70
Рисунок 12 План мероприятий по совершенствованию системы HR-
менеджмента в ООО «Союз»
Исходя из проведенного исследования и анализа кадрового
менеджмента организации, наиболее актуальными рекомендациями являются:
- ввести справедливую оплату труда для сотрудников по результатам
трудового вклада;
- обеспечение регулярной обратной связи от руководителя о результатах
проделанной сотрудником работе, а также разработка системы оценки
эффективности работы сотрудника, на основе которой поощрять сотрудников
за успехи;
Рекомендации по совершенствованию системы HR-
менеджмента
Совершенствование процедуры аттестации
Разработка процедуры
мотивирующей аттестации
Внедрение системы грейдов для повышения
мотивации и оценки персонала
Система обучения персонала по результатам
аттестации
Система обучения и развития
персонала
Управление деловой карьерой
оценка карьерных компетенций сотрудников
формирование кадрового резерва
71
- формирование у сотрудников чувства значимости для предприятия,
поддерживать «корпоративный дух».
Пути и методы реализация данных рекомендаций представлены в
Приложении 5.
3.2 Внедрение новых материальных и нематериальных методов
стимулирования труда персонала
Для реализации в ООО «Союз» предлагается система мотивирующей
аттестации, которая будет направлена на решение сразу двух проблем
предприятия в кадровой политике: аттестации персонала и стимулированию
труда по результатам проведенной аттестации.
В ООО «Союз» существует аттестация специалистов и
производственного персонала, но аттестация проводится формально,
следовательно, не несет мотивирующей функции и нуждается в
совершенствовании, поэтому целесообразным будет внести предложения по ее
усовершенствованию в контексте стимулирования труда персонала.
Поскольку мотивация - это побуждение к действию, мотивирующая
аттестация побуждает каждого работника квалификационно соответствовать
задачам развития участков и других производственных единиц и объединения в
целом.
Цель мотивирующей аттестации - приучение персонала к более
осознанному и ответственному выполнению функций, формирование навыков
планирования и реализации улучшений производства, повышение
ответственности за эффективность и безопасность работы, результаты
деятельности.
Каждый аттестуемый составляет индивидуальный понедельный план
повышения эффективности и безопасности производства. Задачи, решение
которых предполагается в рамках подготовки работника к аттестации,
согласовываются и утверждаются с непосредственным руководителем –
Генеральным директором предприятия. Таким образом, непосредственный
руководитель разделяет ответственность за планирование с подчиненным.
72
Результаты решения задач по направлениям «эффективность» и «безопасность»
определяются еженедельно, в течение почти четырех месяцев.
В предложенном для ООО «Союз» варианте проведения мотивирующей
аттестации учтен важный стимулирующий факт: начальники проходят
аттестацию после своих подчиненных и, таким образом, результаты их
аттестации неизбежно зависят от оценок подчиненных. Аттестация становится
«прозрачной», в ее успешном прохождении, эффективности заинтересованы
как рабочие, так и руководство.
Каждый аттестуемый готовит доклад, с которым планирует выступать
перед комиссией в декабре. Обязательными на аттестации являются следующие
вопросы:
1. Как формулируете свое предназначение (функционал)?
2. Какими критериями характеризуются показатели Вашей
деятельности?
3. Что планируете сделать в следующем месяце (квартале, полугодии)
для повышения эффективности производства (торгового процесса) в своей зоне
ответственности?
Мотивирующая аттестация - работа комплексная, системная и
цикличная. Она является рычагом для дальнейшего развития специалиста и
совершенствования производства через вовлечение каждого работника.
Схематично процесс подготовки и проведения аттестации можно
представить в виде специального алгоритма (рис. 13).
73
Рисунок 13 Алгоритм подготовки и участия работника в аттестации
Рассмотрим далее предложение по внедрению системы грейдов для
оценки трудового вклада работника с целью повышения его мотивации.
Работник, направленный на мотивирующую аттестацию
Ознакомление работника с целями и задачами мотивирующей аттестации,
требованиями и сроками ее проведения
Составление и реализация работником плана подготовки к аттестации с еженедельными
результатами повышения эффективности и безопасности производства
Разработка
проекта
мероприятий
Обсуждение
и доработка
плана
Согласовани
е плана
мероприятий
Реализация
намеченных
мероприятий
Подготовка и согласование положения о своей должности
Целевая
функция,
обязанности
Роль,
ответственно
сть
Инструмента
рий,
полномочия
Критерии и
показатели
оценки
результатов
Цели и задачи на будущее
Ближайшие планы -
квартал, полгода, год, 3–5
лет
Стратегические планы - более 5
лет
Подготовка доклада, презентации, ответов на вопросы. Прохождение собеседований
Понимание работником целей, задач аттестации,
критериев оценки подготовки. Самооценка.
Положение о должности. Планы на перспективу
Прохождение предварительной мотивирующей аттестации
Устранение замечаний комиссии и проработка предложений
Прохождение основной мотивирующей аттестации
Решение комиссии по результату прохождения
работником аттестации
Нет
Да
74
Ключевое значение в комплексе предложенных мероприятий имеет
грейдинг.
Грейдинг - группировка должностей по определенным основаниям
(определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты
труда. По сути грейдинг - это способ тарификации. Технология грейдинга
призвана решить все вопросы, связанные с особенностями рынка, и с
субъективизмом вследствие влияния организационного или человеческого
фактора.
Грейды – это вертикальная структура должностей, в соответствии с
которыми рассчитывается основная заработная плата сотрудников
предприятия.
Ценность системы грейдов состоит в том, что она более четко
ориентирована на бизнес-цели и стратегию предприятия. Внедрение системы
грейдов может заметно повысить эффективность мотивации труда. Проведение
грейдинга для персонала ООО «Союз» включают следующие этапы,
представленные в таблице 14.
Рассмотрим подробнее описание каждого этапа.
Этап 1. Анализ и описание должностей.
Описание должности – это документ, который используется для оценки
должности и описывает цель создания должности, основные области ее
ответственности, основные результаты и рамки, в которых осуществляется
деятельность, квалификационные требования.
Описание должности от существующей должностной инструкции
отличается следующим. Должностная инструкция отражает конкретный набор
действий для выполнения поставленных заданий, а описание показывает
степень ответственности и влияние каждой должности на реализацию целей
предприятия.
75
Таблица 13
Этапы проведения грейдинга в ООО «Союз»
Этап
Описание этапа
1. Анализ и
описание
должностей
- руководящие должности, на которых
предполагается свобода при постановке целей и
выборе средств их достижения, планирование в
средне- и долгосрочной перспективе, поиск
решений, оптимизация средств и процессов;
- исполнительские должности, которые охватывают
руководящие должности нижнего уровня
(начальники смен, мастера, ведущие специалисты и
т. д.) и рабочие профессии. Для этих должностей и
профессий характерен повторяющийся ритм работы,
доминирующее присутствие процедур и инструкций
в работе. Установка целей «сверху», ограничение
возможностей в выборе средств достижения
результатов.
2. Оценка
описанных
должностей
Присвоение по определенным критериям количества
баллов, которые определяют вес или размер
должности в цифровом значении при помощи
подстановочных таблиц баллов Хэя.
Критерии оценки:
1. Профессиональные (предметные) знания: знания
практических и технических процедур,
специализированных подходов, теоретических
моделей и профессиональных дисциплин,
измеряемые по глубине и широте.
2. Сложность и разнообразие: эти навыки
необходимы для успешной работы в сложных и
разнообразных областях деятельности. Данный
критерий включает аналитические и концептуальные
навыки, необходимые для выполнения работ по
планированию, организации, консультированию,
интеграции, координации и управлению
подчиненными.
3. Навыки взаимодействия с людьми: данные навыки
необходимы для эффективного непосредственного
межличностного взаимодействия с коллегами,
командами, клиентами, общественностью, учитывая
изменение уровня ответственности как внутри ООО
«Союз», так и вне его.
3. Разработка
структуры
должностных
разрядов
Критерии:
- соответствие особенностям и потребностям
предприятия и его сотрудников;
- отражение рыночной ситуации,
- отражение корпоративной культуры компании,
позволяющей вносить изменения,
- логичность, справедливость и понятность для
работников.
76
На данном этапе, в зависимости от влияния на конечный результат
деятельности ООО «Союз», все профессии и должности разделяются на две
группы:
руководящие должности, на которых предполагается свобода при
постановке целей и выборе средств их достижения, планирование в
средне- и долгосрочной перспективе, поиск решений, оптимизация
средств и процессов;
исполнительские должности, которые охватывают руководящие
должности нижнего уровня (начальники смен, мастера, ведущие
специалисты и т. д.) и рабочие профессии. Для этих должностей и
профессий характерен повторяющийся ритм работы, доминирующее
присутствие процедур и инструкций в работе. Установка целей «сверху»,
ограничение возможностей в выборе средств достижения результатов.
Описания руководящих должностей, согласно методике компании «Хэй
Групп», основаны:
на разделении областей ответственности в организации;
на определении влияния должности на конечный результат труда;
на определении вклада должности в реализацию целей предприятия
(подразделения, отдела).
Все остальные должности и профессии, не вошедшие в каталог
руководящих должностей, объединены по схожести основных или
вспомогательных процессов в семьи должностей.
Семьи исполнительских должностей включают в себя должности,
направленные на один и тот же результат, имеющие похожий характер работы,
связанные едиными трудовыми процессами.
Описания должностей утверждаются руководителями сотрудника,
занимающего описываемую должность, что открывает возможность для
руководителя и сотрудника обсудить их взаимные ожидания. Становятся
заметными области, в которых обязанности перекрываются или имеются
пробелы. Вовлекая сотрудников в процесс создания описаний должностей,
77
руководство стимулирует участие сотрудников в проекте и принятие ими
результатов его реализации.
Этап 2. Оценка описанных должностей.
Оценка должности – это присвоение по определенным критериям
количества баллов, которые определяют вес или размер должности в цифровом
значении при помощи подстановочных таблиц баллов Хэя.
Принципы оценки:
оценивается должность, а не человек,
оценивается эффективность должности,
оценивается весомость должности.
Оценка руководящих должностей.
1. Оценка должности генерального директора обсуждается и
утверждается на уровне генерального директора ООО «Союз».
2. Оценка должностей начальников отделов и подразделений ООО
«Союз» начальником отдела кадров, а в дальнейшем согласовывается с
генеральным директором и с бухгалтерией предприятия.
3. Остальные руководящие должности оцениваются начальником отдела
кадров ООО «Союз».
Оценка исполнительских должностей.
Для оценки таких должностей создается дополнительный оценочный
комитет в составе руководителей и экспертов, которые описывали эти
должности. На основании анализа описаний проводится оценка должностей по
методу Хэй Груп (определение количества баллов), по трем группам критериев:
Умения (know-how), т.е., знания, профессиональный опыт и
предрасположенности, необходимые для выполнения работы на данной
должности.
Для оценки разнообразных работ определены три различных критерия:
1. Профессиональные (предметные) знания: знания практических и
технических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей
и профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте.
78
2. Сложность и разнообразие: эти навыки необходимы для успешной
работы в сложных и разнообразных областях деятельности. Данный критерий
включает аналитические и концептуальные навыки, необходимые для
выполнения работ по планированию, организации, консультированию,
интеграции, координации и управлению подчиненными.
3. Навыки взаимодействия с людьми: данные навыки необходимы для
эффективного непосредственного межличностного взаимодействия с
коллегами, командами, клиентами, общественностью, учитывая изменение
уровня ответственности как внутри ООО «Союз», так и вне его.
Каждое рабочее место должно включать больше или меньше
уникальных элементов знаний, умений и навыков с различным весом трех
факторов. При этом учитывается также творческий потенциал, или решение
проблем (problem solving) – критерий, отражающий сложность проблем,
которые решает работник на данной должности. Это мера оригинального,
инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать
новые результаты. Творческий потенциал (решение проблем) показывает
уровень самостоятельности мышления, его независимости от принятых правил
и стандартов.
Творческий потенциал отражает строгие взаимоотношения между
«мышлением, зависящим от окружающей среды», и «мышлением, меняющим
окружающую среду». Когда мышление ограничено стандартами, охвачено
прецедентами или ссылками на других, творческий потенциал уменьшается.
Творческий потенциал измеряется интенсивностью, с которой используются
умения (знания). Поэтому творческий потенциал оценивается как процент
использования умений (знаний).
Область ответственности (accountability) – еще один критерий,
отражающий полномочия данной должности в принятии решений, степень
независимости действий, а также реальное влияние должности на результаты
предприятия или подразделения (трудовой процесс). При оценке фактора
«Ответственность» используется следующий принцип: оценка работы наиболее
79
точна, когда оценщик может сделать шаг назад и рассмотреть работу в целом.
Поэтому на завершающем этапе оценки рассматривают объем работы,
выполняемой на оцениваемом рабочем месте. При оценке ответственности ее
необходимо рассматривать в соотношении с творческим потенциалом
(решением проблем) или делать оценку профиля рабочего места, который
отражает различия между аспектами работы и соотношение между творческим
потенциалом и ответственностью.
Этап 3. Разработка структуры должностных разрядов.
Структура должностных разрядов (уровней) отражает масштаб
ценностей для организации и служит основой для создания системы заработной
платы.
Структура должностных разрядов для ООО «Союз» должна:
соответствовать особенностям и потребностям предприятия и его
сотрудников;
отражать рыночную ситуацию,
отражать корпоративную культуру компании, позволять вносить
изменения,
быть логичной, справедливой и понятной для работников, способствовать
постоянному развитию.
Описанная должностная позиция позволяет также осуществлять
квалифицированный отбор персонала на работу в компании.
В последнее время специалисты в области эффективного управления
персоналом очень часто обращают внимание на карьерный рост сотрудников
компании. В реальности существует два варианта развития карьеры:
- самостоятельное управление карьерным ростом;
- развитие карьеры в рамках организации при непосредственном участии
в этом процессе специалиста по управлению персоналом.
Профессиональный рост сотрудников имеет как прямую, так и
косвенную выгоду. Если в компании работают люди, обладающие большим
опытом, навыками, способностями, это позволяет ей лучше удовлетворять