54
- завершить перечень недостатков следует, отметив отсутствие каких
либо индивидуальных планов развития сотрудников аппарата управления,
оценка и подготовка кадров управления как таковая отсутствует вовсе.
Таблица 10
Оценка эффективности управления кадровым потенциалом
Показатели
Годы
Индекс
(отношение)
2014
2015
2016
Индекс экономичности АУ
Кэ=(а+б+в+с)/4
-
-
-
0,99
а) удельный вес работников
аппарата управления в общем
количестве работников, %
19,6
29,5
29,5
1,03
б) удельный вес зарплаты
работников аппарата
управления в общем фонде
зарплаты, %
20,6
31,0
31,0
0,96
в) удельный вес зарплаты
работников аппарата
управления в общих затратах,
%
6,5
9,8
9,8
0,92
с) удельный вес расходов на
содержание аппарата
управления в общих затратах,
%
1,8
2,7
2,7
1,04
Индекс результативности АУ
Кр=(д+е+г)/3
-
-
-
1,09
д) ВП на 1 работника АУ, тыс.
руб.
4234,6
6352
6352
1,16
е) ВП на 1 руб. зарплаты
работников АУ, тыс. руб.
48
72
72
1,06
г) ВП на 1 руб. расходов на
содержание АУ, тыс. руб.
166
249
249
1,04
Получено прибыли (убытка) от
реализации продукции на 1
работника АУ, тыс. руб.
426,6
640
640
1,14
Индекс эффективности
управления
Эф=Кр+(1-Кэ)
-
-
-
1,1
Вывод, таким образом, работа с кадрами управленияМП «Мираж» не
ведется, в основном, все изменения, которые все же происходят, происходят
под влиянием времени, обстоятельств и с учетом требований развивающейся
фирмы.
55
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
КАДРАМИ НА ПРИМЕРЕ МП «МИРАЖ»
3.1. Обоснование необходимых совершенствований системы управления
кадровым потенциалом
К настоящему моменту стратегия МП «Мираж» была неоднократно
пересмотрена и нынешний курс фирмы можно сказать одним словом –
эффективность. Путь этот нелегкий во всех отношениях. За этим словом
скрывается масса задач и требований, в том числе и к менеджерам. Требования
эти таковы.
Менеджер должен уметь не только привлечь в организацию
профессионалов своего дела, но и суметь удержать их. Вместе с этим
необходимо владеть искусством пробуждать в людях инициативу и
творчество, стремление к успеху и самостоятельному принятию непростых
решений. Дать возможность персоналу поверить в свою значимость для
организации, сформировать истинную заинтересованность в совместном
достижении поставленных перед организацией целей.
Основными требованиями к руководителям были и остаются: высокий
профессионализм, глубокое знание механизмов функционирования рынка,
совершенное владение всеми видами современных информационных
технологий.
Критериями оценки менеджера являются творческий склад ума,
стратегический тип мышления, склонность к постоянным инновациям, умение
аккумулировать и направлять в нужное русло энергию участников процесса
совместной деятельности. Управленец должен уверенно владеть
современными методами программно – целевого, информационно –
аналитического, прогнозного, проектного управления.
Мощная управленческая культура подразумевает умение формировать
целые управленческие концепции, проекты, программы, уважительное
отношение к государственным и общественным организациям, нормам морали,
законодательству, разработка и успешная реализация эффективных
56
управленческих технологий, в которых были бы собраны все знания, опыт,
энергия и творчество многих личностей.
Для того, чтобы перейти на более высокий качественный уровень
управления менеджер должен овладеть методологией системного
менеджмента и научиться практически ее использовать во всякого рода
сложных ситуациях, возникающих в процессе хозяйственной деятельности в
условиях рыночной экономики.
Это значит всегда видеть взаимосвязь, взаимовлияние,
взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процессов в
многообразной управленческой деятельности.
Для того, чтобы организация стабильно функционировала и в случае
возникновения критической ситуации смогла достойно пройти все испытания и
остаться на плаву, как раз и необходимо постоянно повышать эффективность
работы персонала, особенно управленческого.
Привлечение в коллектив организации работников – профессионалов.
Создание для них оптимальных условий труда и максимально правильно
использовать их знания и умения, для достижения цели организации.
Пробудить в персонале стремление к инициативе, творчеству и принятия
самостоятельных решений в работе и соответственно стимулировать
различными способами.
Все это приведет в дальнейшем к развитию предприятия, расширению
рынка сбыта, улучшению качества обслуживания потребителей.
3.2 Система мероприятий по улучшению кадровой работы на
предприятии
С учетом результатов исследований и выявления недостатков по кадровой
работе в выпускной работе предложен план включающий комплекс мер по
работе с кадрами.
В план включены разделы: подготовка и повышение квалификации кадров,
подбор кадров, расстановка кадров, подготовка кадрового резерва. План
57
содержит исполнителя, сроки, условия. В процессе внедрения его на
предприятии, в нем, естественно, указываются конкретные лица, включенные
в данный документ. Предложения покадровой работе представлены в таблице
11.
Таблица 11
План совершенствования кадровой работы в
МП «Мираж» на 2016-2017 годы
Показатели
Исполнитель
Сроки
Условия
Мероприятия по подбору кадров:
Принять на работу
менеджера по
персоналу
Руководитель,
секретарь –
делопроизводитель
Январь 2016
года
-
Принять на работу
юриста
Руководитель,
секретарь -
делопроизводитель
Январь 2016
года
-
Ввести в практику
систематический
мониторинг и анализ
основных тенденций в
движении кадров
Менеджер по
персоналу, секретарь
– делопроизводитель
Раз в два
месяца
Без отрыва
от
производства
Направить исп.
директора и нач. ком-
кого отдела на курсы
повышения
квалификации по
президентской
программе
Менеджер по
персоналу,
Секретарь –
делопроизводитель
Январь 2016–
сентябрь 2016.
С отрывом от
производства
Разработать
мероприятия по
повышению
квалификации кадров
Менеджер по
персоналу,
Начальники
подразделений
2016-2016
годы
-
Направить главного
бухгалтера на
прохождение заочного
обучения в БФ АмГУ по
специальности
«Бухгалтерский учет и
аудит»
Менеджер по
персоналу,
Секретарь –
делопроизводитель
Мероприятия по расстановке кадров:
Ввести плановую
аттестацию и
переаттестацию
специалистов всех
уровней, составить и
утвердить график
проведения
мероприятий.
Менеджер по
персоналу,
Начальники
подразделений,
Руководитель
Январь 2017
года
Проводить проверку
Начальники
Периодичность
58
обеспеченности
планами работ и
контролировать их
исполнение
подразделений
– раз в месяц
Разработка способов
мотивации,
повышающих качество
работ.
Менеджер по
персоналу,
Начальники
подразделений
Периодичность
– раз в год
Разработка плана
мероприятий по
повышению
квалификации
отдельных
специалистов с целью
формирования
кадрового резерва
Менеджер по
персоналу,
исполнительный
директор
Регулярно
Ввести плановые
мероприятия по
предложению лучших
идей развитияМП
«Мираж»с целью
выявления творческих,
инициативных
сотрудников
Менеджер по
персоналу,
Специалист отдела
маркетинга
Периодичность
– раз в три
месяца
Желающие
сотрудники
В январе 2016 года порекомендуем ввести в МП «Мираж» должность
менеджера по персоналу.
Рекомендация эта основана на выводах, сделанных ранее, касающихся
недостатка в кадровом менеджменте. Целесообразность этого мероприятия
обусловлено ошибками в заключении договоров, частыми спорными
ситуациями возникающими внутри коллектива (график предоставления
очередных отпусков, очередность получения путевок в санаторно-курортные
учреждения).
Ввести должность юриста в штатное расписание с окладом 10 тыс.
рублей. Затраты на его содержание в год составят 132 тыс. рублей (10 тыс. руб.
* 12 мес. + 12 тыс. руб.(сотовая связь, транспортные расходы, и др.)
При найме предлагаю применять предварительную отборочную беседу
проводимую руководителем либо исполнительным директором с
использованием устного собеседования, а также с составлением заявления с
анкетными данными и пожеланиями работника (приложение А).
59
Один из методов которые облегчают принятие решения по отбору
персонала это тест – средство которое измеряет показатель человека
(приложение Б). В процессе испытательного срока предлагаю практиковать
проверку отзывов и рекомендаций.
С учетом выявленного несоответствия образования специалистов
занимаемой должности предлагаю включить в план учебу на курсах
повышения квалификации по приобретению современных методов и навыков
управление кадрами, исполнительного директора и начальника коммерческого
отдела по запасным частям к автомобилям отечественного производства.
Рекомендовать главному бухгалтеру поступить в БФ АмГУ на заочное
обучение по специальности бухгалтерский учет и аудит с целью обеспечения
соответствия образования занимаемой должности. Оплата за обучение будет на
50% оплачиваться за счет организации. Сумма затрат на обучение составит
13,5 тыс. руб. в год.
С целью обучения и повышения квалификации остального
управленческого персонала предлагаю ввести следующие мероприятия:
лекции, практические ситуации, деловые игры, различного рода тренинги,
самостоятельное обучение.
Проводиться они могут как в стенах организации, так и за ее пределами.
Организаторами могут быть как организации, специализирующиеся на такого
рода деятельности, либо организации – партнеры ООО «Самурай», либо само
предприятие «Мираж».
Обучение линейных руководителей, и функциональных, предлагаем по
системе оставшихся представителей аппарата управления.
Таким образом, например, пройдя обучение, главный бухгалтер
самостоятельно сможет довести полученную информацию до находящихся в
его подчинении бухгалтеров. Средства на обучение бухгалтеров, таким
образом, будут сэкономлены, отрыва от производства не будет, а объем
информации будет ими получен.
60
Для того, чтобы уверенно идти к поставленным целям, быть
конкурентоспособными, необходимо спланировать и организовать работу по
обучению персонала.
Но ограничиться передачей сотрудникам знаний, повышающих их
образовательный уровень и опыт, нельзя. Вместе со специфической
обучающей информацией необходимо постоянно информировать персонал о
текущем состоянии дел организации, ее философии и перспективах. У
сотрудников должно быть выработано особое отношение к собственному
обучению, которое может служить мотивом к стремлению получить более
высокую должность, повысить свой уровень доходов, повысить интерес к
самому процессу получения новой информации и, наконец, просто сохранить
свою работу.
Информацию о потребности в обучении можно черпать из
индивидуальных планов развития сотрудников по итогам их аттестации, либо
сами сотрудники могут изъявить свое желание о повышении образовательного
уровня. В итоге, организация получит высококлассных специалистов,
способных привести ее к намеченным целям, а так же, то самое конкурентное
оружие, без которого в условиях рынка нелегко обходиться.
Для того, чтобы наиболее рационально произвести расстановку кадров,
определить кто заслуживает взыскания, а кто поощрения, кого необходимо
включить в резерв для последующего выдвижения, а кого необходимо
перевести в настоящий момент применяется такой метод оценки кадров
управления как аттестация. В ходе такого анализа могут быть удовлетворены
потребности отдельных личностей, всего коллектива. Данный анализ
кадрового потенциала так же может стать фактором повышения качества труда
и профессионального развития отдельных личностей.
Далее пойдет описание методики, с помощью которой, на наш взгляд,
наиболее эффективно проводить аттестацию руководителей и специалистов.
Аттестация должна проводиться не реже одного раза в три года. В нашем
случае рекомендуемая периодичность ее проведения один раз в год. Перед
61
проведением аттестации составляется график ее проведения, который
доводится до аттестуемых (приложение В).
Объектами, на которые непосредственно направлена аттестация,
являются: результаты труда сотрудников аппарата управления, творческий
потенциал сотрудников, отношение к выполнению своих прямых
обязанностей.
Для проведения аттестации создается комиссия, состоящая из
председателя, секретаря и руководителей низшего звена, специалистов.
Перед аттестацией готовятся бланки аттестационных листов анкеты для
экспертных оценок аттестуемых, а так же отзывы. В них отражается
производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации,
деловых и личных качествах, отношение к выполнению возложенных на них
служебных обязанностей. По итогам делаются выводы о соответствии или
несоответствии сотрудника занимаемой им должности, даются рекомендации
по совершенствованию работы, взысканиях и поощрениях.
В соответствии с (приложением Г) представлен вариант анкеты, с
помощью которой оцениваются деловые и личные качества сотрудников. В
анкету вписывается фамилия, имя и отчество аттестуемого, затем анкеты
готовят и группируют согласно списку экспертов. Оценка тем объективнее,
чем выше количество экспертов. Для нашей фирмы нормальным количеством
экспертов будем считать 6 человек. Два эксперта оценивают «сверху» - это
начальство аттестуемого, двое трудятся с аттестуемым и оценивают коллегу
«сбоку», но не обойтись без оценки «снизу», которую дают находящиеся в
подчинении аттестуемого два человека.
На каждого работника руководитель составляет отзыв, в котором
характеризует результаты деятельности, квалификацию,
дисциплинированность, участие в жизни коллектива, черты характера, а так же
другие необходимые сведения. Отзыв этот передается аттестационной
комиссии.
Качества для удобства сгруппированы в 6 групп:
62
1. нравственно – политические качества;
2. права, административные знания, навыки в области управления,
организации и психологии;
3. административные способности;
4. отношение к труду;
5. отношение к людям;
6. прочие качества;
Оценки в анкете ставятся по каждому качеству по следующему
принципу: 5 балов – присваивается ярко выраженным качествам; если качества
выражены хорошо, их оценивают в 4 балла; слабое выражение тянет на оценку
в 3 балла; но даже отсутствие того или иного качества можно оценить, но
только лишь в 2 балла.
В итоге аттестационной комиссией выставляется одна из приведенных
ниже оценок деятельности работника:
- более 4,0 баллов – отлично, вполне претендует на повышение в
должности;
- от 3,5 до 4,0 баллов – при такой оценке аттестуемый соответствует
занимаемой им должности;
- если же оценка менее 3,5 баллов – то сотрудник не соответствует
занимаемой им должности.
Итоговое решение аттестационной комиссией принимается путем
голосования после того, как ее членами будут рассмотрены документы,
заслушана информация о работе и достижениях сотрудника, обсуждены все эти
моменты в присутствии руководителя.
В заключении аттестуемый получает возможность самостоятельно
оценить свою работу. После зачитывается представление – характеристика,
оглашаются результаты экспертной оценки, члены комиссии задают
аттестуемому вопросы, получает ответы.
63
Весь ход заседания аттестационной комиссии заносится в протокол
заседаний, в нем же по каждому аттестуемому оформляются заключения и
рекомендации.
Решение принимается комиссией в отсутствие аттестуемого и не
доводится до него сразу после принятия. Результат аттестации заносят в
аттестационный лист, который составляется в единичном экземпляре и
подписывается всеми, кто участвовал в проведении аттестации.
Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю
организации, который, опираясь на представленные ему данные, издает приказ
в течение месяца по итогам аттестации.
Рекомендуется проводить оценку работников на предприятии с учетом
трех основных целеполагающих факторов:
1. Административный – прекращение трудового договора, повышение
по службе, перевод. Таким образом, на основе оценки принимается
административное решение.
2. Информационный – в результате оценки появляется информация о
сильных и слабых сторонах деятельности сотрудников, что само по себе
является поводом для осмысления дальнейших действий и совершенствования.
3. Инновационный – результат оценки будет представлять собой важное
средство мотивации поведения персонала. По итогам определения сильных
сотрудников их можно будет вознаградить объективно.
Как и в любой более менее крупной организации, вМП «Мираж» есть ряд
специалистов, из которых можно сформировать замечательный кадровый
резерв. Но для этого с потенциальным кадровым резервом необходимо
постоянно работать. Предложение по работе с кадрами управления включает в
себя следующие пункты:
- приобретение теоретических знаний в области будущей деятельности;
- в период отсутствия непосредственного руководителя обязательное его
замещение с целью изучения опыта руководящей деятельности;
- выполнение различного рода заданий по подготовке и разработке