54
Если соискателя устраивают предложенные условия, его направляют на
собеседование к одному из менеджеров структурного подразделения.
2. Собеседование с менеджером подразделения.
При собеседовании соискатель получит подробную информацию о
содержании работы, ее целях, задачах, которые ставятся перед работником, о
предмете реализации, сможет уточнить свои должностные обязанности,
ознакомиться с местом непосредственной работы.
Непосредственный менеджер подразделения при собеседовании должен
увидеть в соискателе желание работать, понять конфликтен ли человек,
постараться насколько это возможно достоверно выяснить причины
увольнения с последнего места работы и цель прихода в организацию для
найма на работу.
На этом этапе соискатель должен определиться со следующим:
устраивает ли его место работы (географическое расположение,
отдаленность от места жительства, транспортная инфраструктура,
санитарные условия работы);
сможет ли он реализовать себя в данной сфере деятельности;
насколько комфортно ему при общении с менеджером и другие
аспекты.
Не следует ускорять процесс принятия решения соискателем, но и
затягивать, тоже не стоит. Оптимальный срок для принятия решения, на мой
взгляд, составляет 2 – 3 дня.
Как только соискатель принял положительное решение, следует провести
последний этап собеседования.
3. Собеседование с руководителем предприятия.
При собеседовании руководитель уточняет насколько объемно и
достоверно получена информация соискателем о предлагаемой работе,
насколько серьезны намерения соискателя в предстоящей работе: не
планирует ли он в дальнейшем искать другую работу, устраивает ли его
оплата труда, которая ему предложена.
55
Для предупреждения конфликтов с другими работниками предприятия и
в первую очередь с руководством, рекомендую набирать персонал с
испытательным сроком, исключить возможности найма на работу, людей,
состоящих в каком-либо родстве с руководящим составом, либо в тесных
дружеских отношениях.
По истечении испытательного срока рекомендую получать отзыв о
работе сотрудника от непосредственного руководителя, в котором бы
указывались как профессиональные, так и личностные его качества.
По кадровому документообороту предлагаю провести следующие
мероприятия:
1. Оформить личные карточки.
2. Вести личные дела персонала.
3. Вести учет регистрации приказов по персоналу и
производственных
4. Вести учет корреспонденции входящей и исходящей.
5. Составить график отпусков.
Третье направление мероприятий по совершенствованию работы
кадровой службы: внедрение дополнительных функций.
В ООО «АртКлинСервис» отсутствует планирование численности. В
связи с этим предлагаю менеджеру по работе с персоналом осуществлять
планирование численности персонала, которое позволит определиться с
текущей потребностью в количестве персонала и необходимым количеством
при расширении деятельности организации.
Составлять штатное расписание организации. Расчеты, представленные
в главе 2, показали, что по должности «рабочий клининга» фактическая
численность персонала превышает потребность.
Для предотвращения увольнений, связанных с производственной
деятельностью, с личными причинами работников, ввести в практику
кадровой службы изучение движения кадров, анализ текучести кадров,
разработку мероприятий по ее устранению, подготовку предложений по
улучшению расстановки и использованию работников.
56
Четвертое направление: автоматизация кадровой службы.
Ведение кадрового документооборота процесс трудоемкий, поэтому
ООО «АртКлинСервис» я рекомендую приобрести автоматизированную
систему работы кадровой службы, которая включает в себя блоки,
необходимые для анализируемой организации:
управление штатным расписанием;
управление должностями для подбора кандидатов подбора и отбора
персонала;
кадровое делопроизводство;
учет персонала внеприказного учета (временной
нетрудоспособности, воинского учета и др.);
учет трудовых договоров;
ведение личных карточек;
формирование приказов по личному составу;
статистическая и аналитическая документация.
Система позволит просмотреть штатное расписание на любую дату,
автоматическое заполнение личных карточек и трудовых договоров,
позволяет отслеживать изменения в должностных окладах и формировать
плановый фонд оплаты труда, как в разрезе структурных подразделений, так
и в целом по организации.
Автоматизированная система рассчитывает стаж общий и в организации.
Формирование приказов по личному составу предполагает перенос
информации на личную карточку.
Внедрение в кадровую службу автоматизированной системы позволит:
1. Вести документооборот в соответствии с требованиями российского
законодательства.
2. Оперативный доступ к кадровой информации.
3. Формирование отчетов в автоматическом режиме.
4. Позволит менеджеру по работе с персоналом переключиться на
функции, связанные с тщательным подбором кадров, выявлением причин
57
конфликтов и увольнений, совершенствованием системы оплаты труда и
мотивации.
Рекомендации по совершенствованию компетенций менеджера по
работе с персоналом вытекают из анализа компетенций, изложенных в главе
2. Для совершенствовании профессиональных компетенций менеджеру по
работе с персоналом в первую очередь рекомендуется регулярно отслеживать
все изменения в Трудовом Кодексе РФ, Кодексе об административных
правонарушениях РФ, Уголовном Кодексе РФ и других нормативных актах,
регулирующих трудовые отношения, кадровое делопроизводство,
ответственность персонала.
Регулярно ознакамливаться на сайтах интернета с судебной практикой по
вопросам трудовых споров и конфликтов.
Менеджер по работе с персоналом не достаточно компетентен в
вопросах оценки персонала, поэтому здесь ему необходимо изучить методики
(методы) оценки персонала.
При определении мероприятий, периодичности их проведения и выборе
метода оценки персонала следует исходить из того, что организация
относительно не большая, численность персонала менее 100 человек, в штате
персонала 1 менеджер по работе с персоналом. При определении метода
оценки нужно оценить его затратность, трудоемкость, приемлемость для
анализируемой организации. Поэтому предлагается проведение оценки
персонала с помощью анкетирования, тестирования или наблюдения.
Проведение таких мероприятий не требуют финансовых затрат, не отвлекают
работников от выполнения своих основных обязанностей.
Периодичность проведения мероприятий с помощью анкет или тестов 1
раз в год. Выбранная периодичность не позволяет нарушать в коллективе
стабильность, моральный и психологический климат.
Для оценки персонала мы рекомендуем индивидуальный подход методом
анкетирования и сравнения анкет внутри группы должностей с
одновременным проведением тестирования.
58
Результаты анкетирования позволят выявить причины снижения
работоспособности работника, неудовлетворенность положением, заработной
платой, работников желающих сменить место работы с выяснением причин.
Анкетирование персонала после испытательного срока позволит
проанализировать процесс адаптации работника на новом месте.
Тестирование позволит определить квалификацию работника, а в
сравнении с предыдущим тестированием – ее рост.
Для эффективного общения коллег из разных подразделений,
поддержания и развития корпоративной культуры предложено собирать
и анализировать отзывы, комментарии, предложения у сотрудников ООО
«АртКлинСервис» по вопросу организации рабочего процесса.
Главное менеджеру по работе с персоналом не допускать возникновения
и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в
противоречие с целями организации.
Проанализировать существующие мотивацию и стимулирование с
возможностью предложить более новые формы.
В настоящее время заработная плата работников одной бригады носит
уравнительный характер: процент от выручки выполненных работ
распределяется между рабочими поровну. Заработная плата менеджеров не
зависит от конечного результата предприятия.
Автор работы предлагает пересмотреть систему мотивации в сторону
заинтересованности каждого работника в конечном результате своего труда:
рабочий получает процент от выручки, по результатам
непосредственной его деятельности, т.е. в свои рабочие дни;
руководящий состав ООО «АртКлинСервис» получают процент от
суммы дохода от выполненных работ и от показателя текучести кадров;
менеджеру по работе с персоналом выплату премии поставить в
зависимость от показателя текучести кадров.
Менеджеру по работе с персоналом необходимо освоить диагностику
системы мотивации с целью применения ее на практике.
59
В рекомендациях по совершенствованию функций кадровой работы было
предложено внедрение в ООО «АртКлинСервис» автоматизированной
системы. Не всегда руководители могут пойти на дополнительные затраты,
поэтому в случае отсутствия возможности внедрения автоматизированной
системы по кадровой работе самостоятельно в программе Excel разработать
табличные формы, позволяющие максимально облегчить кадровый учет.
В обязательном порядке освоить планирование и бюджетирование. Это
поможет, например, более эффективно управлять численностью персонала в
зависимости от общего планового фонда рабочего времени, управлять
обучением персонала на местах, определять необходимые затраты
проведения любых мероприятий, направленных на совершенствование
структуры организации, повышения квалификации работников.
Для совершенствования личностных компетенций менеджеру по работе
с персоналом следует работать над собой:
1. Проанализировать причины принятия неверных решений при найме
на работу: не умение слушать, воспринимать выборочную информацию,
получать нужную информацию.
2. Проанализировать причины увольнений: конфликты с руководством,
не желание работать на результат, проанализировать условия работы
(местонахождение рабочего места, график работы, система мотивации).
3. Научиться устанавливать деловые и творческие отношения с
персоналом, не давая возможности манипулировать собой.
4. Для принятия правильных решений нужно заниматься
самообразованием.
3.2. Расчет социально-экономической эффективности внедрения
разработанных рекомендаций
Для определения эффективности от предложенных мероприятий
определим сначала затраты.
Затраты по внедрению программы по кадровой работе:
60
приобретение ноутбука – 28000 руб.;
приобретение программы – 25000 руб.;
установка программы – 2000 руб.;
обучение специалиста – 700 руб. в час. (требуется 3 часа –
стоимость 2100 руб.).
Всего потребуется единовременных затрат в сумме 57100 руб.
При автоматизации кадровой работы происходит сокращение времени
труда работника на составление штатного расписания, учет рабочего
времени, заполнение карточек, учет движения персонала и другие функции. В
таблице 19 показан расчет эффективности от внедрения автоматизации
обработки кадровых документов.
Таблица 19
Расчет эффективности от внедрения автоматизированной
системы
Наименование
Ручная
Автоматизированная
Количество
Составление приказов
8
4
4
Заполнение карточек
1
0,5
0,5
Подсчет стажа
22
4
18
наименование
Ручная
автоматизированная
Количество
Учет рабочего времени
8
2
6
Составление штатного
расписания
4
1
3
Итого в месяц
31,5
Всего в год, час.
378
Всего в год, дн.
47
Из таблицы 19 видно, что внедрение автоматизированной системы
работы кадров позволит сэкономить 47 дней.
Определим экономическую эффективность от внедрения мероприятий по
улучшению функций кадровой работы, компетенций менеджера по работе с
персоналом для предприятия.
1. Использование программы для составления штатного расписания, а
также высвобождаемое время менеджер по работе с персоналом направит на
разработку мероприятий по сокращению затрат, связанных с оплатой труда.
Так, по нашим расчетам ООО «АртКлинСервис» требуется 22 человека в
должности «рабочий клининга» на основные объекты обслуживания.
Фактически работает 25 человек.
61
В таблице 20 предложен расчет экономического эффекта по организации
в результате работы менеджера по работе с персоналом от применения в
своей работе планирования, составления штатного расписания, анализа
фонда рабочего времени. На примере должности «рабочий клининга»
рассчитаем результат экономического эффекта от высвобождения работников.
Таблица 20
Расчет экономического эффекта по предприятию по сокращению
численности в должности «рабочий клининга»
стр.
наименование
ед. изм.
сумма
1
Среднемесячная заработная плата
руб.
11750
2
Фактическая численность в 2018 году
чел.
25
3
Расчетная численность
чел.
22
4
Отклонение стр. 2 – стр. 3
чел.
3
5
Экономический эффект, стр.1*стр.4*12 мес.
руб.
423000
6
страховые взносы
%
30
7
страховые взносы, стр.5*стр.6/100
руб.
126900
8
Итого, стр. 7+стр.5
руб.
549900
9
Выплаты пособий в результате сокращений, стр. 1*
3 мес.* стр. 4.
руб.
105750
10
Всего, стр.8 – стр. 9
руб.
444150
Расчет, проведенный в таблице 20, показал, что экономический эффект
от сокращения 3 человек по должности «рабочий клининга» составит 444150
руб.
По результатам наблюдения за обязанностями одного из менеджеров по
сервису следует, что данную должность необходимо сократить. В таблице 21
показан расчет от сокращения одного менеджера по сервиса.
Таблица 21
Расчет экономического эффекта в организации по сокращению
численности по должности «менеджер по сервису»
стр.
наименование
ед.
изм.
сумма
1
Должностной оклад
руб.
15000
2
Премия (30 %)
руб.
4500
3
Месячная заработная плата
руб.
19500
4
Заработная плата за год
руб.
234000
5
Страховые выплаты (30%)
руб.
70200
6
Выплаты пособий в результате сокращений, (стр.
1+стр. 2)* 3 мес.
руб.
58500
7
Всего, (стр. 4 + стр. 5) – стр. 6
руб.
245700
Из таблицы 21 видно, что экономический эффект на предприятии от
сокращения менеджера по сервису составит 245700 руб.
62
В случае применения предложенной автором работы проведения
собеседования по найму персонала уменьшится текучесть кадров и
абсентеизм. В 2018 году прогулы составили 315 дней.
В таблице 22 показан расчет экономического эффекта в случае
проведения поэтапного собеседования с соискателями, которое позволит
исключить прогулы среди работников.
Таблица 22
Расчет потерь от прогулов
стр.
наименование
ед.
изм.
числовой
показатель
1
Количество прогулов
дн.
315
2
Потери в результате поиска замены
час.
3
3
Выручка от реализации в месяц
руб.
108450
4
Выручка от оказанной услуги в час, стр.
3/168 час.
руб.
645
5
Потери от оказанной услуги, стр.
4*стр.3*стр.1
руб.
609525
Из таблицы 22 мы видим, что экономический эффект от правильно
принятого решения по найму работника на работу может составить 609525
руб.
Автором работы предложено изменение системы мотивации при оплате
труда – выплата к должностному окладу процентов от выручки в
зависимости от выручки, полученной по результатам работы сотрудника.
При внедрении менеджером по работе с персоналом выплаты к
должностному окладу процентов от выручки, полученной на конкретной
точке обслуживания, рост заработной платы в 2018 году составил 5,5 %.
При внедрении предложенной автором работы системы мотивации
заработная плата у одних работников вырастет, у других снизится.
Мотивация к получению более высокой заработной платы подвигнет этих
работников к исполнению своих должностных обязанностей с целью
получения более высокой выручки на конкретной точке обслуживания и в
целом по организации.
63
Общий экономический эффект только от внедрения этих мероприятий
может составить 1242275 руб. (609525 + 444150 руб. + 245700 руб. – 57100
руб.).
По остальным мероприятиям произвести расчет не возможно, результаты
могут сказаться через некоторый период времени в виде уменьшения
количества увольнений, увеличения выручки с каждой точки.
По предложенным рекомендациям по совершенствованию компетенций
менеджера по работе с персоналом можно сделать следующие выводы:
1. Существует необходимость в повышении эффективности
профессиональных компетенций сотрудника:
Самообучение;
Контроль за сложившейся ситуацией;
Изучение методов оценки персонала;
Постоянно отслеживать изменения в законодательстве;
Освоение планирования и бюджетирования;
Анализировать заработную плату, мотивацию.
2. В личностных компетенциях следует:
Получение любой информации поможет избежать возникновение
конфликтных ситуаций, необоснованного роста увольнений по
разным причинам, совершенствовать системы оплаты труда и
мотивации;
Проанализировать методы, методики различных оценок, мотиваций,
стимулирования с целью определения наиболее приемлемого в
применении в анализируемой организации;
Заняться самообразованием и самосовершенствованием.
Выводы по главе 3:
1. В ООО «АртКлинСервис» предложены рекомендации только по
совершенствованию функций службы персонала, в связи с тем, что кадровую