаркета;
- наличие или отсутствие постоянных, крупных покупателей;
- процент товаров известных марок в ассортименте;
- качество работы поставщиков;
- уровень мотивации персонала супермаркета;
- ценовая политика.
Проведем анализ структуры чеков для оценки эффективности работы
разных смен продавцов. Данный анализ провели сотрудники магазина,
которые прошли обучение в области мерчандайзинга (10 человек). За данную
работу, которая будет проводиться ежемесячно, им будет выплачиваться по 3
тысячи рублей в месяц к основному доходу.
Всего в магазине две смены, в каждой из которых по 20 продавцов,
следовательно, составим диаграмму:
69
Рисунок 12- Доли чеков с различным количеством позиций в
общем количестве чеков для первой смены
Рисунок 13- Доли чеков с различным количеством позиций в
общем количестве чеков для второй смены
Как мы видим из рисунков 12 и 13, можно сказать, что максимально
продает товары вторая смена, которая ориентируется на количестве
проданных товаров и продуктов. Так же они намного больше продают
36
30
10
3
8
9
4
1 смена
30 позиций 36%
20 позиций 30%
15 позиций 10%
10 позиций 3%
7 позиций 8%
5 позиций 9%
3 позиции 4%
49
24
15
9
2
4
3
2 смена
30 позиций 49%
20 позиций 24%
15 позиций 15%
10 позиций 9%
7 позиций 2%
5 позиций 4%
3 позиции 3%
70
товаров по акции, которые находятся на кассе, чем и делают чек с большим
количеством товаров.
Рисунок 14 - Распределение сумм покупок в чеках для первой
смены
Рисунок 15 - Распределение сумм покупок в чеках для второй
смены
33
5
8
40
8
4
2
1 смена
300-600 руб.
600-1000 руб.
1000-1800 руб.
1800-2300 руб.
2300-2800 руб.
2800-3000 руб.
3000 и более руб.
7
11
22
9
10
12
29
2 смена
300-600 руб.
600-1000 руб.
1000-1800 руб.
1800-2300 руб.
2300-2800 руб.
2800-3000 руб.
3000 и более руб.
71
Если рассматривать рисунки 14 и 15, то по ним можно сказать, что
вторая смена продает товары и продукты на максимальную сумму на 27%
больше, чем первая. Это может быть вызвано тем, что продавцы второй
смены, рассказывают об акциях и специальных предложениях чаще, чем
продавцы первой смены. Поэтому, можно четко сказать, что проведенный
анализ структуры чеков для оценки эффективности работы двух смен
продавцов, лучше с обязанностями и продаже товаров справляется вторая
смена.
Анализировать структуру чеков необходимо каждый месяц (при
проведении анализа меньше, чем один раз в месяц, данные для анализа
структуры чеков все равно нужно брать по месяцам, а не в целом за период).
Основными причинами неудовлетворительной структуры чеков могут
быть:
- неэффективное расположение товаров, где потребитель сразу находит
целевые товары и у него нет возможности осмотреть все предложение.
- покупатель не видит импульсных товаров, потому что весь
мелкоразмерный товар расположен близко к кассе или за кассой;
- высокие для данной территории цены в магазине (или неправильно
подобранный уровень брендов).
- отсутствие сопутствующих товаров
- неудачная выкладка (например, постельное белье и полотенца не
подобраны по цвету, а выложены хаотично). Потребитель не «соблазняется»
на весь комплект в каком-то стиле или цветовой гамме и берет только одну
вещь.
Следовательно, можно сделать вывод, что ежемесячно необходимо
распределять сумму покупок, так, чтобы для потребителя она не казалась
слишком большой.
А по исследованию доли чеков с различным количеством позиций
можно сказать, что большинство покупателей приобретают максимум товара,
и таких клиентов около 45%.
72
3.2 Прогноз результатов рекомендованных мероприятий
Оценка продавца (АО «Тандер») осуществляется не только на основе
качества продукции, цены, но и в целом на основе его компетенции в
решении проблем.
Мы считаем, что задачами управления конкурентоспособностью
предприятия являются задачи, представленные на рисунке 16.
Рисунок 16 – Задачи управления конкурентоспособностью
торгового предприятия
Механизм управления потенциалом конкурентоспособности
предприятия представляет собой комплекс мер (изучение внешней и
внутренней среды, постановка целей, изучение конкурентных преимуществ и
другие факторы), предназначенные для решения вопросов обеспечения и
развития конкурентоспособности предприятия и его эффективного
использования. Потенциал конкурентоспособности отражает ориентацию и
мобилизацию потенциала предприятия для реализации конкурентной
стратегии и создания устойчивых конкурентных преимуществ.
73
Если АО «Тандер» будет иметь конкурентные преимущества в
результате предложенной нами конкурентной стратегии, это повлечет за
собой увеличение объемов продаж и, как следствие, увеличение прибыли.
В соответствии с данными таблицы 4 во втором разделе, где мы видим
увеличение объемов продаж с каждым годом и в среднем объемы продаж
были увеличены в анализируемом периоде на 9%, прогнозируем увеличить
объем продаж на 15%.
Тогда рассчитаем размер прибыли, которую может получить наше
торговое предприятие в результате увеличения объема продаж на 15%.
Расчет прибыли от продаж проведем на основе применения
аналитического метода.
Выручка от продаж за 2019 год = 1280930 тыс. руб.
Предполагаем увеличение объема продаж на 15%, тогда планируемый
индекс объема продаж = 1,15.
Увеличением цен на реализуемый товар пренебрегаем, поскольку
мероприятия входит поиск поставщиков с более низкими ценами на товар, а
также удержание цен на товары.
Планируемая выручка от продаж = Выручка от продаж за предыдущий
период * Индекс объема продаж.
1280930 * 1,15 = 1473069,5 тыс. руб.
Себестоимость от продаж в 2019 году составила 963071 тыс. руб.
На основании предлагаемых мероприятий спланируем снижение
себестоимости продаж на 8%.
74
963071 * 0,92 = 886025,32 тыс.руб.
Тогда планируемая валовая прибыль составит:
1473069,5 – 886025,32 = 587044,18 тыс.руб.
В 2019 году валовая прибыль составила 317859 тыс.руб.
Рисунок 17 – Динамика экономических показателей АО
«Тандер», (2020–2021 гг.)
Использование разных показателей прибыли при определении уровня
рентабельности продаж может значительно расширить аналитические
возможности последнего показателя. Представляет интерес рассчитать
уровень доходности в целом (балансовую) прибыль, а не только прибыль от
продажи товаров.
Показатель доходности, рассчитанный как отношение балансовой
прибыли к обороту, тесно связан с результатами текущей деятельности,
может быстро меняться и, следовательно, представляет интерес для
владельцев предприятия. Сравнение этих двух показателей позволяет
1180335
1280930
1473069,50
886694
963071
886025,32
293641,00
317859,00
587044,18
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
2018
2019
2020-2021
Выручка от продаж
Себестоимость продаж
Валовая прибыль
75
выявить изменение пропорций в развитии предприятия. С увеличением
выручки от продаж в 2019 году и увеличением прибыльности.
Таким образом, наиболее распространенный показатель
рентабельности отражает зависимость прибыли и оборота. Цель его расчета –
определить размер прибыли, которую организация торговли достигла из
каждой денежной единицы торговли. Прогноз результатов реализации
решения позволяет рассчитать рентабельность продаж и увидеть. Насколько
она может увеличиться после принятия управленческого решения (рис. 18).
Рисунок 18 – Динамика валовой рентабельности АО «Тандер»,
(2020–2021 гг.)
Уровень рентабельности повышается по сравнению с последним
расчетным 2019 годом на 0,15 пункта или 15% (рис.18).
В нынешних рыночных условиях устойчивая деятельность торгового
предприятия зависит от его внутренних возможностей и эффективного
использования всех доступных ресурсов. Практика показывает, что одним из
важнейших резервов прибыли является сокращение непроизводственных
издержек и потерь. Непроизводственные расходы и убытки приводят к
снижению эффективности деятельности торговой организации.
0,25
0,25
0,40
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
0,4
0,45
2018
2019
2020-2021
Валовая рентабельность