80
желания клиентов, решать проблемы, бороться с кризисами, быстрее
приспосабливаться к меняющимся условиям рынка. Например, оплачивая
курсы повышения квалификации, фирма сможет приобрести знания о новых
технологиях, поэтому в итоге она сэкономит деньги.
Кроме того, в настоящее время большинство работников считает, что
они будут щедро вознаграждены, если будут приобретать новые знания и более
эффективно справляться с трудными задачами. Сотрудники, потребности
которых удовлетворены, работают усерднее, и остаются в компании дольше
тех, кому не предоставляется возможность карьерного роста.
Существуют способы создания атмосферы карьерного роста на
предприятии, представленные на рисунке 14.
Рисунок 14 Способы создания атмосферы карьерного роста
Способы создания атмосферы карьерного роста
открытость кадровой политики
своевременное информирование
работников о возможностях
карьерного роста в рамках компании
доведение до сотрудников условий
карьерного роста
создание целостной системы карьерного
роста
стимулирование карьерного роста путем
увеличения объема материальных и
нематериальных льгот
атмосфера сотрудничества, поощрение
карьерного роста каждого работника,
начиная от поздравлений, размещенных на
информационном стенде, и заканчивая
материальным вознаграждением за переход
на новую ступень карьерной лестницы
81
Корпоративный план развития карьеры является дополнительным
мощным мотиватором для работников компании. Управление карьерой – один
из мощных инструментов, находящихся в распоряжении менеджера по
персоналу. Замещение вакансий сотрудниками компании – естественное
решение кадровых проблем. Так называемое выращивание специалистов в
рамках организации, их продвижение по карьерной лестнице не только
обеспечивают фирму профессионалами, но и способствуют ее
позиционированию на рынке труда как привлекательного работодателя.
Управление карьерой подразумевает накопление багажа
профессиональных знаний и навыков, которые потребуются для достижения
будущих целей компании, поэтому большую роль играет индивидуальное
развитие работника, рассматриваемого в качестве единицы человеческого
капитала компании. Таким образом, должна постоянно проводиться работа по
выявлению и отслеживанию перспективных специалистов, их развитию,
обучению, горизонтальной ротации и др.
Планирование карьеры сотрудников начинается при собеседовании при
трудоустройстве, поскольку именно в этот момент можно адекватно оценить
профессиональный уровень претендента и его стремление к дальнейшему
росту, что характеризует его карьерные амбиции. Об этом свидетельствуют его
достижения на предыдущих местах работы, причины смены вида трудовой
деятельности или должности, которые ранее занимал работник. Совпадение или
несовпадение корпоративных ценностей и ценностей претендента позволяет
судить о возможностях карьерного роста конкретного специалиста в ООО
«Союз». Своеобразное проектирование возможностей развития карьеры и
обсуждение их с вновь принятым работником происходит с учетом амбиций и
профессионального уровня. Процесс подбора персонала последовательно
решает две задачи: поиск работника и согласование интересов компании и
специалистов.
Для повышения эффективности управления карьерой сотрудников в
компании необходима целенаправленная работа с кадровым резервом, которая
82
в настоящий момент в ООО «Союз» практически отсутствует. Это является
серьезным упущением в кадровой политике. Наличие кадрового резерва
позволяет предприятию получить следующие преимущества, представленные
на рисунке 15.
Рисунок 15 Преимущества кадрового резерва для предприятия
Кадровый резерв ООО «Союз» – специально сформированная группа
сотрудников, имеющих высокую эффективность труда, потенциальные
возможности заниматься управленческой деятельностью, заинтересованных в
профессиональном и карьерном росте, прошедших специальный отбор.
Преимущества кадрового резерва для предприятия
обеспечивает преемственность и устойчивость
управления компанией, ее подразделениями
позволяет сохранять и развивать
перспективных работников
позволяет иметь «запасных» руководителей
сокращает период адаптации руководителя в
новой должности
сокращает материальные и временные
затраты на подбор и перемещение
руководящих кадров
повышает заинтересованность сотрудников в
достижении высоких результатов и
повышении квалификации
улучшает имидж компании как организации,
заботящейся о своем персонале и
рассматривающей расходы на него как
долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса
83
По критерию долгосрочности кадровый резерв ООО «Союз» может
делиться на две группы:
- оперативный кадровый резерв – это резерв временного замещения
отсутствующего руководителя, обычно формируется в соответствии с принятой
в ООО «Союз» субординации: в отсутствие руководителя исполняющим
обязанности становится его заместитель, либо ведущий специалист. Как
правило, эти специалисты уже имеют опыт управленческой деятельности в
прошлом, на другой работе или в общественной жизни;
- стратегический кадровый резерв – группа сотрудников, которые в
дальнейшем могут занять ведущие должности (в перспективе, через три-пять
лет). Например, рядовой сотрудник при наличии лидерских качеств не может
занять должность главного бухгалтера немедленно – ему необходим как
минимум год практической деятельности, в ходе которой он сможет освоить
все профессиональные нюансы работы, сформировать конкретные навыки
руководства коллективом.
Для того, чтобы определить, каких сотрудников следует зачислять в
кадровый резерв, а каких нет, необходимо заранее определить признаки,
которыми должен обладать сотрудник – критерии отбора. Это позволит сделать
отбор прозрачной, четко формализованной, и даже количественно исчисляемой
процедурой.
Критериями отбора сотрудников ООО «Союз» в кадровый резерв могут
стать следующие:
- профильное высшее образование;
- стаж работы не менее одного года;
- достаточно высокие результаты, полученные при последней оценке
персонала;
- рекомендации вышестоящего руководителя, а не непосредственного
начальника (последний, боясь конкуренции, может отказаться давать такие
рекомендации) о зачислении работника в кадровый резерв;
84
- собственная заинтересованность работника в профессиональном и
карьерном росте;
- наличие способностей к управленческой деятельности.
Кадровый резерв необходим ООО «Союз» для обеспечения
преемственности и сохранения самого ценного, что удалось накопить за время
существования предприятия. Это не только багаж знаний, адаптированных под
нужды организации, но и отношение работников к труду, их лояльность к
компании.
Также в случае внезапного ухода специалиста назначение на должность
того или иного «резервиста» позволит в кратчайшие сроки закрыть вакансию
без ущерба для ООО «Союз» и затрат на подбор и адаптацию кандидата. Более
того, нахождение в кадровом резерве может стать мотивирующим фактором
для сотрудников. Формирование кадрового резерва является также элементом
стратегического развития компании.
Этапы формирования кадрового резерва ООО «Союз» представлены на
рисунке 16.
85
Рисунок 16 Этапы проведения работы по формированию кадрового
резерва ООО «Союз»
Для сотрудника, зачисленного в кадровый резерв, в случае успешной
реализации данной системы, появляется возможность развивать свои навыки и
умения, одновременно повышая свою личную стоимость на рынке труда.
Кроме того, у «резервиста» появляется шанс на продвижение по
профессиональной и карьерной лестнице в рамках компании, что придает ему
уверенность в завтрашнем дне и ощущение собственной значимости для
организации. Реализация предложенных мероприятий возлагается на
менеджера по персоналу.
Кадровый резерв
ООО «Союз»
Расчет необходимого кадрового резерва
Определение кандидатов на включение
в кадровый резерв
Оценка кандидатов, претендующих на
включение в кадровый резерв
Составление списка «резервистов» и
утверждение его руководством
Проведение программы обучения
«резервистов», стажировка
Оценка кадрового резерва
Выдвижение «резервистов» на
должностные позиции
Общий анализ результативности
проделанной работы
86
Краткие выводы по главе
В соответствии с выявленными недостатками разработаны мероприятия
по повышению эффективности HR-менеджмента ООО «Союз».
1. Внедрение процедуры мотивирующей аттестации. Цель
мотивирующей аттестации - приучение персонала к более осознанному и
ответственному выполнению функций, формирование навыков планирования и
реализации улучшений производства, повышение ответственности за
эффективность и безопасность работы, результаты деятельности.
2. Внедрение системы грейдов для повышения мотивации и оценки
персонала. Проведение грейдинга для персонала ООО «Союз» включают
следующие этапы:
Этап 1. Анализ и описание должностей.
Этап 2. Оценка описанных должностей.
Этап 3. Разработка структуры должностных разрядов.
Описанная должностная позиция позволяет также осуществлять
квалифицированный отбор персонала на работу в компании.
3. Система обучения и развития персонала по результатам аттестации
4. Создание системы управления и планирования карьеры сотрудников,
которое начинается с трудоустройства.
5. Создание кадрового резерва (формирование оперативного и
стратегического кадрового резерва, определение критериев отбора
«резервистов»).
87
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе анализа выявлены основные особенности организации
кадровой работы и проблемы эффективности системы HR-менеджмента ООО
«Союз».
Основным видом деятельности предприятия ООО «Союз» является
выполнение строительных работ. В ООО «Союз» в настоящее время действует
линейно-функциональная организационная структура управления. Предприятие
стабильно развивается, в целом, наблюдается значительный рост выручки, за
период 2013-2015 гг. рост выручки составил 17,75%, темп роста себестоимости
составляет 27,43%. Тот факт, что темп роста себестоимости выше,
свидетельствует о некотором снижении эффективности функционирования
предприятия. За период 2013-2015 гг. несколько снизилась эффективность
использования основных средств предприятия, так если на 1 руб.
среднегодовой стоимости основных средств в 2013 году приходилось 6,71 руб.
выручки, то в 2015 году значение показателя составило 5,87 руб. В целом
снижение данного показателя составило 12,58%.
Количественный и качественный состав персонала показал следующие
результаты. Персонал ООО «Союз» представляет собой достаточно лояльный,
молодой коллектив, имеющий высокий потенциал развития. В организации
достаточно устоявшийся коллектив, так, в 2015 г. удельный вес сотрудников со
стажем работы от 5 до 10 лет составляет 46,15%; стаж более 10 лет имеют
21,54% сотрудников. Возраст, соответствующий достаточно высокой трудовой
активности человека - 20-40 лет. Персонал предприятия сотрудники от 20 до 40
лет составляют 63 чел. или 96,92%. Таким образом, анализ показал, что
персонал ООО «Союз» достаточно молодой и имеет большой потенциал к
росту в рамках данной организации. В динамике наблюдается сокращение
показателя коэффициента текучести кадров в 2015 г. по сравнению с 2013 г. с
5% до 4,62. По мнению многих специалистов, естественная текучесть
персонала составляет от 7 до 10%.
88
В качестве негативного момента можно отметить следующее. Система
мотивации персонала в ООО «Союз» слабо привязана к результатам
деятельности предприятия, не учитывается вклад отдельного сотрудника или
отдельного подразделения в общий результат деятельности предприятия. В
соответствии с выявленными недостатками было сделано следующее
предположение относительно пробелов в мотивационной политике компании: в
рассматриваемой компании система оплаты труда не является основным
стимулятором эффективной деятельности персонала. Для повышения
эффективности кадрового менеджмента в ООО «Союз» необходимо
разработать ряд мероприятий, охватывающих выявленные проблемные зоны:
неудовлетворенность сотрудников системой мотивации и стимулирования
труда, отсутствие системы аттестации и оценки кадров, управления карьерой и
ротации персонала.
В соответствии с выявленными недостатками автором работы
разработаны мероприятия по повышению эффективности HR-менеджмента
ООО «Союз».
1. Внедрение процедуры мотивирующей аттестации. Цель
мотивирующей аттестации - приучение персонала к более осознанному и
ответственному выполнению функций, формирование навыков планирования и
реализации улучшений производства, повышение ответственности за
эффективность и безопасность работы, результаты деятельности.
2. Внедрение системы грейдов для повышения мотивации и оценки
персонала. Проведение грейдинга для персонала ООО «Союз» включают
следующие этапы:
Этап 1. Анализ и описание должностей.
Этап 2. Оценка описанных должностей.
Этап 3. Разработка структуры должностных разрядов.
Описанная должностная позиция позволяет также осуществлять
квалифицированный отбор персонала на работу в компании.
3. Система обучения и развития персонала по результатам аттестации
89
4. Создание системы управления и планирования карьеры сотрудников,
которое начинается с трудоустройства.
5. Создание кадрового резерва (формирование оперативного и
стратегического кадрового резерва, определение критериев отбора
«резервистов»).
Планируемый эффект от внедрения авторских рекомендаций
заключается в следующем. Применение предложенных рекомендаций увеличит
прибыль от результатов деятельности, создаст более благоприятную социально-
психологическую обстановку на предприятии и гармонизирует весь
производственный процесс, позволит исключить запаздывание
производственных операций, вследствие чего ожидаемая эффективность
работы предприятия, по мнению специалистов, может возрасти на 5 процентов.
Практическая значимость представленных рекомендаций выражается в
их применимости для малых предприятий любой формы собственности.