60
Высвобождение персонала представляет собой комплекс мероприятий
по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке
со стороны администрации при увольнении сотрудников. Работа с
увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений.
3 блок:
1. Затраты на персонал
Общий размер кадровых расходов организации, включающий:
- повременную и сдельную заработную плату;
- все виды премиальных выплат;
- стоимость социальных льгот;
- издержки на спецодежду, оборудование бытовых помещений и т.п.;
- взносы организации в фонды государственного социального
страхования;
- издержки организации на уплату налогов на заработную плату и
занятость.
2. Оценка кадровой политики через результативность деятельности
организации
Выявление экономических результатов деятельности работников,
отражающихся в прибыли организации.
3. Оценка кадровой политики через эффективность деятельности организации
Положительные эффекты, полученные от кадровых мероприятий.
4. Количественная укомплектованность персонала
Оценивается путем сопоставления фактической численности работников
с требуемой величиной по трудоемкости операций или с плановой
численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием.
5. Качественная укомплектованность персонала
Качественный состав организации обычно подразделяется на
сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а
также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и
пр. факторы.
61
6. Уровень текучести кадров
Движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью
работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации
конкретным работником.
4 блок:
1. Социальная защита персонала
Система мер законодательного, социально-экономического и морально-
психологического характера, создающая благоприятные условия для
работников организации.
2. Степень учета интересов работника / производства
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со
степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие
индивидуального подхода к работникам предприятия.
3. Стиль управления
Представляет собой совокупность наиболее характерных и устойчивых
приемов и методов, использующихся в процессе управленческой деятельности.
Должен быть ориентирован на достижение целей организации, а также
создание благоприятных условий работы персонала.
4. Трудовая дисциплина
Обязательное для всех работников подчинение правилам поведения
организации.
5. Трудовые конфликты
Уровень конфликтности в организации, а также наличие механизма по
регулированию конфликтных ситуаций.
6. Уровень травматизма
Травмы, возникшие в процессе трудовой деятельности.
7. Социально-психологический климат в коллективе
Характер взаимоотношений членов коллектива, влияющий на
успешность их совместной деятельности.
8. Лояльность работников
62
Преданность сотрудника целям и ценностям организации, согласие с
тем, что диктует организация.
9. Приверженность работников
Степень верности, определяет ожидания, установки работников,
особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.
Анкета для исследования кадровой политики ООО «Союз» представлена
в Приложении 1.
Максимальное количество баллов - 340, минимальное – 0.
Наличие от 0 – 115 баллов – свидетельствует о неэффективной кадровой
политике в организации.
От 115 – 230 – говорит о необходимости совершенствования некоторых
направлений кадровой политики, для достижения наибольшей эффективности
и результативности.
От 230 - 340 – организация ведет активную кадровую политику,
направленную на реализацию целей и задач организации, с учетом интересов
работников.
Проведя экспресс-анализ кадровой политики ООО «Союз», автором
работы был получен результат равный 210 баллам, что говорит о
необходимости совершенствования некоторых направлений кадровой
политики, для достижения наибольшей эффективности и результативности
деятельности предприятия.
Рассмотрим далее в контексте проводимого исследования, как
стимулирование и оплата труда влияет на поведение человека в исследуемой
организации. Для выяснения причин, мешающих эффективно работать
персоналу, автором работы было проведено анкетирование персонала на
основании данных Приложения 3 в таблице 12.
63
Таблица 11
Результаты опроса сотрудников ООО «Союз»
Вопросы
сотрудникам
Ответы
Рабочие
Служащие
Специалисты
Руковод
ители
Всего
Нечеткое
распределение
обязанностей
28,33
25,00
33,33
1
16,67
Несправедливая
оплата труда
38,34
31,67
25,04
57,33
45,83
Нарушения
трудовой
дисциплины
8,33
18,33
8,33
16,67
10,42
Распределение
отпусков
8,33
8,33
25,00
8,33
12,0
Культура
общения,
морально-
психологически
й климат
16,67
16,67
8,33
16,67
14,58
Итого
выбранных
ответов
100
100
100
100
100
28,33
25
33,3
1
38,34
31,67
25,04
57,33
8,33
18,33
8,33
16,67
8,33
8,33
25
8,33
16,67
16,67
8,33
16,67
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Рабочие
Служащие
Специалисты
Руководители
Нечеткое распределение обязанностей
Несправедливая оплата труда
Нарушения трудовой дисциплины
Распределение отпусков
Культура общения, морально-психологический климат
Рисунок 11 Структура факторов, мешающих персоналу ООО
«Союз» эффективно работать
Таким образом, по результатам проведенного анкетирования
сотрудников ООО «Союз» автором работы выявлено, что наиболее значимым
фактором является несправедливая оплата труда и нечеткое распределение
64
трудовых обязанностей, высокая неудовлетворенность персонала социально-
психологическим климатом в коллективе и распределением отпусков.
Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего заработной
платой приводит к снижению производительности труда, и. как следствие
этого, к падению объемов реализации и снижению эффективности
функционирования предприятия в целом.
Проанализируем в итоге сильные и слабые стороны HR-менеджмента
ООО «Союз». В таблице 13 представим SWOT-анализ HR-менеджмента ООО
«Союз».
Таблица 12
SWOT-анализ HR-менеджмента ООО «Союз»
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Высокая квалификация
большинства работников
2. Курс на обучение и повышение
квалификации персонала
3. Наличие системы социальной
защиты.
1. Отсутствует эффективная
система мотивации и
стимулирования сотрудников.
2. Отсутствие управления
карьерой сотрудников, системы
ротации и продвижения
персонала
3. Отсутствие системы
аттестации и оценки
сотрудников
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
1. Возможность привлечения новых
сотрудников.
2. Возможность для
профессионального роста
большинства сотрудников
1. Высвобождение рабочих мест
из-за сокращения объёма работ
и неблагоприятной
экономической обстановки в
стране.
2. Переманивание сотрудников
конкурентами.
Цель SWOT-анализа HR-менеджмента - сформулировать основные
направления развития кадровой работы через систематизацию имеющейся
информации о сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных
возможностях и угрозах. Достигается это за счёт сравнения внутренних сил и
слабостей с возможностями.
Из таблицы 13 видно, что для тех пар, которые были выбраны с поля II,
следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон
65
управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от
возможностей, которые имеются во внешней среде.
Для пар с поля I организация управления должна предполагать
использование сильных сторон организации в области персонала для
устранения угроз из внешней среды.
Для тех пар, которые оказались на поле III, организация управления
должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во
внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала
слабости.
Для пар, находящихся в поле IV, организация управления должна быть
такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в
области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу,
исходящую из внешней среды.
Таким образом, автором работы была проведена оценка эффективности
системы HR-менеджмента ООО «Союз». Был проведен экспресс-анализ
кадровой политики предприятия, который позволил получить информацию о
состоянии кадровой политики предприятия, её слабых и сильных сторонах.
Далее автором работы было проведено анкетирование персонала с целью
удовлетворенности трудом и выяснения причин, мешающих эффективно
работать сотрудникам данного предприятия. Завершающим этапом
исследования стал SWOT-анализа HR-менеджмента ООО «Союз». по итогам
проведенного исследования были выявлены следующие недостатки в кадровой
работе предприятия:
- отсутствует эффективная система мотивации и стимулирования
сотрудников;
- отсутствие управления карьерой сотрудников, системы ротации и
продвижения персонала
- отсутствие системы аттестации и оценки сотрудников.
66
Краткие выводы по главе
1. Основным видом деятельности предприятия ООО «Союз» является
выполнение строительных работ. В ООО «Союз» в настоящее время действует
линейно-функциональная организационная структура управления. Предприятие
стабильно развивается, в целом, наблюдается значительный рост выручки, за
период 2013-2015 гг. рост выручки составил 17,75%, темп роста себестоимости
составляет 27,43%. Тот факт, что темп роста себестоимости выше,
свидетельствует о некотором снижении эффективности функционирования
предприятия. За период 2013-2015 гг. несколько снизилась эффективность
использования основных средств предприятия, так если на 1 руб.
среднегодовой стоимости основных средств в 2013 году приходилось 6,71 руб.
выручки, то в 2015 году значение показателя составило 5,87 руб. В целом
снижение данного показателя составило 12,58%.
2. Количественный и качественный состав персонала показал
следующие результаты. Персонал ООО «Союз» представляет собой достаточно
лояльный, молодой коллектив, имеющий высокий потенциал развития. В
организации достаточно устоявшийся коллектив, так, в 2015 г. удельный вес
сотрудников со стажем работы от 5 до 10 лет составляет 46,15%; стаж более 10
лет имеют 21,54% сотрудников. Возраст, соответствующий достаточно высокой
трудовой активности человека - 20-40 лет. Персонал предприятия сотрудники
от 20 до 40 лет составляют 63 чел. или 96,92%. Таким образом, анализ показал,
что персонал ООО «Союз» достаточно молодой и имеет большой потенциал к
росту в рамках данной организации. В динамике наблюдается сокращение
показателя коэффициента текучести кадров в 2015 г. по сравнению с 2013 г. с
5% до 4,62. По мнению многих специалистов, естественная текучесть
персонала составляет от 7 до 10%.
3. В качестве негативного момента можно отметить следующее. Система
мотивации персонала в ООО «Союз» слабо привязана к результатам
деятельности предприятия, не учитывается вклад отдельного сотрудника или
отдельного подразделения в общий результат деятельности предприятия. В
соответствии с выявленными недостатками было сделано следующее
67
предположение относительно пробелов в мотивационной политике компании: в
рассматриваемой компании система оплаты труда не является основным
стимулятором эффективной деятельности персонала. Для повышения
эффективности кадрового менеджмента в ООО «Союз» необходимо
разработать ряд мероприятий, охватывающих выявленные проблемные зоны:
неудовлетворенность сотрудников системой мотивации и стимулирования
труда, отсутствие системы аттестации и оценки кадров, управления карьерой и
ротации персонала.
68
Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ HR-МЕНЕДЖМЕНТА
МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СОЮЗ»
3.1 Определение приоритетов управления персоналом предприятия
В условиях современной конкурентной экономики необходимы
качественные изменения системы управления персоналом, создание целостной
системы развития персонала, которые продиктованы следующими
обстоятельствами. Сохранение общей численности работников в условиях
кризиса должно быть компенсировано также большей интенсивностью труда,
следовательно, более высокой квалификацией работников.
В новых условиях заслуживает внимания система управления
персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития
контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо
перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и
внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие
ресурсы. Этим и обусловлены предлагаемые мероприятия по
совершенствованию системы управления персонала ООО «Союз».
Целью любого исследования является получение данных и предложение
рекомендаций на основе полученных результатов. На основе полученных
результатов проведенного анализа системы управления персоналом и
мотивации труда в ООО «Союз» можно предложить следующие приоритеты
управления персоналом предприятия, которые представлены в таблице в
Приложении 4.
Таким образом, в настоящее время для ООО «Союз» актуальным
является решение следующих задач:
- повышение производительности труда (снижение количества времени,
затрачиваемого на выполнение какой-либо операции);
- применение более эффективных средств и технологий для проведения
операций (программного и компьютерного обеспечения);
69
- оптимальное использование имеющихся человеческих и материальных
ресурсов;
- совершенствование организации труда и подготовки кадров;
- освоение новых сегментов рынка;
- разработка и внедрение новых видов продукции и услуг;
- совершенствование уровня представления и качества услуг и т.д.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой
деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью
создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и
высокопроизводительную рабочую силу, которая будет направлена на решение
поставленных организацией задач.
В ходе исследования получены следующие результаты:
- сотрудники ООО «Союз» считают систему мотивации на предприятии
неэффективной;
- основным мотивом для сотрудников является материальное поощрение
по результатам трудового вклада.
План мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в
ООО «Союз» представим в виде схемы на рисунке 12.
Постоянные улучшения в производстве в технической и
технологической части являются отличительной чертой сегодняшнего этапа
развития. Человек - основная составляющая производственного процесса -
долгое время оставался в системе совершенствования производства как
неизменный «само собой разумеющийся» компонент.
Опыт работы ООО «Союз» показывает, как динамичная и системная
работа по развитию мотивации работников к эффективному труду дает самому
работнику мощный импульс к повышению собственной ценности для
предприятия, а предприятию обеспечивает необходимый комплекс улучшений.