73
Для повышения эффективности материальной мотивации следует
сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и
предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за
выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается
материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как
считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
Проведенный во второй главе анализ текучести кадров показал, что в
2017 году по сравнению с 2016 годом текучесть кадров выросла. Анализ
причин увольнений показал, что сотрудников не устраивает размер заработной
платы. Поэтому, для повышения материальной мотивации предлагается
усовершенствовать оплату труда рабочим предприятия. В настоящий момент
все рабочие получают премию независимо от результатов труда в размере 20 %
от оклада. При этом не учитываются заслуги каждого работника и недостатки в
его работе.
Таблица 12
Размер заработной платы по существующей системе в бригаде
электромонтеров
Состав
бригады
Разряд
Оклад,
руб.
Премия, %
Размер оплаты
труда (с учетом
районного
коэффициента),
руб.
Котов И.Н.
6
13000
20
18720
Ревячук В.С.
6
13000
20
18720
Константинов
Е.С.
6
13000
20
18720
Шкода Д.А.
5
12000
20
17280
Егоров Я.С.
5
12000
20
17280
Щукин Д.А.
5
12000
20
17280
Шевчук Р.Л.
5
12000
20
17280
Итого
125280
С целью повышения мотивации сотрудников предлагается ввести
дифференцированный размер премии.
В следующей таблице рассмотрим факторы влияющие на изменение
размера премии.
74
Таблица 13
Факторы, оказывающие влияние на размер премии.
Прирост размера
премии
%
Снижение размера
премии
%
1. Выполнение
дополнительного объема
работ
5
1. Снижение качества
работы
5
2. Перевыполнение
плана
5
2. Несвоевременное
выполнение работ
5
3. Повышение
квалификации
(аттестация)
5
3. Нарушение
трудовой дисциплины
(опоздания)
5
4. Обучение на курсах
по профилю
специальности
5
4. Нарушение
техники безопасности
5
В следующей таблице приведена возможная ведомость начисления
заработной платы с учетом предложенных вариантов дополнительного
премирования и депремирования сотрудников.
Таблица 14
Размер заработной платы по предлагаемой системе в бригаде
электромонтеров
Состав
бригад
ы
Раз
ряд
Оклад,
руб.
Премия, %
Размер
оплаты труда
(с учетом
районного
коэффициент
а), руб.
премия
процент снижения/
увеличения
премии
Котов
И.Н.
6
13000
30
+10
Выполнение
дополнительного
объема работ
Повышение
квалификации
(аттестация)
20280
Ревячук
В.С.
6
13000
35
+15
Выполнение
дополнительного
объема работ
Перевыполнение плана
Обучение на курсах по
профилю
специальности
21060
Констант
инов Е.С.
6
13000
15
-5
Снижение качества
17940
75
работы
Шкода
Д.А.
5
12000
10
-10
Снижение качества
работы
Нарушение техники
безопасности
15840
Егоров
Я.С.
5
12000
35
+15
Выполнение
дополнительного
объема работ
Перевыполнение плана
Обучение на курсах по
профилю
специальности
19440
Щукин
Д.А.
5
12000
30
+10
Перевыполнение плана
Обучение на курсах по
профилю
специальности
19440
Шевчук
Р.Л.
5
12000
30
+10
Выполнение
дополнительного
объема работ
Повышение
квалификации
(аттестация)
18720
Итого
132720
Общий размер оплаты труда бригады электромонтеров вырастет на 6%.
Несмотря на это, предлагаемая система оплаты труда рабочих положительно
скажется на работе предприятия, так как это приведет к тому, что рабочие
будут стремиться выполнять работу качественно, в срок, повышать свою
квалификацию и в итоге это все положительно отразится на их
производительности труда. В свою очередь, рост производительности труда
приведет к росту выручки компании.
К основным недостаткам применяемых методов нематериального
стимулирования можно отнести усредненный подход к работникам без учета
индивидуальных потребностей. По всей видимости, руководством ООО
«Девайс» значимость нематериального стимулирования еще до конца не
осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий
руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке
предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества
76
потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических
расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.
Стимулирование станет эффективным инструментом в ООО «Девайс»
при соблюдении следующих условий:
1. Высокая социальная компетентность руководителей всех уровней
управления и HR-менеджеров.
Без умения руководителя понимать мотивы поведения других людей,
контролировать собственные эмоции и эмоции подчиненных, без внутреннего
позитивного стремления к деловому и личностному общению и
совершенствованию вертикальных и горизонтальных коммуникаций внедрять
элементы нематериального стимулирования нецелесообразно: не будет
должной отдачи.
2. Удовлетворенные первичные потребности.
Материальный базис служит «фундаментом», на котором можно
возводить «здание» нематериального стимулирования. Без удовлетворения
базовых материальных потребностей попытки внедрения «нематериальных»
элементов большинством работников будут восприниматься негативно, с
оттенком горькой иронии. В качестве обратной связи вы не раз услышите от
своих сотрудников: «Лучше бы затраченные средства пошли на увеличение
заработной платы». Поэтому ошибочно мнение некоторых руководителей
компаний, полагающих, что методами нематериального стимулирования можно
заменить обеспечение достойных финансовых условий занятости, минимально
необходимых работнику для поддержания определенного уровня его жизни и
жизни его семьи. Например, в компании IBM в вопросах вознаграждения
следуют принципу: «Система вознаграждений создает у людей чувство
уверенности и защищенности. IBM хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с
клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих
перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как
накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им
77
должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они
разумно решают свои проблемы».
3. Воздействие на вторичные потребности человека.
Планируя мероприятия по нематериальному стимулированию, не стоит
забывать, что оно нацелено на удовлетворение социально-приобретенных,
вторичных потребностей личности. К ним относятся: потребность в общении,
потребность в профессиональном развитии и творческой самореализации,
потребность в признании и уважении со стороны других людей, потребность во
власти, потребность в успехе и т. д.
4. Готовность работодателя к затратам на нематериальное
стимулирование.
Несмотря на то что нематериальное стимулирование подразумевает
воздействие на социальные и духовные потребности личности, затраты на
проведение корпоративных мероприятий, организацию профессионального
обучения, создание кадрового резерва, проведение профессиональных
конкурсов и т. д. вполне существенны. Поэтому целесообразность и
эффективность мотивационных программ - главное, что интересует
руководство. Вложение финансовых средств должно определяться в первую
очередь интересами бизнеса. Проектирование и реализация программ
нематериального стимулирования включают в себя следующие этапы.
18
Этап 1. Постановка задач нематериального стимулирования. Выбор
задач (обычно не более трех) предопределяет структуру программ
нематериального стимулирования. Таким образом, сначала отвечаем на вопрос
«Что необходимо стимулировать?», а уже затем «Как стимулировать?».
Вот несколько примеров на выбор:
Повышение производительности труда.
18
Майбородина, В. Ф. Управление персоналом предприятия [Текст] / Ф. В. Майбородина // Экономический
анализ: Теория и практика. - 2014. - №10. - С.46 - 49.
78
Повышение качества работы/обслуживания.
Повышение лояльности персонала.
Стимулирование инициативы и рационализаторства.
Поддержание дисциплины. Сохранение здоровья персонала.
Улучшение социально-психологического климата и повышение
сплоченности коллектива.
Совершенствование внутрифирменных коммуникаций.
Повышение профессионального уровня персонала.
Этап 2. Диагностика существующих мотивационных профилей
работников / подразделений / компании в целом. За методическую основу
типизации можно взять концепцию В. Герчикова, согласно которой существует
пять типов мотивации. В мотивационном профиле работника проявляются
сочетания разных типов. Как правило, ярко могут быть выражены один-два
типа одновременно (у некоторых личностей - три). Данная методика имеет
высокую практическую значимость, т. к. знание индивидуальных и групповых
мотивационных профилей помогает в проектировании программ мотивации
сотрудников. Принцип дифференциации методов стимулирования в
зависимости от преобладающего типа мотивации позволяет грамотно
планировать мотивационные мероприятия, распределять бюджет и оценивать
эффективность инвестиций в персонал.
Модель основана на выделении среди персонала лиц с преобладанием
одного из пяти типов мотивации. При этом преобладание того или иного типа
не исключает возможности проявления и других мотивационных черт.
Тип мотивации определяется исходя из специального теста «Motype»,
разработанного В.И. Герчиковым.
Типы мотивации по Герчикову:
Инструментальная. Интересует: цена – величина заработка и других
благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; заработанность
79
получаемых денег – минимальная зависимость в заработке от воли и
расположения начальства. Отличает развитое социальное достоинство –
возможность обеспечить своей семье тот жизненный стандарт, который он/она
считает для себя достойным.
Профессиональная. Интересует: содержание (разнообразие,
интересность, творческий характер) работы; возможность проявить себя и
доказать, что он/она может справиться с трудным заданием, которое не
каждому посильно; самостоятельность в работе, особенно в определении
способов выполнения работы. Отличает ориентация на профессиональное
совершенствование и развитое профессиональное достоинство. Зарплата
рассматривается таким работником лишь как индикатор, достаточно ли ценит
руководство компании его профессионализм.
Патриотическая. Интересует: участие в реализации общего, очень
важного для организации дела; реальные успехи в его реализации;
общественное признание их участия в общих достижениях. Отличает
убежденность в своей нужности организации и готовность взвалить на себя
дополнительную ответственность за результаты общего дела.
Хозяйская. Отличает добровольно принятая на себя полная личная
ответственность за выполняемую работу и стремление к максимальной
самостоятельности в работе (суверенитету), неприязнь к контролю. Этот тип
среди наемных работников очень редок; он является базовым для
предпринимателей, для тех, кто ведет собственное дело.
Люмпенизированный работник – с мотивацией избегания. Отличается
стремлением минимизировать свои трудовые усилия; низкой ценой рабочей
силы; расчетом на «халяву» и благосклонность руководителя, потому что жить
хорошо хочется, а заработать на эту хорошую жизнь не может – нечем. В силу
этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя
своим трудом, и смирился с этим.
80
Этап 3. Построение идеальной модели мотивационного профиля
компании. Получившийся мотивационный профиль компании может не
устраивать высшее руководство по ряду причин, и тогда необходима
корректировка профиля «вручную» для того, чтобы при проектировании
программ нематериального стимулирования учесть желаемую (идеальную)
мотивационную структуру.
Этап 4. Анализ существующей системы мотивации (как материальной,
так и нематериальной). На данном этапе менеджеру по персоналу необходимо
провести исследование удовлетворенности персонала разными аспектами труда
(как материальными, так и нематериальными). Анкеты, как правило,
разрабатываются службой управления персоналом. Для проверки качества
составления анкеты следует организовать пилотное анкетирование (например,
какого-либо структурного подразделения), по результатам которого будут
внесены коррективы в структуру анкеты, в формулировки вопросов и варианты
ответов. Также на данном этапе анализируется рынок труда (в условиях
дефицита времени достаточно информации по ключевым должностям
предприятия), чтобы выявить соответствие уровня заработных плат,
составляющих соцпакета ситуации на рынке труда - как было уже отмечено
выше, при неудовлетворении базовых, первичных потребностей личности
нематериальное стимулирование неэффективно.
Этап 5. Построение модели программы нематериального
стимулирования с учетом всех необходимых факторов. При проектировании
программы учитывают такие факторы, как размер компании, ее
месторасположение, отрасль бизнеса, форма собственности, преобладающий
стиль управления, существующая политика материального вознаграждения,
уровень квалификации сотрудников, финансовое состояние компании, ее
корпоративная культура и, конечно, особенности мотивационного профиля.
Как видим, названия программ соответствуют задачам стимулирования
труда, сформулированным еще на этапе 1. Описания этапов 6-9 отвечают
81
общим принципам проектного управления, поэтому подробно рассматривать их
не будем.
Этап 6. Согласование и утверждение программы нематериального
стимулирования.
Этап 7. Внедрение программы.
Этап 8. Мониторинг программы.
Этап 9. Корректировка программы.
При проектировании программ нематериального стимулирования
рекомендуется учитывать следующие правила и принципы:
Соответствие программы целям и стратегии бизнеса.
Соотнесение вознаграждения и достижения с наказанием и
проступком.
Значимость (валентность) вознаграждения/наказания.
Своевременность вознаграждения/наказания.
Обеспечение справедливости вознаграждения/наказания.
Конкретность вознаграждения/наказания.
Участие работников в разработке и реализации мотивационных
программ.
Разнообразие программ нематериального вознаграждения.
Максимальная публичность программ вознаграждения.
Учет интересов сотрудников, выходящих за границы работы (семья,
хобби).
Применение творческого подхода к выдвижению идей
нематериального стимулирования.
В качестве примеров вознаграждения приведем те награды и подарки,
которые с успехом применяются в ряде отечественных и зарубежных
компаний.
Почетная грамота, знак почета.
82
Фото/интервью в буклете компании.
Благодарственные письма семье сотрудника (благодарность за
поддержку).
Конкурсы для детей сотрудников: конкурс творчества,
фотоконкурсы, конкурсы «Пятерочка» для школьников.
Проведение Дня здоровья.
При разработке программы нематериальной мотивации HR-менеджеру
нужно проявить творчество - и тогда работники покажут свою лояльность, их
труд станет более производительным и эффективным, что поможет компании
наращивать конкурентные преимущества и повышать деловую репутацию в
современном мире бизнеса.
Лояльность сотрудников по отношению к организации, их вклад в ее
общую результативность достаточно сложно измерить. Поэтому наиболее
целесообразно для определения этих параметров использовать систему баллов,
которые накапливаются за определенный промежуток времени (например, год).
Их количество определяет сумму, на которую в следующий временной период
сотрудник может получить желаемые для него блага. Количество этих баллов у
каждого сотрудника определяется:
стажем работы в организации (каждый год работы - определенное
количество баллов);
результатами аттестаций, что позволяет использовать этот метод
мотивации к начинающим работникам;
квалификацией, что подтверждается:
наличием документа об определенном образовании;
обучением на различных курсах и семинарах, в том числе
корпоративных;
сдачей определенных экзаменов, подтверждающих квалификацию в
важной для организации области;