93
совсем не принимают. Целесообразно ввести на предприятие практику
коучинга и практику ведение дела каждого сотрудника, где будет собираться
вся информация о сотруднике, с отметками о его достижениях, информацией о
пройденных обучениях, различные аттестационные оценки и результаты
тестов. Этот тест может быть основанием для рекомендации повышения
сотрудника.
Цель коучинга:
1) Помогать эффективно, способствовать развитию личности
сотрудника.
2) Показывать, что организации нужен данный сотрудник.
3) Отслеживать его профессиональный рост и личный рост.
4) Прививать у сотрудника чувства гордости к предприятию, и
налаживания ответственности к своей работе.
5) Доказывать на личном примере, образец исполнения обязанностей и
соблюдения корпоративной культуры.
Условия, необходимые для успешной реализации программы:
1) Сотрудник, проводящий индивидуальную работу с персоналом,
должен осознавать всю важность данного мероприятия.
2) У сотрудника должен быть опыт проведение различных коучингов;
3) Должна быть собрано много информации, которая поможет дать
оценку по персоналу.
4) Из личных качеств организатор коучинга должен обладать:
эмоциональной устойчивостью, иметь организаторские способности, умение
давать объективную оценку, умение работать с кадрами Для осуществления
данного мероприятия был разработаны следующие этапы:
1) Подготовка материала по специальной литературе.
2) Разработка индивидуальных программ для разных категорий
рабочих.
94
3) Разработка способов подготовки коучеров, способы
проведениятренингов, разработка методов, по которым будут оцениваться
кандидаты.
4) Подготовка положения необходимых документов.
5) Отбор подходящих кандидатов на роль коучера (на роль коучера
лучше выбрать менеджера по организационной культуре).
6) Обучение кандидатов по разработанной программе.
7) Проведение индивидуальных работ с персоналом.
Таблица 19
Этапы внедрения коучинга в организацию
Этапы
Содержание этапа
Обучение
коучеров
Повышение компетенций специалистов-
коучеров,
обучение, развитие организаторских
способностей,
объяснение сути индивидуальной работы
со
специалистами
Индивидуальная
работа с
персоналом
Ведение рабочей тетради специалистов,
определение их
квалификации и обязанностей
Обратная
связь от
сотрудников
Анкетирование, опросы, оформление
отчетов от
сотрудников
Поскольку работа с персоналом должна выполняться постоянно,
поэтому использование других различных специалистов-коучеров со
стороны не эффективно. Конечно, лучшим вариантом будет, если эту
должность займет сотрудник из кадрового отдела организации или менеджер по
корпоративной культуре.
Анализируя компании в выборе коучинга, была выбрана Академия
Коучинга «Со-развитие», обладающая всеми сертификатами, стандартами и
качествами. При прохождении коучинга в данной организации, выдается
сертификат международного образца, а сама сертификация проводиться
Международной Федерацией Коучинга.
95
Обучение списка коучеров будет проходить в два этапа. Первый их них
заключается в проведение семинаров с приглашенными тренерами, это
повысит компетенции коучеров-наставников, как в коммуникабельности,
поможет грамотно доносить и воспринимать информацию, поможет в
развитии организаторских способностях. Также на этом этапе до персонала
будут донесены цели проводимых мероприятий и принципы, на которых в
дальнейшем будет строиться вся работа.
Второй этап будет заключаться в объяснение
высококвалифицированными специалистами предприятия, как будет
проходить индивидуальная работа, что потребуется руководителям, как и
каким образом будет проводиться оценка эффективности и какие
преимущества сможет дать данная программа.
Работа должна в первую очередь проводиться с «новичками»
(молодыми специалистами), и работниками. Чья кандидатура висит на
первых позициях, в списках повышения по должности. Если данная работа
будет иметь достаточно высокое качество, то это в дальнейшем будет
предполагать максимальный охват всего коллектива.
Работы с персоналом (коучинг) должны проводиться каждую неделю с
молодыми специалистами, а со всеми остальными работниками 1 раз в месяц.
Для первой категории работников (молодой специалист, новый
рабочий) оценка эффективности проделанной работы должна осуществляться
через 3 месяца после начала курсов.
Эффективность будет проверяться путем беседы сотрудника с
сотрудником отдела по персоналу, также будет задействовано
анкетирование, тестирование, обсуждение возникших проблем. Для второй
категории рабочих («старичками»), анкетирование, опрос и беседа будут
проводиться раз в полгода.
На основе полученных результатов, начальники подразделений или
мастера, проводившее индивидуальные работы, будут претендовать на
96
премиальные, ежемесячные доплаты за проведения коучингов, получение
почетных грамот и благодарности от высших орган управления организации.
Также, для элемента мотивации коучеров, создать день, в который
будет объявлена номинация на «Лучшего коучера «Девайс»», и проводить
официальное награждение в день медицинского работника. В индивидуальную
работу с персоналом входит ведение рабочей тетради сотрудника, в
которой будут отображаться слабые и сильные стороны сотрудника,
должны быть отображены его непосредственные обязанности. Совместно с
коучером сотрудник должен определять для себя перспективные цели и
способы их достижения, например: продвижение по карьерной лестнице
(повышение), получение максимальных премий, восполнение пробелов в
каких либо навыков, уменьшение процента брака в его работе и т.д.
Организацией должен быть разработан специальный пакет документов
для ведения индивидуальной работы, которая должна включать в себя:
1) Индивидуальную программу.
2) Анкетирование по результатам работы.
3) Отчет для коучера, по которому, он сможет сделать вывод о
проделанной работы.
Также, советуется раз в год проводить среди сотрудников
анкетирование на измерения уровня лояльности к предприятию. Это нужно для
того чтобы определить возможные негативные последствия и вовремя
устранить их появление.
3. Критерии оценки сотрудников ООО «Девайс»:
1) Бизнес-мышление: Критерий, в котором сотрудник знает бизнес, и
бизнес ключевых единиц во внешней среде, также понимает взаимосвязь
различных составляющих бизнеса, их роль и как они влияют на результат.
Способность оценивать риски, делает адекватные выводы о
производственно-финансовой ситуации компании.
97
2) Стратегическое мышление: Сотрудник, мыслящий системно,
формирует целостное и разностороннее представление о ситуации,
принимает во внимание внешне внутренние факторы. Мысли направляет в
перспективное русло, умеет адекватно оценивать риски возможности,
связанные с принятие тех или иных решений. Четко видит помехи на пути
достижения поставленных целей. Замечается вариативность мысли,
предлагает различные способы решения проблем, никогда не ограничивается
стандартными вариантами.
3) Ориентация на результат: Упор идет на решение сложных задач,
всегда в поисках возможностей для достижения поставленных целей, а не
причин для их отказа. Из личных качеств можно отметить, упорность,
настойчивость, ответственность.
4) Построение отношений: Идет установка и развитие продуктивных
отношений с ключевыми людьми внутри и вне компании, главное качество
умение заручиться поддержкой, найти единомышленников своих идей. В
общение ведет себя конструктивно, проявляет стремление к кооперации,
проясняет взгляды и интересы собеседников и способен учитывать их
пожелания. Должен уметь согласовывать точки зрения, находить
взаимоприемлемые решения на каждый конфликт и спорны вопрос.
5) Командное лидерство: Умение убеждать, четко аргументировать
свою позицию, способен учитывать интересы и потребности слушателей.
Работа в команде строиться на его управлении, он должен распределять
роли, задачи, направлять членов команды на достижения целей,
вдохновлять и мотивировать.
6) Управление изменениями: Умение быстро перестраивать свои
привычные способы мышления, если в новых обстоятельствах они не
эффективны пригодны. Проводит изменения максимально экономическими
методами, обеспечивает понимание сотрудниками проводимых изменений,
98
создает организационные условия, помогающие сотрудникам развиваться и
гибко использовать нововведений.
Предлагаемая система мотивации разработана для материальной
мотивации каждого сотрудника на основе его работы за месяц. Каждый
сотрудник оценивается в отдельности, основываясь на системе оценки
личной эффективности сотрудника «5+».
Система личной эффективности сотрудника «5+»:
1) Обеспечивать связь усилий сотрудников со стратегией компании.
2) Мотивировать сотрудников.
3) Обеспечивать связь результатов деятельности с вознаграждением.
4) Оценивать потенциал сотрудника и определять потребности в
развитии.
Личная эффективность сотрудников оценивается по пяти областям
оценки, развития и поощрения. Составляющие оценивания сотрудников
отображены на рисунке 5.
Рисунок 5. Составляющие оценивания
Оценить на индивидуальном уровне каждого сотрудника задача
руководителя отдела. Требуется ежедневно наблюдать и оценивать каждого
непосредственного подчиненного. Для оценки сотрудника в каждой из
областей используется пятибальная шкала (A,B,C,D,E, где A-5 баллов, B – 4
99
балла, C- 3 балла, D- 2 балла, E- 1 балл). Для определения качеств
сотрудников используется таблица соответствий.
Коучер оценивает каждого сотрудника по каждому показателю из
таблицы соответствий и присевает определенные балы и заносит в
индивидуальное дело обучаемого сотрудника. На основе набранных баллов в
конце обучаемого периода, коучер принимает решение об индивидуальном
развитии сотрудника – продвижение на вышестоящие должности, включение в
кадровый резерв организации, индивидуальное премирование сотрудника аким
образом, можно сделать вывод, что электронная газета поможет сотрудникам
лучше усвоить ценности компании, ее миссию и цели, каждый сотрудник
будет четко осознавать свой вклад в достижении целей организации.
Коучинг поможет эффективно способствовать развитию личности
сотрудника, поможет отслеживать его карьерный рост, поможет закрепить
отношения межу управляющими сотрудникам организации.
Пути мотивации сотрудников по системе 5+ помогают обеспечивать
связь усилий сотрудников, со стратегии компании, мотивирует сотрудников
через ясность целей, обеспечивает связь результаты – вознаграждение,
помогает оценивать потенциал сотрудника определять потребности в его
развитии.
Можно сделать вывод, что результатом управления и
совершенствования корпоративной культуры являются взаимные изменения,
как человека, так и организации, организационная эффективность,
удовлетворенность трудом и качество жизни. Благодаря повышению
эффективности системы управления организацией за счет воздействия
культурных преобразований возможно достижение и более высоких
экономических результатов работы ООО «Девайс».
100
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность деятельности любой организации во многом
определяется насколько грамотно используются ее трудовые ресурсы.
Кадровый потенциал, наряду с техническим, следует рассматривать
в качестве важнейшего производственного ресурса работы предприятия.
Нанимаясь на работу, и в процессе трудовой деятельности, работники
первую очередь преследуют свои личные цели. Следовательно,
эффективное управление персоналом заключается в такой организации труда,
при которой работник сможет лучшим образом реализовать собственные
интересы (карьера, заработная плата и социальное обеспечение) и внести
наибольший вклад в конечный результат деятельности предприятия.
Под управлением персоналом понимается целенаправленное
систематическое развитие работников, ориентированное на достижение
целей организации путем расширения и углубления имеющейся
профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также
повышения мотивации и организационных возможностей предприятия
использовать весь потенциал работника.
В данной выпускной квалификационной работе были изложены
теоретические и практические основы системы управления персоналом на
малом предприятии, которые чрезвычайно многообразны и содержательны, на
примере системы управления персоналом ООО «Девайс».
ООО «Девайс» занимается деятельностью в области передачи
(трансляции) и распределения программ телевидения и радио. Основными
услугами компании являются трансляция и распределение телевизионных и
радиовещательных программ; установка, ремонт и техническое обслуживание
радио- и телепередатчиков и т.п.
Численность персонала ООО «Девайс» в 2017 году составила 74
человека. На предприятии низкий показатель текучести кадров, что
101
благоприятно влияет на деятельность фирмы. Растет показатель
производительности труда сотрудников ООО «Девайс».
Проведенная оценка системы управления трудовыми ресурсами
показала ее эффективность. На предприятии низкий уровень текучести кадров,
достаточный уровень лояльности персонала, существует система мотивации, но
проводится недостаточный ее мониторинг. Проведенный анализ позволил
выявить ряд недостатков: не эффективные методы отбора персонала: нет
точности установки пригодности возможного будущего работника; отсутствие
составленного плана собеседования, необходимых вопросов с учетом профиля
организации.
Для устранения выявленных проблем можно предложить реализацию
следующих мероприятий:
1. Разработать систему адаптации новых сотрудников.
2. Совершенствование коммуникаций в компании.
3. Совершенствовать систему развития персонала.
4. Совершенствование мотивационного механизма ООО «Девайс».
Проект совершенствования корпоративной культуры анализируемого
предприятия состоит из трех направлений:
1. Внедрение системы коучинга.
2. Создание электронной газеты.
3. Повышение мотивации работников.
Планируется, что результатом управления и совершенствования
корпоративной культуры будут взаимные изменения, как человека, так и
организации, организационная эффективность, удовлетворенность трудом и
качество жизни.
102
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Нормативно-правовые акты
1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ
(ред. от 03.07.2016) // Консультант Плюс. – URL:
http://www.consultant.ru/online, свободный. – Загл. с экрана. – (Дата
обращения 25.09.2018)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ
(ред. от 03.07.2016) // Консультант Плюс. – URL:
http://www.consultant.ru/online, свободный. – Загл. с экрана. – (Дата
обращения 23.09.2018).
2. Монографии, брошюры, статьи, выступления
3. Аксёнов, А.А.Кадровая политика как фактор повышения эффективности
деятельности организации/ А.А. Аксёнов, А.А. Измайлова // В сборнике:
Интеграционные процессы в современном геоэкономическом пространстве
Материалы научно-практической конференции. - 2016. - С. 6-8.
4. Анастасова, А.С. Кадровая политика предприятия как фактор повышения
конкурентоспособности/ А.С. Анастасова, А.Н. Никушина, А.С.Павлова, А.Д.
Сарафанов //Теория и практика современной науки.- 2016. - № 10(16).- С. 18-21.
5. Бажин, А.С.Механизмы антикризисной кадровой политики организации в
условиях нестабильной экономической ситуации/ А.С. Бажин, Э.А. Шамраева //
Экономика и социум. - 2015.- № 2-1 (15).- С. 412-420.
6. Баярсайхан, О.Э.Кадровая политика организации в условиях кризиса/
О.Э. Баярсайхан, Н.В. Серкова // Экономика и социум. - 2015.- № 2-1 (15). - С.
517-518.
7. Биктяков, К.С. Кадровая политика в современных организациях/К.С.
Биктяков // Машиностроитель. - 2015.- № 9. - С. 2-4.