56
1. Заинтересованность работника в проявлении инициативы,
обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в
целом для получения дивидендов.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Для того чтобы у работников, возьмем к примеру отдел приема и
размещения ООО «Гостиницы «Царицыно», администратор, был стимул
приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их
заработанную плату на несколько частей, таблица 9.
Таблица 9
Составные части заработанной платы
Наименование частей
заработной
платы
Доля в общей
сумме
заработанной
платы
Основная (базовая) часть
50%
Надбавки за выработку
40%
Надбавки за выслугу лет
5%
Коллективные премии
15%
Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение
определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал,
повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени
использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины.
Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем
интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за
выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или
понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.
На данный момент норматив составляет 625000 рублей с одной смены
администратора (в месяц).
Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку
с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д.
57
Если смена администратора норматив не выполняет, то надбавка за
выработку понижается на 5%.
Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда
директора.
Для определения оптимального размера данной премии можно
использовать метод «Дельфи».
Метод “Дельфи” – метод формирования “информированного
интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное
понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на
основании которых должны приниматься решения в современном обществе,
в значительной степени основываются на личных предположениях
отдельных людей, а не на точной и строгой теории.
В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих
наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается
равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о
предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное
свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои
суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений
экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации
обратной связи необходима многоуровневая процедура. Экспертизы по
методу «Дельфи» проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.
Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение
аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение,
обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.
Благодаря данному методу, руководство ООО «Гостиницы «Царицыно»
может определить величину материального вознаграждения, которая
оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а
также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.
Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние”
точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе,
58
усредненное мнение экспертов — медиану (М
е
), верхний и нижний квартили
(Q
0,25,
Q
0,75
) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых
расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между
квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым
характеризует согласованность точек зрения экспертов.
На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется
усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов,
высказавших “крайние” точки зрения. Обоснования принимаются анонимно,
без указания давших их экспертов. После получения дополнительной
информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.
Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую
группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными
аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому
участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают
предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно
выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной
аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация
и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое
мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение
оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение
пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает
практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.
Для выбора направления совершенствования системы стимулирования
был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов.
Опрос проводился в 3 тура.
Первый тур.
Результаты, а также ранжированный ряд представлены в табл.10.
Таблица 10
Результаты первого тура
Экспертн
ые
100
0
290
0
150
0
250
0
210
0
120
0
170
0
260
0
110
0
220
0
120
0
110
0
240
0
260
0
59
данные
(тыс.руб.
)
Ранжиро
ванный
ряд
100
0
110
0
110
0
120
0
120
0
150
0
170
0
210
0
220
0
240
0
250
0
260
0
260
0
290
0
Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1
(1)
Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле
2
(2)
где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; х
i
– оценка
эксперта.
Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3
(3)
Нижний квартиль Q
0,25
=1200
Верхний квартиль Q
0,75
=2500
Второй тур.
Таблица 11
Результаты второго тура
Экспертн
ые
данные
950
200
0
190
0
110
0
900
200
0
260
0
150
0
220
0
100
0
1200
110
0
120
0
130
0
n
x
x
i
3,1864
14
29002600260025002400220021001700150012001200110011001000
X
n
n
i
x
i
x
1
6,607
1
n
n
i
x
i
x
%100
x
v
,
%0,35%100
3,1864
6,607
%100
x
60
(тыс.руб.
)
Ранжиро
ванный
ряд
900
950
100
0
110
0
120
0
120
0
130
0
140
0
150
0
190
0
2000
200
0
220
0
260
0
Среднее значение оценки: =1517,8
Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16
Коэффициент вариации: n=33,6%
Нижний квартиль: Q
0,25
=1100
Верхний квартиль: Q
0,75
=2000
Третий тур.
Таблица 12
Результаты третьего тура
Экспертн
ые
данные
(тыс.руб.
)
120
0
135
0
110
0
100
0
130
0
120
0
100
0
145
0
120
0
150
0
100
0
120
0
140
0
110
0
Ранжиро
ванный
ряд
100
0
100
0
100
0
110
0
110
0
120
0
120
0
120
0
120
0
130
0
135
0
140
0
145
0
150
0
Среднее значение оценки: =1221,4
Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9
Коэффициент вариации: n=13,1
Нижний квартиль: Q
0,25
=1100
Верхний квартиль: Q
0,75
=2000
Таблица 13
Общие результаты экспертизы по турам
Тур
Интервал
(тыс.руб.)
Средняя оценка в
туре (тыс. руб.)
Вариация,%
1
1200 – 2500
1864,3
35
2
1100 – 2000
1517,8
33,6
3
1100 - 1350
1221,4
13,1
Так как после третьего тура достигнута высокая степень
согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать
экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы
стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами
X
X
61
приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального
стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221
рублей.
Следовательно, премия из фонда директора должна составлять 10% от
общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его
усмотрению.
Например, в феврале 2016 г. план выработки был перевыполнен
сменой администратора на 10%, кроме того данная смена принесла большой
доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх
запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана
премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из
администраторов по новой системе стимулирования труда:
по новым расчетам основная часть заработанной платы будет
составлять 50% от 25340 руб. (25340 руб. эту зарплату без вычета налога
работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е.
базовая часть = 12670 руб.
надбавка за выработку составит 40%, т.е. Надбавка = 10136 руб.
весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.
коллективная премия составит 15% =3801 руб.
премия из фонда директора 10% =2534 руб.
Общая сумма зарплаты составит 29141 руб.
По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 15340
руб. без вычета налога. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что
результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла
зарплата работников, следовательно выросла прибыль, а значит внедрение
данного предложения является эффективным.
Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются
на смены администраторов и могут достигать 15 % прибавки к заработанной
плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли смены
62
администраторов, смена которая принесла большую выручки получает
надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена).
Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам
гостиницы. К данным стимулам можно отнести:
1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы,
повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни,
происшествий или сокращения штатов.
2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость
реализации определенных личных потребностей и ответственности,
например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях,
консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование,
содействие укреплению здоровья и отдыху.
3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке
крупногабаритного товара (мебель, авто и тд.), распределение помощи,
скидки и членские взносы.
4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить
уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды,
скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством
предоставления кредитных карт.
Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы персонала
до внедрения и после внедрения системы стимулирования.
Таблица 14
Составные части заработанной платы
Сотрудники
Зарплата до
внедрения системы
стимулирования
Зарплата после
внедрения системы
стимулирования
Администраторы
-основная часть
-фиксированная премия
-основная часть 50%
-надбавки за выработку
40%
-надбавки за выслугу
лет 5%
-коллективные премии
15%
-премии из фонда
директора 10%
63
В денежном эквиваленте сравнительный анализ видов заработной
платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования
представлен в таблице 15.
Таблица 15
Составные части заработной платы в денежном эквиваленте
Сотрудники
Составные части
Зарплата до
внедрения
системы
стимулирования
(руб.)
Зарплата после
внедрения
системы
стимулирования
(руб.)
администра
тора
основная часть
25340
12670
фиксированная
премия
-
-
надбавка за
выработку
-
10136
надбавка за
выслугу лет
-
-
коллективная
премия
-
3801
премия из фонда
директора
-
2534
Итого:
25340
29141
В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной
системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании гибких
систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы
организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться
экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер
заработной платы работника на прямую зависит от производительности и
результативности его труда.
Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что
именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен
положительно сказаться на прибыли гостиницы, а также существенно
повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на
предприятии.
Выводы по главе 3
На основе изучения действующей системы стимулирования для ООО
«Гостиницы «Царицыно» определена необходимость повышения
64
информированности персонала о делах предприятия, формирования
психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также
необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.
Использование принципа стабильности проявляется, в первую
очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному
повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании
системы корпоративных социальных гарантий.
В тоже время значительный рост затрат предприятия на
стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа
эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные
направления повышения мотивированности персонала с низкой
ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для
сотрудников ООО «Гостиницы «Царицыно» такими направлениями могут
стать: повышение информированности персонала о делах предприятия,
формирование психологической уверенности в возможностях карьерного
роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом
реализации данных направлений может стать построение в коллективе
команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников.
Целесообразно использовать функциональное дифференцирование,
когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого
функционального направления.
Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и
переменную.
Таким образом, основу переменной части заработной платы должен
составить процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный
доход работника включает:
1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;
2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности
предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его
полномочий;
65
3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной
деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного
подразделения и работника в составе данного подразделения (% загрузки
гостиницы и ее дохода соответственно).
Данная система обеспечивает:
1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что
обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых
заданиях;
2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью
улучшения показателей в рамках его функционала;
1. Заинтересованность работника в проявлении инициативы,
обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в
целом для получения дивидендов.
В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной
системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании гибких
систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы
организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться
экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер
заработной платы работника на прямую зависит от производительности и
результативности его труда.
Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать
основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать
комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым,
обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности
персонала процессом труда. Система стимулирования и оплаты труда должна
быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система
оценивания личного вклада работника.
Таким образом, предложенные решения по совершенствованию
системы стимулирования труда в ООО «Гостиницы «Царицыно» обосновано
юридически и организационно, а также экономически эффективно.