44
Из таблицы 15 видно: абсентеизм снижается, что является
положительной тенденцией к росту эффективности организации работы
кадровой службы с не выходами на работу сотрудников ООО
«АртКлинСервис».
3) Определим потери рабочего времени. В таблице 16 отражены
исходные данные и результаты расчета общих потерь рабочего времени в
организации ООО «АртКлинСервис».
Таблица 16
Общие потери рабочего времени
показатели
периоды
2016
2017
2018
Прв
270
315
305
ФРВ пл.
1992
1984
1992
ФРВ факт.
1722
1669
1687
Из таблицы 16 видно сокращение общих потерь рабочего времени в
2018 году по сравнению с 2017 годом.
В таблице 17 отражены исходные данные и результаты расчетов
рабочего времени в организации ООО «АртКлинСервис» по двум основным
причинам: по болезни и из-за прогулов.
Таблица 17
Потери рабочего времени по причинам
показатели
по болезни
прогулы
2016
2017
2018
2016
2017
2018
Д
i
пр
0,78
0,95
0,89
0,22
0,22
0,22
П
i
рв
, в днях
210
246
236
60
69
69
Прв, в днях
270
315
305
270
315
305
Результаты, отраженные в таблице 17, показывают, что доля потерь
рабочего времени из-за прогулов в течение всего периода остается
величиной постоянной, а вот доля потерь из-за болезни в 2017 году
увеличилась и снизилась в 2018 году.
4) Рассмотрим изменения в области оплаты труда. В таблице 18
приведены исходные данные и результат расчетов роста заработной платы у
рабочих по клинингу за три анализируемых года.
45
Таблица 18
Рост заработной платы
показатели
периоды
2016
2017
2018
Ксрi
665
5
604
Зср1
11141
11146
11750
Зср0
10476
11141
11146
Расчет Зср
Общий фонд оплаты труда
200540
211780
293750
Чср
18
19
25
Зср
11141
11146
11750
Из данных таблицы 18 видно, что в 2017 году средняя заработная плата у
рабочих практически осталась на уровне 2016 года и в 2018 году увеличилась
по сравнению с 2017 годом.
Проведем анализ компетенции менеджера по работе с персоналом ООО
«АртКлинСервис».
Менеджер по работе с персоналом имеет высшее образование по
специальности «Менеджмент организации». До устройства на работу в ООО
«АртКлинСервис» опыта работы в данной должности не имеет. Обучение
проводилось в процессе работы: методом самообучения и в виде
консультаций.
Для определения компетенции менеджера по работе с персоналом
воспользуюсь классификацией профессиональных компетенций, изложенных
в приложении 5
53
, и пятибалльной системой:
5 –хорошо владеет;
4 – владеет, но не уверенно;
3 – недостаточно владеет;
2 – поверхностно владеет;
1 – не владеет.
Результаты анализа профессиональных компетенций, изложенные в
приложении 5, говорят, что в целом профессиональные компетенции
53
Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям
«Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2017. - c. 109
46
находятся на недостаточном уровне. Это и понятно, так как менеджер до
прихода в данную организацию не имел опыта кадровой работы.
В целом компетенцию кадрового работника можно оценить как
недостаточное владение отдельными элементами профессиональной
компетенции.
На рисунке 15 показаны результаты анализа профессиональных
компетенций менеджера по работе с персоналом.
0
1
2
3
4
5
Сотрудничест
во
Работа с
информацией
Профессиона
льная этика
Управление
Организацион
ное развитие
Законодатель
ство
Внутренние
коммуникаци
Обучение и
развитие
Ряд1
Рисунок 15. Результаты анализа профессиональных
компетенций менеджера по работе с персоналом
Из рисунка 15 видно, что отдельные компетенции: самоорганизация и
саморазвитие, управление, законодательство, организация и оплата труда,
подбор и адаптация персонала, мотивация и стимулирование труда, оценка
персонала у работника проявляются в недостаточной степени. Поверхностно
владеет организационным развитием, внутренними коммуникациями.
Неплохо проявляются коммуникации, мышление, сотрудничество, работа с
информацией, профессиональная этика.
В своей работе я подробно остановлюсь только на тех компетенциях,
которыми менеджер по работе с персоналом не владеет или владеет в не
достаточной мере.
Итак, менеджер по работе с персоналом практически не владеет
компетенцией обучения: во-первых, для обучения персонала не требуется
специального обучения (курсы повышения квалификации, обучение в
учебных заведениях), во-вторых, менеджер не достаточно хорошо знает
работу в структурных подразделениях.
47
К законодательству обращается только при необходимости. Изучение
нормативных актов, законов, методик и методов анализа и другой
необходимой литературы проводится от случая к случаю, что не позволяет
ему быть в курсе всех изменений, касающихся его работы и работы
организации в целом. Отсутствие навыков планирования, бюджетирования,
управления внутренней документацией негативно сказывается на работе
организации в целом.
Для совершенствования системы оплаты труда, мотивации,
стимулирования, оценки персонала менеджер по работе с персоналом
практически не владеет соответствующими методами и навыками либо
применяет методы, не дающие желаемый результат.
Рассмотрим это на примере оплаты труда, которая тесно взаимосвязана с
мотивацией.
До приема на работу менеджера по работе с персоналом в организации
ООО «АртКлинСервис» было принято, что к должностному окладу
выплачивается процент от полученной выручки предприятия в целом.
Менеджером по работе с персоналом предложено и внедрено начисление
процентов от выполненных работ на том объекте обслуживания, на котором
работает сотрудник. У работников появился стимул выполнения большего
объема работ и в кратчайшие сроки. Однако все равно осталось недовольство
при распределении выручки. Кроме того, менеджеры структурных
подразделений не зависят от конечного результата подконтрольных им
объектов обслуживания, но ежемесячно получают премию в размере 30 % от
должностного оклада.
Таким образом, если бы менеджер по работе с персоналом в достаточной
мере владел навыками анализа, то им были бы предложены другие варианты
системы мотивации.
Оценка персонала им не проводится, так как менеджер имеет лишь
поверхностное представление о методах, критериях, программах оценки.
Недостаточность компетенции в профессиональной деятельности влечет за
собой отсутствие полной и достоверной информации о каждом работнике в
48
сфере его профессиональной деятельности, о проблемах самого работника и
организации в целом.
В работе менеджера по работе с персоналом (при проведении
собеседования с соискателем работы, в общении с персоналом)
немаловажное значение имеет хорошее владение устной и письменной
речью, умение слушать и слышать, способность воспринимать, усваивать и
использовать информацию.
Наблюдение за общением менеджера по работе с персоналом, показало,
что работник в полной мере владеет устной речью, но во время разговора
часто прерывает и не дослушивает собеседника. Информацию воспринимает
выборочно, т.е. только ту, которая на его взгляд заслуживает внимания. Это
отрицательно сказывается как при найме работника, так и при выявлении
проблем, связанных с работой персонала, что в свою очередь оказывает
влияние на показатель текучести кадров.
Вызывает затруднения у менеджера и письменная речь при написании
деловых писем. Это объясняется отсутствием опыта работы и не желанием
совершенствовать эти навыки.
Менеджер по работе с персоналом в общении со всеми сотрудниками
проявляет уважение к личности, всегда выполняет данные им обещания.
Требователен к своей работе. Старается принимать обоснованные решения,
например, при поощрении работника, при определении размера доплат к
основной зарплате или дисциплинарном взыскании к работнику.
Менеджер по работе с персоналом старается ориентироваться на
конечный результат – сплоченный коллектив, состоящий из людей,
желающих работать и зарабатывать. Однако не всегда это у него получается,
что выражается в текучести кадров.
Менеджер по работе с персоналом понимает, что работа всего персонала
в тесном взаимодействии может дать положительные результаты, как для
формирования коллектива ООО «АртКлинСервис», так и для конечного
результата организации в целом – получение максимальной выручки с объема
выполненных работ.
49
Очень увлечен своей работой. При собеседовании в процессе найма
персонала всегда говорит о достигнутых ООО «АртКлинСервис»
результатах и перспективах дальнейшего его развития, о людях, работающих
в организации.
Не всегда у менеджера по работе с персоналом получается устанавливать
деловые и творческие отношения с персоналом из-за чего возникает
недопонимание, которое иногда переходит в конфликт.
У менеджера по работе с персоналом проглядывается не уверенность в
своей правоте, выраженная в том, что он не может отстоять свою точку
зрения, убедить руководство в своей правоте, не всегда берет на себя
ответственность за принятие каких-либо решений.
Выводы по главе 2:
1. ООО "АртКлинСервис", основанная в 2002 году, одна из первых
начала оказывать весь спектр клининговых услуг в секторе B2B
для коммерческой и социальной недвижимости, производственных и
складских помещений, в сфере обслуживания и развлечения, в сетевом
ритейле.
Первостепенной миссией, которую осуществляет ООО
"АртКлинСервис", является привнесение в мир света и яркости.
ООО "АртКлинСервис" состоит в ассоциации АКФО,ISSA, прошла
добровольную сертификацию и обладает сертификатом ISO.
ООО «АртКлинСервис» является аутсорсером на рынке клининговых
услуг. Передача клининговых функций на аутсорсинг обеспечивает высокий
результат проведенных по уборке работ.
2. Для ООО «АртКлинСервис» характерна функциональная
организационная структура, которая строится на принципе разделения
управленческого труда.
3. Организация работы кадровой службы ООО «АртКлинСервис» в
целом не достаточно эффективна. Существуют следующие недостатки: не
50
проводится аттестация работников, отсутствует политика сокращения
штатов, увольнение осуществляется без попытки разобраться в причинах
увольнений и по возможности устранения этих причин, контрактная система
и должностные инструкции применяются только для отдельных работников.
4. Результаты анализа профессиональных компетенций менеджера по
работе с персоналом: самоорганизация и саморазвитие, управление,
законодательство, организация и оплата труда, подбор и адаптация персонала,
мотивация и стимулирование труда, оценка персонала у работника
проявляются в недостаточной степени. Поверхностно владеет
организационным развитием, внутренними коммуникациями. Неплохо
проявляется коммуникации, мышление, сотрудничество, работа с
информацией, профессиональная этика.
51
Глава 3. Совершенствование организации кадровой
деятельности ООО «АртКлинСервис»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации
кадровой деятельности ООО «АртКлинСервис»
Поскольку анализируемая организация ООО «АртКлинСервис» не
большая (численность персонала в 2018 году составила 48 человек) и
кадровую службу представляет один человек – менеджер по работе с
персоналом, то никаких предложений с моей стороны по совершенствованию
структуры службы персонала нет. В целях совершенствования организации
кадровой работы предлагаю мероприятия, представленные на рисунке 16.
Рисунок 16. Мероприятия по совершенствованию работы
менеджера по работе с персоналом
Рисунок 16 показывает четыре направления совершенствования
кадровой работы менеджера по работе с персоналом.
Первое направление: передача части функций в другие подразделения.
В этой части мероприятий следует передать в бухгалтерию функции
составления отчетности о стаже и заработной плате для Пенсионного фонда
РФ, оформление больничных листков нетрудоспособности, составление,
обработку информации о начисленной заработной плате, поскольку вся
информация по начисленной заработной плате, ее структуре, о размере
доплат к заработной плате находится в бухгалтерии.
Передать менеджерам структурных подразделений функции обучения,
контроля за трудовой дисциплиной, оставив за собой только сбор и анализ
Мероприятия по
совершенствованию
кадровой работы
передача части
функций в другие
подразделения
внедрение
дополнительных
функций
автоматизация
кадровой
работы
совершенствование
отдельных функций
52
полученной информации. Также менеджерам передать функцию оформления
производственных приказов, касающихся их деятельности.
Второе направление: совершенствование отдельных функций.
Как показал анализ, приведенный в главе 2, в ООО «АртКлинСервис»
имеют место случаи увольнений по собственному желанию, связанных с
неудобством графика работы, конфликтами с руководством, не
удовлетворенностью заработной платой, местонахождением работы,
инициативами администрации. Это является показателем неэффективного
подбора кадров.
В результате увольнений у руководства возникают проблемы в первую
очередь с нехваткой квалифицированных кадров. В связи с чем, следует
проводить периодически анкетирование с целью получения предложений
для возможности и необходимости изменения графика работы, выяснения
причин конфликтов с руководством и других вопросов. Следует постоянно
анализировать процесс увольнения, устанавливать и анализировать их
причины.
По результатам анкетирования провести анализ данных для получения
ответа на такие вопросы как в чем выражается неудобство графика работы,
насколько неудобен график работы, у каких должностей установленный
график работы вызывает неудобство, сколько человек не устраивает
установленный график работы. Также следует разобраться с причинами
конфликтов с руководством: в чем он проявляется, кто виновен, методы
устранения.
Другой проблемой является обучение работника в процессе стажировки.
Пройдет определенное время, которое зависит от способности личности
воспринимать и усваивать информацию, когда человек из разряда стажера
перейдет в разряд самостоятельного работника, а затем в разряд
квалифицированного работника.
Для совершенствования подбора кадров, нужно разработать единый
подход к требованиям профессиональным, личностным, методу
53
тестирования. Причем сами тесты должны быть ориентированы не только на
коммуникационные характеристики личности, но и профессиональные.
Определить образец или форму составления резюме для соискателя,
чтобы как можно больше получить информацию о нем, прежде чем принять
решение о проведении собеседования. Причем резюме должно быть емким.
Как показал анализ, одной из причин увольнений является неполная
информация, полученная соискателем при трудоустройстве. При проведении
собеседования необходимо в полном объеме и достоверно предоставлять
информацию о работе соискателю. Кроме того, менеджер по работе с
персоналом не владеет, да и не должен владеть детальной информацией о
сфере деятельности каждого структурного подразделения. Поэтому для более
эффективного подбора персонала предлагаю собеседование с претендентами
на вакантную должность проводить в три этапа. На рисунке 17 показаны
предлагаемые этапы собеседования при найме персонала.
Рисунок 17. Схема проведения собеседования при найме
персонала
Рассмотрим этапы собеседования подробно.
1. Собеседование с менеджером по работе с персоналом.
На этом этапе соискатель должен получить информацию о местах
работы (при наличии нескольких вакансий), графике работы, режиме работы,
краткую информацию о содержании работы, условиях и оплате труда,
социальных гарантиях работника, мотивациях, должностных обязанностях.
менеджер по
работе с
персоналом
менеджер
структурного
подразделения
руководитель
предприятия