56
Сеть включает в себя 1 039 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий
дискаунтер», 275 супермаркетов «Перекресток» и 58 гипермаркетов
«Карусель». X5 Retail Group управляет 23 РЦ (в 11 городах) общей складской
площадью 309 тыс. кв. м. в Московской и Пермской областях, Санкт-
Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону и Казани.
Metro Cash &Carry управляет 52 торговыми центрами в 35 регионах,
суммарные торговые площади компании составляют 461,3 тыс.кв.м. Объем
продаж по всему миру снизился на 3,6 % и составил 65,5 млрд. евро. Ашан
управляет 38 торговыми объектами. 24 гипермаркета «Ашан» открыты в 11
регионах
Общая торговая площадь магазинов сети составляет около 386,6 тыс.
кв.м. (табл.10).
Таблица 10
Конкурентная среда АО «Тандер»
Наименование
предприятия
Место
расположения
Производимая
продукция
Доля
рынка, %
АО «Тандер» и ПАО
«Магнит»
Россия:
Краснодар
Продовольственные и
непродовольственные
товары
52,83
X5 Retail Group
Россия: Москва
Продовольственные и
непродовольственные
товары
43,62
Metro Cash &Carry
Германия:
Дюссельдорф
Россия: Москва
Продовольственные и
непродовольственные
товары
1,24
Ашан
Франция: Лилль
Россия: Москва
Продовольственные и
непродовольственные
товары
2,29
Итого
100,00
АО «Тандер» является конкурентоспособным, так как продаваемые
товары имеют высокое качество и являются ценными. В настоящее время
магазин вошел в период активной конкуренции за рынки (рис. 3).
57
Рисунок 3 – Структура конкурентной среды
Маркетинговая политика компании на рынке может быть определена
как систематическое сохранение и увеличение (из-за конкуренции
конкурентов) доли рынка. АО «Тандер» в виде супермаркетов «Магнит»
является конкурентоспособным по следующим преимуществам:
1) относительно низкие цены по сравнению с другими крупными
продовольственными магазинами в городе;
2) квалифицированный и доброжелательный персонал;
3) минимальный временный убыток для поиска и покупки товаров;
4) дополнительные услуги;
5) широкий и демократичный ассортимент товаров, который будет
представлен в торговом зале, предназначен для потребителей с разным
уровнем доходов.
Конечно, все эти факторы играют решающую роль в конкуренции.
Существование этой компании сильно зависит от внешних факторов.
Основным конкурентом организации является игрок на
продовольственном рынке, такой как X5 Retail Group (Таблица 11).
52,83
43,62
1,24
2,29
АО «Тандер» и ПАО «Магнит»
X5 Retail Group
Metro Cash &Carry
Ашан
58
Таблица 11
Сравнительный анализ конкурентных позиций АО «Тандер»
Наименование
параметра
Рейтинг
важности
параметра
АО
«Тандер»
и ПАО
«Магнит»
X5
Retail
Group
Metro
Cash
&Carry
Ашан
Качество товара
9
2
3
4
1
Цена
10
4
2
1
3
Удобство
расположения
4
4
2
3
1
Скидки дистрибьютеру
5
4
2
1
3
Быстрота
обслуживания
7
3
4
2
1
Послепродажный
сервис
6
3
1
3
2
Наличие сертификатов
качества
8
2
3
3
1
Итоговое значение
конкурентоспособности
предприятия
149
123
113
85
Основным конкурентом АО «Тандер» является X5 Retail group,
основными преимуществами которого являются высокое качество товаров,
наличие сертификатов качества. На основе данных таблицы 11 построим
многоугольник конкурентоспособности (рис.4).
Рисунок 4 – Многоугольник конкурентоспособности
0
1
2
3
4
Качество
товара
Цена
Удобство
расположен
ия
Скидки
дистрибьют
еру
Быстрота
обслуживан
ия
Послепрода
жный
сервис
Наличие
сертификат
ов качества
АО «Тандер» и
ПАО «Магнит»
X5 Retail Group
Metro Cash
&Carry
Ашан
59
Рассмотрим недостатки и сильные стороны АО «Тандер» (табл. 12).
Таблица 12
Матрица SWOT-анализа АО «Тандер»
SWOT-анализ
Сильные стороны S
Слабые стороны W
Известная торговая
марка, рыночная
структура отдела
продаж.
Проблемы с качеством
продаваемой продукции
и товаров; выcокая
текучесть кадров.
Возможности O
SO-стратегия
WO-стратегия
Рост внутреннего рынка,
выход на внешний
рынок, поддержка
правительства
Использование
возможностей,
благоприятствующих для
выхода на
международный рынок.
Стратегическое
направление – открытие
магазинов в городах с
населением менее 500
тыс. человек – где
проживает 73%
городского населения
России
Рациональное
использование торговых
ресурсов.
Зарубежные рынки,
конкуренция
Создание ритейлеров
странах СНГ. Наличие
достаточных средств,
обеспечивающих
открытие не менее 250
магазинов в год.
Создание совместных
торговых сетей с
западноевропейскими
Партнерами.
Слабые стороны торговой активности для ОАО «Тандер» – проблемы
качества продукции и товаров (качество ниже среднего).
Высокие показатели оборота, неэффективное использование
производственных мощностей и мощностей, неэффективная деятельность в
совместных предприятиях с западноевропейскими партнерами.
Нельзя не отметить его сильные стороны это: известная торговая
марка, наличие большого количества дилерских соглашений с известными
фабриками, эффективная структура рынка отдела продаж, наличие
собственного сайта и сервис-центра.
Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с
населением менее 500 тысяч человек, где проживает 73 % городского
населения России, разработка стратегии снижения цен на региональную
экспансию.
60
ВЫВОД
Практически любое направление бизнеса в наше время характеризуется
высоким уровнем конкуренции. Для сохранения своих позиций и достижения
лидерства компании вынуждены постоянно развиваться, осваивать новые
технологии, расширять сферы деятельности. В подобных условиях
периодически наступает момент, когда руководство компании понимает, что
дальнейшее развитие невозможно без правильно организованной финансовой
деятельности организации. Привлечение инвестиций в организацию дает ей
дополнительные конкурентные преимущества и зачастую является
мощнейшим средством роста.
По результатам финансовой деятельности АО «Тандер» можно сделать
вывод о необходимости проведения в организации мероприятий,
направленных на рост прибыли от реализации товаров.
Проведенный анализ рентабельности (убыточности) деятельности
организации подтверждает сделанный первоначально вывод о достаточно
устойчивом финансовом состоянии АО «Тандер». У организации на
протяжении последних лет наблюдается прибыль, но ее размер незначителен,
поэтому показатели ликвидности недостаточно велики. По мнению ряда
экономистов выгодное функционирование предприятие можно осуществлять
лишь в том случае, если показатели рентабельности деятельности
организации превышает 15%. В АО «Тандер» показатель рентабельности
деятельности организации не превысил 12,4%, следовательно деятельность
организации в рассматриваемом периоде является не достаточно
эффективной.
Но нельзя упускать из виду и отрицательные аспекты его деятельности,
к которым относятся рост кредиторской задолженности, недостаточная
мобильность собственных средств, рост коммерческих расходов при
незначительном росте выручки от реализации товаров. АО «Тандер» должно
научиться наиболее рационально использовать оборотный капитал и снижать
61
затраты на осуществление деятельности, что может значительно увеличить
рентабельность и улучшить его финансовое состояние.
В целом же на основе анализа финансовой устойчивости и
платежеспособности АО «Тандер» можно сделать вывод, что организация
находится в неустойчивом состоянии, имеет неликвидный баланс и является
неплатежеспособной. Таким образом, к этой организации как деловому
партнеру и заемщику в деловом мире будут относиться с не уверенностью.
62
Глава 3. Повышение эффективности коммерческой деятельности магазина
АО «Тандер»
3.1 Рекомендации по повышению коммерческой деятельности и
конкурентоспособности АО «Тандер»
В процессе управления конкурентоспособностью продукции торгового
предприятия мы предлагаем следующие виды деятельности (рис. 5).
Рисунок 5 – Виды деятельности в процессе управления
конкурентоспособностью
Далее предлагаем развивать стратегию конкуренции, позволяя
организовать занять сильную позицию в конкурентной борьбе, определить
основные конкурентные преимущества, определить основные принципы и
ориентиры поведения предприятия на рынке, желательные характеристики
состава потребителей, характер конкурентной борьбы.
63
Таким образом, предлагаем одну из трех конкурентных стратегий по
М. Портеру. А именно стратегию лидерства в издержках – комплекс научно
разработанных методических и управленческих решений,
предусматривающих наиболее полное удовлетворение потенциальных
покупателей за счет завоевания наилучшей позиции на целевом рынке (рис.
6). Это обеспечивается значимым конкурентным преимуществом.
Рисунок 6 – Схема стратегии для АО «Тандер»
При реализации рациональных стратегий в современной торговле, по
нашему мнению, должны стать направления, отмеченные на рисунке 7.
64
Рисунок 7 – Направления конкурентной стратегии
Мы считаем, что в случае ориентира при продаже для рациональных
покупок продавец должен сосредоточить усилия на организации
отображения товаров, продуманный расчет, придерживаться достаточно
стабильного диапазона, чтобы покупатели точно знали, что находится в этом
магазине.
Упаковка товаров должна влиять на покупателя рационально, быть
сильной, надежной. Ставка делается на оригинальность упаковки товаров,
довольно широкий диапазон.
Здесь расположение магазина имеет большое значение – на площади
станции или возле остановки автобуса. Очень важно учитывать методы,
выбор или перемещение товаров. Маркетологи заметили, что абсолютное
большинство покупателей, которые вошли в большой магазин, идут вправо.
Следовательно, их маршрут должен начинаться именно оттуда.
Искусство заключается в том, что покупатель не чувствует, что он находится
под давлением. К числу факторов, к которым чувствителен покупатель,
относятся (рис.8, 9):
65
Рисунок 8 – Тактические мероприятия, к которым чувствителен
покупатель
Единого универсального метода продажи нет, но есть ряд
определенных мер, которые могут облегчить продажу.
Приоритет – это только цель – продать товар, добиться завершения
сделки, получить заказ на поставку товара.
Рисунок 9 – Атрибуты магазина, на которые реагирует
покупатель