14
сокращения и реорганизации производства либо прекращения
деятельности.
10
В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития
организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить
одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую,
например после стадии сокращения производства вновь может наступить
период бурного роста организации.
На стадии становления организации обучение персонала в
большинстве случаев не имеет такого определяющего значения, как на
последующих стадиях развития организации, особенно если время и средства
ограничены. Основной упор здесь администраторы делают на привлечение
уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на
формирование команды талантливых менеджеров и организаторов
производства. Для этого часто требуется установление зарплаты на уровне не
ниже, а порой значительно выше, чем это сложилось в настоящий момент на
рынке труда.
11
На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы,
в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке
труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между
руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в
организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период,
оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее
развитие. На данной стадии развития организации, как правило, делают
серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в
человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить
значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этим
10
Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. – М.: Академия, 2010. –
С.328
11
Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. – М.: Русская Деловая Литература, 2010. –
с.158
15
возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих
вложений.
12
На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и
организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации
стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии
возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии
организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не
придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может
столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и
социального характера.
Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило,
сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение
которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны
работников кадровых служб.
Размер организации оказывает существенное влияние на специфику
работы с кадрами на предприятиях и в организациях.
Так, принято считать, что крупные организации более стабильны. У
них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто
работает в крупных организациях, открываются большие возможности
участия в различных проектах, перемещения внутри организации как по
горизонтали (с одной позиции на другую), так и по вертикали, вверх по
служебной лестнице. К тому же крупные организации, как правило,
располагают мощной службой управления персоналом. Ее сотрудники имеют
возможность специализироваться в различных областях кадрового
менеджмента, например подбор персонала, обучение сотрудников компании,
планирование их карьерного роста, организация системы компенсаций.
Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы
позволяет повысить ее эффективность.
13
12
Сербинский Б.Ю. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2012. – с.68-69
13
Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и Кредит. – 2013. – №6. – C. 27 – 34
16
Малые предприятия зачастую не имеют возможности содержать
собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых
решений обычно занимаются первые лица в организации, например ее
собственник. При этом положительным является то, что лицо, определяющее
стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические
кадровые решения, обеспечивающие реализацию стратегии развития
организации. Хорошо, если собственник обладает достаточными знаниями в
области кадрового менеджмента и природной интуицией в этих вопросах.
Если же и то и другое отсутствует, могут возникать серьезные проблемы и
просчеты в кадровой работе. Причем на малых предприятиях их негативное
влияние на результаты работы еще более очевидно, чем в крупных
организациях.
Например, на малых предприятиях в силу специфики работы
персонала, которая проявляется в тесном взаимодействии и
взаимозаменяемости сотрудников, предъявляются особые требования к
подбору персонала. Кроме требований к профессиональным качествам
работников, крайне важно, чтобы новые сотрудники соответствовали духу и
культуре организации, были приняты другими ее членами. Ведь в малых
организациях каждый сотрудник находится на виду у остальных. К тому же
каждый сотрудник неформально принимает участие в оценке трудового
вклада других и степени соответствия вознаграждения достигнутым
результатам.
14
Существуют различные показатели, характеризующие среду, в
которой организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. В
данном случае рассмотрим три важнейших характеристиках окружающей
среды, оказывающих влияние на управление человеческими ресурсами и
кадровую работу.
14
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – изд. 5-е. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. –
с.79
17
1. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и
трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их
использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток
ресурсов может привести к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на
персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема
работ приводят к некачественному их выполнению и увеличению брака. К
тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается
стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и
социальными последствиями для работника и организации в целом.
2. Динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ
на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например
в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и
стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы
стимулировать высокую трудовую мобильность работников и
способствовать адаптации их к постоянным изменениям условий
производства и хозяйствования.
15
3. Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в
зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке
продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке
существуют несколько сильных конкурентов, между которыми идет
ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкуренты,
осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы
организации в таких сложных условиях откладывают непосредственный
отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены
считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за
тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к
конкурентам. Для этих целей широко используются обзоры зарплат. Интерес
со стороны менеджеров по персоналу к ним существенно возрастает. Службы
15
Патокина М.А. Управление персоналом как фактор минимизации рисков. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2010.
– с.195
18
управления персоналом иностранных компаний, осуществляющих
хозяйственную деятельность в России, постоянно используют обзоры
зарплат для принятия кадровых решений.
1.3. Способы организации кадровой работы на малом предприятии
Особенности организации кадровой работы на малых предприятиях
требуют нестандартных решений в обеспечении кадровой работы.
Рассмотрим ряд особенностей, характерных для малого бизнеса в области
кадровой работы.
Содержание работы с персоналом существенно ограничено
возможностями и потребностями малого предприятия. Кадровая работа
малого предприятия должна быть проста — выполняются только те функции,
которые необходимы
16
. Как правило, специализированной кадровой службы
на малом предприятии нет. Работой с персоналом занимается 1-2 человека,
включая руководителя организации
17
. В значительной степени кадровая
работа носит неформальный характер и в большей мере определяется
личностью работника, который ее проводит. Функции кадровой работы на
малом предприятии осуществляются в прерывистом режиме. Например,
функция найма новых работников осуществляется не постоянно, а по мере
надобности организации в трудовых ресурсах. Также необходимо отметить,
что некоторые виды кадровой документации, характерные для средних и
крупных предприятий, на малых отсутствуют.
Для кадровой работы малого предприятия характерен следующий
набор основных и первостепенных функций
18
:
отбор и наем персонала;
увольнение персонала;
16
Кибанов .А. Я Управление персоналом организации . — 3-е изд., доп. и перераб / А.Я.Кибанов. -М.:
ИНФРА-М, 2005. —с. 390
17
Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий - изд. 2-е. - М.: ИСАРП, 2009. –с.
115
18
Егоршин, А.П. Управление персоналом /А.П.Егоршин - М. : Академия, 2011. - с. 460
19
управление заработной платой;
управление дисциплинарной системой организации.
В рамках осуществления данных функций кадровой работы должны
выполняться следующие обязанности:
проведение поиска, отбора и найма работников с необходимой
квалификацией;
определение размера заработной платы, форм и порядка
материального стимулирования работников предприятия;
обеспечение приемлемого уровня трудовой и исполнительской
дисциплины работников;
определение очередных отпусков работникам;
проведение процедуры увольнения работников в соответствии с
действующим законодательством.
В определенной степени организации кадровой работы на
предприятии способствуют следующие факторы:
Отсутствие многоуровневой организационной структуры – это
приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения
функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения
заработной платы, а не повышения в должности.
Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда –
отсутствие четкого функционального разделения между административным
и производственным персоналом способствует сокращению дистанции
между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в
оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять
функции не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не
профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные
совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных
сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и
способность к быстрым переменам.
20
Меньшая степень бюрократичности в работе – на малых
предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по
регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных
установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуаций и
работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению
личных симпатий и антипатий руководителя к работникам
19
.
Относительно более высокая информированность работников –
руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах
работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта
информированность ставит работодателя в зависимость от работника и, тем
самым, вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных
знакомых или по рекомендации проверенных людей.
Повышенные требования к личным качествам работника – малый
коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не
соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
Организационное обучение практически отсутствует – объясняется
это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости
обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия,
низкая оценка существующих курсов обучения.
Управление персоналом – комплексное, целенаправленное
воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении
обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного и
созидательного труда для достижения целей предприятия
20
.
Можно выделить ряд моментов в организации деятельности малых
предприятий, которые используются для формирования
конкурентоспособной системы управления персоналом:
– работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
19
Боссиди Л. Искусство результативного управления /Л.Боссиди, Р.Чаран. – М.: Добрая книга, 2010. – с.
75-76
20
Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка 2-е издание,
переработанное и дополненное. – М.:Издательская группа "БДЦ-пресс", 2003. – с. 98
21
– достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
– заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую
платят на крупных предприятиях;
– работникам импонирует скорость принятия решений и
коммуникативных процессов;
– участие в доходах предприятия;
– малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
– место работы находится недалеко от дома;
– у персонала предприятия больше возможностей для карьерного
роста.
Из перечисленных моментов не все могут быть доступны для малого
бизнеса, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.
Комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех
функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного
подхода к управлению персоналом.
Таким образом, на передний план организации работы по управлению
персоналом на малых предприятиях выходят прикладные технологии
управления персоналом.
Автоматизированные информационные технологии управления
персоналом - это совокупность методов и программно-технических средств,
объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор,
обработку, хранение и транспортировку информации по кадрам с целью
снижения трудоемкости процессов использования информационного ресурса,
а также повышения их эффективности, надежности и оперативности.
Важнейшими стадиями автоматизированных информационных
технологий управления персоналом являются
21
:
-сбор данных о персонале и первичная информация;
21
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. – М.: ЭКСМО, 2012. –
328 с.
22
-обработка данных о персонале и получение результативной
информации;
-передача результатов информации о персонале для принятия
управленческих решений.
Целью применения автоматизированной информационной технологии
управления персоналом является удовлетворение информационных
потребностей всех без исключения сотрудников организации, имеющих дело
с принятием решений.
Специалист по автоматизированным информационным технологиям
управления персоналом призван решать следующие задачи: уметь создать
новую информационную систему управления персоналом, настроить ее
работу, обеспечить непрерывное развитие, обеспечить применение новейших
сетевых технологий в управлении персоналом.
Сотрудник кадровой службы работает с персональными данными,
которые относятся к категории конфиденциальной информации. Не
допускается сбор, хранение, использование информации о частной жизни.
Следует отметить, что кадровые службы как юридические лица в
соответствии со своим полномочиями, владеющие информацией о
гражданах, получающие и использующие ее, несут ответственность за
порядок ее использования в соответствии с законодательством.
В современных информационных технологиях организации выделяют
автоматизированное рабочее место (АРМ) специалиста кадровой службы.
Комплекс задач по управлению персоналом, решаемых на базе АРМ,
включает в себя учет приема, перемещения и увольнения персонала,
оформление приема кадров, перевода, отпуска, командировки, ведение базы
данных кандидатов на вакантные должности, наполнение базы данных по
кандидатам, получение отчета по заявку на вакантную должность, ведение
штатного расписания.
23
Перечень основных пакетов прикладных программ по управлению
персоналом, наиболее известных в России и странах СНГ
22
:
-пакет «Босс-кадровик» компании АйТи – комплексная система,
позволяющая формировать и вести штатное расписание, хранить полную
информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы,
расписывать заработную плату;
-пакет «Атлант-кадры» фирмы «Атлант/Информ», предназначенной
для автоматизации учета кадров предприятий любой формы собственности.
-пакет по управлению кадрами фирмы INFIN , позволяющий
автоматизировать прием сотрудников, перемещение сотрудников, отпуска
сотрудников, увольнение, личная карточка , подбор кадров.
-автоматизированное рабочее место «Учет личного состава» фирмы
«Инфософт», предназначенное для учета личного состава предприятий
любого типа: государственных, совместных, бюджетных, акционерных;
-Модуль «Бизнес-кадры» интегрированного пакета «Галактика»
московской корпорации «Галактика». Комплекс задач «Усеет и управление
персоналом» входит в состав контура административного управления, как
«Финансовое планирование», «Календарно-сетевое планирование», «Анализ
финансовой и хозяйственной деятельности», «Управление маркетингом»,
«Управление документооборотом»;
-Пакет прикладных программ белорусского предприятия
«НИИЭВМсервис» по управлению кадрами;
-Система «Кадры» украинской фирмы ANTEC, ориентированной на
выполнение основных действий кадровой службы и др.
Среди разнообразных справочно-информационных систем,
содержащих юридическую информацию для работников кадровых служб ,
наибольший интерес и практическую ценность представляют справочно-
информационные системы законодательных актов.
22
Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая/ Н.В Суровикин // Служба
управления персоналом. - 2013. - №1. -c. 2-21