15
Организация оплаты труда определяется тремя взаимосвязанными
элементами: нормированием труда, тарифной системой, формами и система-
ми его оплаты.
Что касается нормирования труда, оно способствует установлению
обоснованных норм затрат труда, которые используются в качестве базы
для оплаты труда, материального поощрения с учетом вклада конкретного
сотрудника в общие результаты.
Применение различных форм и систем оплаты труда позволяет при-
менить к каждой группе и категории персонала определенный порядок ис-
числения заработка, что обеспечивает точный учет количества и качества
труда конкретного сотрудника, их вклад в результаты деятельности пред-
приятия.
Оплата труда призвана заинтересовывать персонал в повышении эф-
фективности производственной деятельности на предприятии, способствует
развитию их творческой активности.
В современных условиях предприятия обладают широкими правами в
области оплаты труда на предприятии состоит из нескольких элементов:
- тарифной части, включающей оплату по тарифным ставкам и окла-
дам в соответствии со сложностью, ответственностью и результативностью
труда;
- доплат, возмещающих дополнительные затраты рабочей силы из-за
объективных различий в условиях (вредные, опасные) и тяжести труда, ре-
жима работы;
- компенсаций, учитывающих влияние не зависящих от предприятия
факторов;
- надбавок, представляющих собой регулярную в течение установ-
ленного периода в одинаковом размере оплату за добросовестное отношение
к труду, повышение качества, выполнение ответственных заданий;
- премий, нерегулярную (разовую) и переменную плату, учитываю-
щую личные достижения в труде при выполнении конкретных работ или
16
функциональных обязанностей.
Структура заработной платы формировалась в течение длительного
периода, когда ей старались придать многочисленные функции, начиная от
стимулирования к труду.
Соответственно, многофункциональность заработной платы вызвала
необходимость применения большого количества доплат, не только эконо-
мического, но и социального, а иногда и политического характера. Что яви-
лось следствием многих причин, в частности, отсутствия реальных стимулов
к труду, инертности командных методов управления.
При этом, недостаток существующей системы оплаты труда заключа-
ется в том, что заработная плата устанавливается до выполнения задания, до
достижения результатов труда.
Получается, что не зная уровень эффективности труда работника, дают
его оценку, как бы заранее ориентируясь на средние достижения. Не решен-
ной, должным образом, задачей является оценка труда специалистов пред-
приятия.
Организация заработной платы в условиях новой экономики осу-
ществляется на основе принципов:
- минимальный размер оплаты труда не может быть меньше миниму-
ма, установленного государством;
- самостоятельность хозяйствующих субъектов в вопросах организа-
ции и оплаты труда;
- обеспечение социальной защищенности работников независимо от
формы собственности;
- соответствие оплаты труда рыночной стоимости рабочей силы;
- индексация оплаты труда в соответствии с темпами инфляции;
- поощрение высокого качества продукции, труда и услуг;
- обеспечение оптимальных соотношений в оплате труда отдельных
категорий и групп работников;
- простота и доступность системы оплаты труда, ритмичность выпла-
17
ты заработной платы;
- опережение темпами роста производительности труда темпов /роста
его оплаты;
- обеспечение оптимального удельного веса заработной платы в себе-
стоимости продукции, работ и услуг;
- стимулирование роста производительности труда и рационального
использования ресурсов;
- дифференциация уровня оплаты труда в зависимости от экономиче-
ского состояния организации, результатов работы трудового коллектива и
личного трудового вклада работника.
В условиях новой экономики существенно расширилась хозяйствен-
ная самостоятельность предприятий в области организации оплаты труда.
Предприятия любой формы собственности имеют право вводить свою систе-
му оплаты, соблюдая одно условие – заработная плата не должна быть ниже
установленного государством минимального размера оплаты труда.
В современных условиях необходимость в обучении и повышении
квалификации сотрудников определяется, исходя из их собственных пожела-
ний и потребностей предприятия.
Крупные предприятия как правило стремятся осуществлять програм-
мы подготовки персонала, сочетая обучение с практическим опытом работы,
чтобы молодые профессионалы через 5–10 лет могли занять руководящие
должности.
Кадровая система, как и управление экономикой в целом, – динамич-
ная, развивающаяся сфера. Важно учитывать то, что существуют государ-
ственные и негосударственные организации (акционерные, частные, обще-
ственные), характер работы с кадрами в которых различен.
Государственная система работы с кадрами юридически регламенти-
рована.
В негосударственных организациях отсутствует достаточно сформи-
ровавшаяся система работы с кадрами, в ней могут присутствовать эмпиризм
18
и случайность. Вместе с тем в некоторых негосударственных организациях
используется такая же система кадровой работы как и в государственных.
Обучение, включающее инновационные подходы, справедливо зани-
мает ключевое положение в кадровой политике предприятий, обеспечивая
повышение конкурентоспособности персонала, формирование и развитие тре-
буемых компетенций
3
.
Специалисты в области экономики труда и управления персоналом
Н. А. Горелов, С. С. Бузановсжий, А. Д. Белявский, М. В. Илясов и Л. Н. Ра-
зуваева предлагают следующий вариант согласования элементов стратегии
развития человеческих ресурсов в зависимости от стадии развития предприя-
тия и соответственно динамики параметров персонала (таблица 1)
4
.
Таблица 1
Элементы стратегии в сфере персонала организации
Направления
Параметры персонала предприятия
численность
качество,
структура
затраты на
воспроизводство
Рост
Увеличение
численности
персонала
Повышение
качества
персонала
Увеличение
расходов (вложений)
на персонал
Стабилизация
Стабилизация
численности
персонала
Стабилизация
качества
персонала
Стабилизация
расходов (вложений)
на персонал
Спад
Сокращение
численности
персонала
Снижение
качества
персонала
Сокращение
расходов (вложе-
ний)
на персонал
Стратегия представляет собой согласованный набор отмеченных эле-
ментов, например стратегия сокращения численности персонала при одно-
временном повышении его качества, стратегия стабилизации численности
персонала и его качества и т. п. На практике элементы стратегии тесно взаи-
мосвязаны. Так, повышение качества персонала обычно ведет к росту расхо-
3
Ильченко С. В. Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами организации // Вестник
экспериментального образования: научно-методический электронный журнал. – № 2. – 2015. – С. 8.
4
Управление человеческими ресурсами: учебник/ Н. Д. Гуськова, И. Н. Краковская, Д. В. Родин, А. В. Ерас-
това. Саранск: Издатель Афанасьев В. С. – 2016. – С. 36.
19
дов на него.
Для согласования общей стратегии организации и ее стратегии управ-
ления человеческими ресурсами можно также использовать подход, предло-
женный М. Армстронгом.
Различные варианты базовых стратегий обеспечения конкурентных
преимуществ организации – формирование преимуществ через нововведе-
ния, повышение качества услуг, лидерство по издержкам и по человеческим
ресурсам – требуют для своей реализации адекватных мер в каждой из ос-
новных областей стратегического управления человеческими ресурсами в
обеспечении человеческими ресурсами, их развитии и вознаграждении
5
.
Таким образом, в связи с многоплановостью различных аспектов ор-
ганизации кадровой работы на предприятии, требуетя ее дальнейшее всесто-
роннее исследование.
1.2 Особенности и проблемы кадровой работы на
предприятиях малого бизнеса
В сложившейся экономической ситуации крупным предприятиям вы-
жить стало сложнее, зачастую помещения бывших крупных предприятий
простаивают или сдаются в аренду малому и среднему бизнесу.
В сравнении с крупными предприятиями, предприятия малого бизне-
са как правило мобильнее, они гибче, обладают большей независимостью,
поэтому им проще выжить в новых условиях хозяйствования.
Максимальные значения по среднесписочной численности за преды-
дущий календарный год 15 микропредприятие, а от 16 и до 100 включитель-
но малое предприятие. Если сумма доходов от предпринимательской дея-
тельности предприятия за 12 месяцев не превышает 120 млн. руб. микро-
предприятие, а если не превышает 800 млн. руб. малое предприятие. Крите-
5
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами/ М. Армстронг; пер. с англ., под ред.
С. К. Мордовина – 10-е изд. – СПб.: Питер, 2012. – С. 57.
20
рии отнесения к малым предприятиям в 2018 году представлены в таблице 2.
Таблица 2
Критерии отнесения к малым предприятиям в 2018 году
Тип
предпринимательства
Критерий отнесения к малым предприятиям
Численность
сотрудников,
чел.
Уставная доля в
капитале не малых,
и не средних
предприятий,%
Размер
дохода,
млн. руб.
Микропредприятие
15
49
120
Малое
предпринимательство
100
49
800
В таблице 3 приводится характеристика предприятий малого бизнеса
в Российской Федерации
6
.
Таблица 3
Характеристика предприятий малого бизнеса
Наименование
показателя
2016
2017
2018
Число малых предприятий (без мик-
ропредприятий)
172,9
256,7
238,3
Численность работников без внеш-
них совместителей (без микропред-
приятий), чел.
5050,2
6167,5
5800,6
Оборот малых предприятий (без
микропредприятий), млрд. руб.
18738,2
27586,4
29425,7
Из данных таблицы 3 видно, что за исследуемый период (с 2016 по
2018 год) число малых прелприятий и численность их персонала возросла, но
вместе с тем если сопоставлять 2018 год с 2017 годом, наблюдается суще-
ственное снижение как их числа, так и работающего на них персонала. Вме-
сте с тем, оборот малых предприятий за исследуемый период устойчиво воз-
ростал.
6
Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] – Режим доступа – http:
//www.gks.ru
21
Важно отметить, что несмотря на определенные преимущества пред-
приятия малого бизнеса сталкиваются с рядом проблем, одной из которых
является кадровый вопрос.
Для предприятий малого и среднего бизнеса характерны те же управ-
ленческие процессы, что и для и крупных. Отличия состоят только в том, что
управлять приходится предприятием небольшого размера, с небольшим объ-
емом производственных мощностей и небольшой численностью производ-
ственного персонала
7
.
Что касается предприятий малого бизнеса, у них зачастую отсутствует
соответствующая кадровая политика. В организационной структуре нет отде-
ла кадров или менеджера по кадрам, которые бы непосредственно занима-
лись кадровыми вопросами. Как правило, отдел кадров – это один сотрудник,
выполняющий кадровые, бухгалтерские и другие функции. Это связано преж-
де всего с тем, что на малых предприятиях немногочисленный персонал, а
также действует строгий режим экономии.
Как особенности малого бизнеса можно выделить тесное сотрудниче-
ство руководителя с работниками, благодаря применению демократического
стиля управления. Большинство работодателей стараются прислушиваться к
мнению, просьбам работников, стараются разрешить конфликтные ситуации,
без обращения работников за защитой своих трудовых прав в органы госу-
дарственного надзора и контроля за соблюдение трудового законодательства.
Двухстороннее общение между работодателем и его работниками
обеспечивает нормальные деловые взаимоотношения, оперативность в реше-
нии возникающих проблем с кадрами, что непосредственно влияет на весь
процесс деятельности предприятия.
На малом предприятии общение в большинстве случаев осуществляет-
ся посредством:
- беседы работодателя с работниками во время неофициальных встреч,
7
Тюленева Т. И., Онищенко Н. Н. Кадровый вопрос на предприятиях малого и среднего бизнеса// В сборни-
ке: Современные проблемы экономического развития предприятий, отраслей, комплексов, территорий. Ма-
териалы международной научно-практической конференции: в 2 т. – 2017. – С. 365.
22
руководитель предоставляет ему информацию и использует механизм обрат-
ной связи;
- создание руководства по малому предприятию для работников с пол-
ной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможно-
стях, правилах, процедурах и общих условиях работы, доступное для всех ра-
ботников;
- доску объявлений – что является эффективным способом передачи
распоряжений, объявлений, иной информации всему трудовому коллективу
предприятия, с регулярным обновлением информации.
Для того чтобы повысить заинтересованность работников в повыше-
нии эффективности производства и качества работы, руководитель использу-
ет материальные методы мотивации персонала, а также и нематериальные, а
именно: улучшает условия труда, создаёт благоприятный климат в коллективе,
с пониманием относится к личностным особенностям работников, организовы-
вает корпоративные мероприятия.
Результатом правильной кадровой политики руководителя малого
предприятия является сплочённость коллектива, взаимопонимание между
работодателем и работниками, что, в свою очередь, приводит к стабильности
работы предприятия.
Особенности в сфере малого бизнеса требуют от руководителей высо-
кого профессионализма в области управления персоналом
8
.
Отсутствие четкого функционального разделения между администра-
цией и работниками сокращает дистанцию между ними, но не устраняет соци-
альных различий.
Персоналу малого бизнеса в большинстве случаев, приходится выпол-
нять и трудовые функции, не свойственные их должности. Поэтому возникает
необходимость привлекать к работе не профессионалов узкого профиля, а ра-
ботников, способных выполнять различные виды работ.
8
Ломако Н. А. Кадры: политика и управление персоналом на предприятиях малого бизнеса// В сборнике:
Актуальные вопросы права, экономики и управления. Сборник статей XIX Международной научно-
практической конференции. Пенза – 2019. – С. 266.
23
Фактически на малых предприятиях функции отдела кадров выполня-
ет директор, на которого в соответствии с этим возлогаются следующие обя-
занности: издавать приказы о приеме, переводе, увольнении, назначении на
должности работников, о поощрении или дисциплинарных взысканиях; ве-
дения личных дел работников и др.
При этом, у руководителя малого предприятия, исполняющего данные
обязанности, зачастую отсутствует время, опыт и знания для качественной
организации кадровой работы, в частности осуществления кадрового плани-
рования. Соответственно это не позволяет в должной мере задействовать по-
тенциал персонала малого предприятия с целью его наиболее эффективного
использования и развития.
Кроме того, к кадровым проблемам на предприятиях малого бизнеса
относится то, что у них зачастую нет четкого функционального разделения
труда между отдельными категориями персонала. В результате, работникам
предприятий малого бизнеса приходиться выполнять работу не свойствен-
ную их квалификации и профессиональным обязанностям.
На малых предприятиях, как правило, отсутствуют должностные ин-
струкции, положения о подразделениях, а также положение о премировании
и положение о дисциплинарных взысканиях персонала. Это безусловно нега-
тивно сказывается как на управлении персоналом, так и на осуществляемыми
технологическими процессами и предприятием в целом.
Важная проблема сотрудников малого предприятия – социальная
незащищенность. Увеличивающийся уровень безработицы в стране позволяет
руководителям малых предприятий нанимать персонал за довольно низкую
заработную плату, зачастую игнорируя социальные льготы и претензии пер-
сонала, не создавая для персонала оптимальных условий труда.
На предприятиях малого бизнеса работники сталкиваются с тем, что
предпочтение зачастую отдается устному трудовому договору, что является
нарушением трудового законодательства, редко гарантируется условия в обла-
сти охраны труда, практикуется принуждение работников к исполнению тру-
24
довых обязанностей без оплаты листков нетрудоспособности, доплат и еже-
годных оплачиваемых отпусков.
Благополучие персонала зачастую зависит непосредствено от руково-
дителя, нет профсоюзов, защищающих интересы персонала. В свою очередь
все это приводит к межличностным конфликтам, к возникновению личных
симпатий и антипатий между руководством и персоналом.
Важно отметить относительно более высокую информированность ра-
ботников. Руководителю на малых предприятиях довольно сложно скрыть от
всего трудового коллектива сведения о методах работы и отношениях с кли-
ентами и государственными органами.
Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работ-
ника и тем самым вынуждает вести поиск работников среди родственников,
знакомых или по рекомендации проверенных людей, т.е. принципы кадрового
отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профес-
сиональной состоятельности кандидата на работу.
Кроме того важно отметить, что вопросами организованного обучения
персонала, повышением его квалификации руководство малых предприятий
практически не занимается. Это связано с недооценкой их руководством си-
стемы обучения персонала, с неопределенностью перспектив дальнейшего
развития предприятия, с низкой эффективностью предлагаемых курсов по-
вышения квалификации и др.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников,
как правило, происходит в большинстве случаев за их счёт и по их желанию и
это носит периодичный характер.
Руководство проводит различные семинары только в том случае, если
внедряются новые технологии, техника, проведение организационных или
иных мероприятий, обеспечивающих увеличение производительности труда,
осваивается новый рынок сбыта, и т.д., требующие дополнительных знаний и
навыков.
На малых предприятиях практически отсутствует многоуровневая ор-