14
Продолжение таблицы 2
14
№
п/п
Название функции
Характеристика функции
17
деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и
социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих
трудовые отношения
18
контроль трудовой дисциплины
Со службы управления персоналом не снимаются функции
методического обеспечения по всем элементам системы развивающего
управления персоналом и профессионального консультирования менеджеров
по всем вопросам управления персоналом как на стадии разработки
стратегии организации, так и в процессе разработки и реализации
общеорганизационных программ и мероприятий, в процессе саморазвития
каждого менеджера и в его повседневной деятельности по управлению
людьми.
15
В настоящее время в России продолжается трансформация взглядов на
структуру органов управления кадровыми ресурсами организации и
технологию управленческих процессов, позволяющих в полной мере
реализовать генетические (природные) задатки индивидов на основе
целенаправленного развития личности работника и коллективистской
организационной культуры
16
.
Современная структура кадровой службы предполагает, что одной из
постоянных и наиболее сложных задач управления является наращивание
потенциала кадровых ресурсов.
17
На рисунке 5 изображена современная структура кадровой службы.
Из рисунка 5 видно, что в современной крупной организации директор
по персоналу фактически становится вторым лицом в руководстве, а
стратегия развития производственной деятельности неразрывно связана с
кадровой стратегией.
18
14
Управление персоналом организации / Дейнека А.В. - М.: Дашков и К, 2017. - c.68
15
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр,
2011. - c.116
16
Рогожин, М. Ю. Кадровая служба предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - c.291
17
Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - c.116
18
Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - c.116
15
Рисунок 5. Современная структура кадровой службы
19
Оценивая современную структуру кадровой службы необходимо
отметить, что данная служба в системе аппарата управления реализует
штабные полномочия.
Штаб – это элемент организации, который способствует максимально
эффективному осуществлению линейных функций
20
. Суть штабных
полномочий кадровой службы заключается в их совещательном характере.
Именно формат совещательного собрания позволяет принимать тщательно
взвешенные и разносторонне предложенные идеи и решения в развитии
кадровой политики предприятия.
Если функция линейного руководителя - действия, то штабного
(директора по кадрам) - обдумывание этих действий. Все свои предложения
директор по кадрам передает вверх по служебной лестнице, а не вниз, как
линейные руководители. И если предложения директора по кадрам
реализуются, то под руководством линейного руководителя, несущего за это
ответственность
21
.
Сравнительный анализ линейных и штабных полномочий представлен в
таблице 3.
19
Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - c.116
20
Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М,
2014. - c.45
21
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков
и К, 2017. - c.119
Генеральный директор
Заместитель генерального
директора по управлению
персоналом – директор по кадрам
Отдел стратегии персонала
Заместитель
директора по
маркетингу и
развитию
персонала
Заместитель
директора
по
мотивации
персонала
Заместитель
директора
по работе с
трудовым
коллективом
Пресс-центр
Инфраструктура
16
Таблица 3
Сравнительный анализ линейных и штабных полномочий
22
№
п\п
Линейные
Штабные
1
Полномочия передаются
непосредственно от
вышестоящего лица
нижестоящему лицу
Распределение полномочий
связано с привлечением разных
экспертов
2
Полномочия дают руководителям
(менеджерам) власть над их
подчиненными
Полномочия предоставляются
специалистам – «помощникам»,
которые могут не подчиняться
менеджерам напрямую
3
Полномочия дают право на
самостоятельные решения и
действия в рамках установленных
норм и правил
Полномочия предусматривают
консультативную, сервисную и
вспомогательную (личный аппарат)
функции, которые не
предусматривает
самостоятельность
4
Полномочия создают четкую
иерархию уровней управления в
соответствии со скалярным
принципом
Полномочия дают возможность
участвовать в принятии
управленческих решений, но не
наделяют правами по
распоряжению ресурсами и
контролю линейных менеджеров
В приведенной выше таблице при анализе штабных полномочий можно
сделать вывод, что директор по кадрам использует в своей деятельности
ситуационное руководство.
Ситуационное руководство, или ситуационное лидерство, – это подход
к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в
зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к
задаче
23
.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге
«Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational
Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар
(рисунок 6).
22
Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям
«Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2017. - c. 94
23
Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учеб.-практ.
пособие / Т.В. Лукьянова, С.И. Ярцева, В.Г. Коновалова, С.В. Баранчеев, ред.: А.Я. Кибанов .— М. :
Проспект, 2015 .— с. 34
17
Рисунок 6. Модель Херси-Бланшара
24
Модель Херси-Бланшара любят за ее практический подход и простоту.
Итак, начинаем подбирать для каждого уровня развития сотрудника по
отношению к задаче стиль руководства, который даст нужный результат:
Оптимальное решение рабочей задачи;
Высвобождение времени руководителя;
Психологически комфортное рабочее взаимодействие;
Профессиональное развитие и рост сотрудника;
Поддержание управленческой формы лидера.
Теория подразумевает, что есть всего 4 типа ситуаций взаимодействия
лидера и сотрудников его компании: 4 стиля лидерства, применяемых для 4
уровней развития подчиненного.
Представим данные стили лидерства на рисунке 7 и в таблице 4:
24
Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учеб.-практ.
пособие / Т.В. Лукьянова, С.И. Ярцева, В.Г. Коновалова, С.В. Баранчеев, ред.: А.Я. Кибанов .— М. :
Проспект, 2015 .— с. 35
18
Рисунок 7. Стили руководства (Модель Херси-Бланшара)
25
Таблица 4
Характеристика стилей руководства
(Модель Херси-Бланшара)
26
№
п\п
Стили
руководства
Характеристика
1
директивный
Это руководство через конкретные указания –
руководитель жестко ставит цель, дает конкретные
задания и отслеживает, как они выполняются.
Подразумевается высокая ориентация на задачу и
низкая ориентация лидера на людей.
2
наставнический
Это лидерство через «продажу идей». Оно
предполагает высокую ориентированность и на
задачу, и на людей. Руководитель продолжает
давать указания, следите за выполнением
заданий, но тут добавляется элемент обоснования:
руководитель объясняет сотруднику принятые
решения и предлагаете ему высказывать свои
идеи.
3
поддерживающий
Это руководство через участие в организации
рабочего процесса. Для этого стиля характерна
высокая ориентация на людей и низкая – на
задачу. Это означает, что лидер только
поддерживает подчиненных, он участвует в
принятии решений и помогает, но в большей мере
решения принимают сами сотрудники.
4
делегирующий
Руководство через делегирование, в малой
степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то
есть руководитель передает сотрудникам право
принимать решения и ответственность за
выполнение работы.
25
Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учеб.-практ.
пособие / Т.В. Лукьянова, С.И. Ярцева, В.Г. Коновалова, С.В. Баранчеев, ред.: А.Я. Кибанов .— М. :
Проспект, 2015 .— с. 35
26
Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учеб.-практ.
пособие / Т.В. Лукьянова, С.И. Ярцева, В.Г. Коновалова, С.В. Баранчеев, ред.: А.Я. Кибанов .— М. :
Проспект, 2015 .— с. 35
Стили руководства
(Модель Херси-
Бланшара)
наставнический
делегирующий
директивный
поддерживающий
19
Директор по кадрам в зависимости от ситуации, от конкретных задач и
личных способностей подчиненного использует выше описанные стили.
Модель Херси-Бланшара коррелирует с моделью мотивации и трудового
поведения Герчикова В.И. (рисунок 8).
Рисунок 8. Базовая модель трудовой мотивации по Герчикову
27
I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой
деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных
ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами
(максимально возможной эффективностью для данных организационно-
технологических условий).
II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной
мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной
величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае
невыполнения задания.
III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно
ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и
«работе по правилам» (сплошная линия). Однако если в группе появляется
сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им
27
Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации (часть 1) // Мотивация и оплата труда.
2005. № 2, с. 53
20
может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он
способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и
«разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного
разрушения организации (пунктирная линия).
IV квадрант. Если организационные условия работы и система
стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника,
велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения,
причем в достаточно резких формах
28
.
Современная организационная структура кадровой службы в полном
объеме вначале может иметь место только в крупных российских
коммерческих компаниях, в которых уже сейчас происходят переименование
службы, процессы сокращения подразделений социальной инфраструктуры
путем их приватизации или передачи муниципальным органам власти.
29
1.2.Построение эффективной работы кадровой службы на малом
предприятии
Кадровая работа – это деятельность органов управления, кадровых
служб и должностных лиц, содержанием которой является практическая
реализация целей, задач и принципов кадровой политики; это совокупность
направлений, форм и технологий работы с кадрами.
На малых предприятиях специализированное подразделение,
занимающееся управлением персоналом, как правило, отсутствует. В
основном функции управления персоналом выполняет менеджер по
персоналу, а, зачастую, и сам директор малого предприятия.
Малые предприятия отличаются простотой формы правления и
малочисленностью управленческого штата. Как правило, здесь нет
разделения функции собственности и управления. Организация малого
28
Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации (часть 1) // Мотивация и оплата труда.
2005. № 2, С. 53
29
Управление персоналом в России: 100 лет после революции. Книга 5: монография / под ред. проф. И.Б.
Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2019. - c.96
21
предприятия органична по своему устройству. Здесь отсутствуют идеи
делегирования
30
.
Особенностью кадрового управления в малой организации является
отсутствие четкого функционального разделения между административным
и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции
между сотрудниками, однако не снимает социальных различий (например, в
оплате труда). Указанное обусловлено комплексным характером
деятельности и гибкой организацией труда в малом бизнесе. Работникам
таких предприятий приходится выполнять функции различных должностей,
поэтому такие организации нуждаются, прежде всего, в универсальных
работниках, которые способны совмещать должности и выполнять
разнообразные работы
31.
Еще одной особенностью малого предприятия является тесное
взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто
отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует
система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному
подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению
конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к
работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления
персоналом малого предприятия позволят повысить производительность
труда и обеспечить успех дела.
В организациях небольшого размера сотрудники оказываются в
ситуации отсутствия гарантий, повышенной неопределенности, что приводит
к росту тревожности и стремлению найти адаптивные формы
организационного поведения. Это, в свою очередь, ориентирует
работодателей на поиск устойчивых, надежных сотрудников и введение
инструментов повышения эффективности их деятельности. Однако задачи,
формулируемые перед кадровым менеджментом в малых организациях,
30 Судоргина Н. В. Управление развитием трудового потенциала персонала предприятия малого бизнеса //
В сборнике: Менеджмент в социальных и экономических системах Сборник статей VIII Международной
научно-практической конференции. Под научной редакцией С. Д. Резника. 2016. С. 115.
31
Максимова С. М., Шерьязданова М. Н., Лопачева Б. А. Управление персоналом на предприятиях малого и
среднего бизнеса // Неделя молодежной науки. Сборник научных статей: в 2-х частях. 2017. С. 88.
22
оказываются фактически невыполнимыми. Эти задачи формулируются, как
правило, в абсолютных категориях, не сопровождаются расчетами
эффективности и не подкрепляются соответствующим бюджетом. Основным
механизмом повышения эффективности и организационной устойчивости
выступают оценки психологических характеристик сотрудников. Ориентация
на психологические характеристики формирует особые ожидания,
фактически снимает с организации как работодателя ответственность за
развитие персонала в качестве организационного ресурса
32
.
Указанные проблемы свидетельствуют о том, что построение системы
управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса, имеет
свои закономерности, во многом отличные от сходных по содержанию
закономерностей развития систем управления персоналом крупных
предприятий и организаций
33
.
Предметом кадрового менеджмента больших организаций,
несомненно, является структура персонала (профессиональная, возрастная,
квалификационная, должностная). Предмет кадрового менеджмента малых
организаций требует особого определения. Он должен быть более явен, в нем
должно быть «больше менеджмента», он должен быть понятен, прежде всего,
владельцам бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на
персонал. Данные обстоятельства указывают на то, что в качестве предмета
кадрового менеджмента небольших по персональному составу организаций
выступает эффективность деятельности персонала
34
.
Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого
профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности
управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы
собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд
характеристик (рисунок 9):
32
Федина К. В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и менеджмент
инновационных технологий. 2017. № 8. – С. 44.
33
Дмитриева Е. А., Демцура С. С. Управление персоналом на предприятиях малого и среднего бизнеса // В
сборнике: Устойчивое развитие России: финансово-экономические аспекты Челябинск, 2015. С. 35.
34
Федина К. В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и менеджмент
инновационных технологий. 2017. № 8. – С. 44.
23
Рисунок 9. Общие особенности управления персоналом малого
предприятия
35
Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда.
Отсутствие четкого функционального разделения между административным
и производственным персоналом способствует сокращению дистанции
между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в
оплате труда).
Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не
свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы
узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать
должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон
малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность
к быстрым переменам
36
.
Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит
персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения
35
Строителева Т. Проблемные аспекты управления персоналом малых предприятий // Управление
персоналом, 2008. №3 - С. 17
36
Веснин В. Р. Основы управления: учебное пособие - Москва: Проспект, 2015 – с.112
общие особенности управления персоналом малого предприятия
комплексный характер деятельности и гибкая организация труда
отсутствие многоуровневой организационной структуры
относительно более высокая информированность работников
меньшая степень бюрократичности в работе
повышенные требования к личным качествам работника
принципы отбора персонала ориентированы на косвенные доказательства
профессиональной пригодности
социальная незащищенность
существенное различие стартовых условий предприятий