62
источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых
затратах.
Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные
претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации;
государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные
заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д.
ООО «Прогресс» использует оба источника; прежде чем начинать
набор работников со стороны, директор предлагает своим работникам найти
среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на
работу. Однако такие кандидаты проходят отбор по общим правилам.
Директор предприятия позволяет самим подчиненным выдвигать
кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием ведется
через центр занятости. В обоих случаях директор проводит собеседование с
кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных
оценок. Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно
ТК РФ. Директор непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при
приеме на работу, которые, в свою очередь, проходят предварительное
собеседование с начальниками подразделений или бригадирами.
Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на
предприятии не применяется, однако система набора включает не только
личный разговор с директором предприятия, но и обязательное медицинское
обследование и тесты на алкоголь.
Собеседование составляет основной аспект при приеме на работу.
Директор выясняет:
Во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие
места работы, социальный статус;
Во-вторых, интересуется физическим здоровьем.
При приеме на работу на должности руководителей подразделений
используется тестирование.
63
Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в
работе, к никчемной растрате опыта и образования, к высокой текучести
рабочей силы.
Тесты на пригодность призваны выявить потенциальные способности
индивидуального работника выполнять ту или иную задачу.
Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень
профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в
конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса строятся
на том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой
работе. Тесты на личные качества призваны определить, такие личные
качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и объективность.
Таким образом, в данном разделе было проведено исследование
кадровой политики на предприятии ООО «Прогресс». Было показано, для
данного предприятия все большее значение приобретает более полное
использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми
проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства
организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:
- уход квалифицированных работников;
- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;
- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации,
недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;
- неудовлетворительный морально-психологический климат;
- низкий уровень мотивации работников, недостаточная
инициативность работников при решении производственных проблем.
Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями
вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень
часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный
уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд
ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых,
64
собственно, и была начата работа с персоналом.
Для более эффективной кадровой политики в организации ООО
«Прогресс» необходимо внести существенные изменения в практику
управления персоналом, в первую очередь создать службу управления
персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии
со стратегией развития организации в современных условиях.
65
3. КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УЛУЧШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ ООО «ПРОГРЕСС»
3.1. ФОРМИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Оценка степени эффективности труда каждого работника -
обязательный элемент системы контроля любой организации. Это -
важнейшая функция каждого руководителя, работников отдела персонала.
Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех
источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей
непосредственных потребителей продуктов труда. Только такая, на мой
взгляд, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в
объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с
достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом
следует заметить, что для большей объективности оценки, последняя должна
производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам,
которые прямо связаны с профессиональной квалификацией руководителя.
На предприятии ООО «Прогресс» необходимо внедрить коллективную
аттестацию.
Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:
а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;
б) качество его работы за оцениваемый период;
в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;
г) проявление активности в выполнении работы (новшества и
рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу,
выполнение дополнительных обязательств и функций);
д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;
е) проявление активности в общественной деятельности и др.
Цели проведения аттестации на ООО «Прогресс» представлены в
66
таблице 15.
Таблица 15.
Цели проведения аттестации на ООО «Прогресс»
Цели аттестации
Административная
Информационная
Мотивационная
повышение по службе, понижение, перевод,
прекращение трудового договора.
оценка результатов
деятельности нужна для
того, чтобы можно
было информировать
людей об
относительном уровне
их работы.
оценка результатов трудовой
деятельности представляет
собой важное средство
мотивации поведения людей.
Определив сильных
работников, организация
может вознаградить их
благодарностью, зарплатой
или повышением в
должности.
Выяснить - насколько пригодна данная
личность именно для предлагаемой работы.
К сожалению, иногда повышают тех
работников, которые хорошо исполняют
обязанности, но не располагают
потенциалом для эффективной работы в
новой должности.
Систематическое
положительное подкрепление
поведения, ассоциирующегося
с высокой
производительностью, должно
вести к аналогичному
поведению и в будущем.
Перевод можно использовать, чтобы
расширить опыт работника, а также в тех
случаях, когда руководитель считает, что
работник будет работать более эффективно
на другой должности
Для успешного проведения аттестации на предприятии ООО
«Прогресс» должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты,
создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены
трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в
процессе деятельности.
Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения
и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя
67
система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая
последовательность занятия должности, рабочего места, положения в
коллективе.
При аттестации широко используется метод экспертных оценок,
который сочетается с коллективным.
Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно
подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу
деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с
которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.
Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное
влияние на результаты аттестации. Главное в ее работе - внимательнейшее
отношение к человеку, к его трудностям и проблемам.
Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая
должна показать целостный образ личности. Во избежание безликости,
односторонности для персонала исследуемого предприятия предлагается
следующая схема характеристики (примерная).
1. Фамилия, имя, отчество характеризуемого, его возраст;
2. Образование, стаж работы на данном предприятии, в учреждении в
данной должности;
3. С какими видами должностных обязанностей справляется хорошо, а
какие вызывают затруднение;
4. Качество выполнения работы в сложных ситуациях, например, при
наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т.п.;
5. Отношение к новому и внедрение нововведений: активно внедряет,
сопротивляется нововведениям, проявляет инертность;
6. Отношение к критике со стороны руководства и подчиненных;
7. Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран,
дисциплинирован или не обладает такими качествами;
8. Отношения с подчиненными и умение поддержать в коллективе
68
благоприятный морально-психологический климат;
9. Верность ранее данному слову;
10. Скромность в личных потребностях;
11. Подписи руководителей, утвердивших характеристику;
3.2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАБОТЕ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ
В основном оценка результатов деятельности служит трем целям:
административной, информационной и мотивационной.
Административные функции - повышение по службе, понижение,
перевод, прекращение трудового договора.
Исходя из оценки деятельности личности можно предложить тот или
иной пост (должность), при этом очень важно выяснить - насколько пригодна
данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда
повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не
располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а
также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет
работать более эффективно на другой должности или в другом
подразделении.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда
и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не
хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с
ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова
бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода
оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное
решение.
Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна
для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне
69
их работы.
Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности
представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив
сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью,
зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное
подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой
производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в
будущем.
Рассмотрим, как происходит подготовка резерва на руководящие
должности в ООО «Прогресс». Ответственными за данное направление
работы должны быть назначены работники службы управления или
менеджер по кадрам.
Предлагается следующая схема работы с кадровым резервом на ООО
«Прогресс».
Подготовка резерва руководителей включает ряд уровней:
Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На
этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена
(начальники участков, старшие продавцы) присоединяется также часть
работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в
своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3
года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа.
Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами,
обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа
подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого
конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.
Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки
предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников
структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при
появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники,
70
прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях,
возможны их горизонтальные перемещения.
Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На
данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей
присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и
их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым
назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется
наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.
Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на
основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных
знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план
подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой
деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам
управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе
подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей
среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой
программ мероприятий по улучшению деятельности организации
(подразделения).
Ежегодно должно проводиться тестирование руководителя среднего
звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение
управлять коллективом, профессионально решать сложные
производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования
конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем
продвижении по службе.
Работа с линейными руководителями высшего звена управления.
Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из
главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим
требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать
отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных
71
функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных,
финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в
экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в
другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся
на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение
и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться
на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия,
состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов
соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением,
при необходимости, независимых экспертов.
3.3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Основы мотивации труда закладываются до начала профессиональной
трудовой деятельности в процессе социализации личности. Целесообразно
различать такие виды мотивов к труду, как доминирующие и фоновые.
Человек обладает множеством потребностей и стремится к множеству всяких
ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта
(индивида или группы) функционирует целая совокупность мотивов. Только
вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и социально
приемлемы для человека. В то же время совокупность мотивов деятельности
одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, в которой
одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности. Человек
сосредоточен на выборе, стремится "видеть" главное, поэтому какие-то
мотивы являются лишь фоном, хотя в действительности они также
существенны. Во-первых, в качестве доминирующего выступает мотив,
соответствующий либо особенно сильной потребности, либо потребности,
которая может быть лучше удовлетворена в данных условиях. Во-вторых,