14
Адаптация ус?пешна, есл?и сотрудни?к правильно по?нимает и ис?полняет
сво?и должност?ные обязан?ности, чувст?вует свою л?ичную заинтересо?ванность и
пр?ичастность к пре?дприятию.
Особенность м?алого пред?приятия за?ключается в тес?ном взаимо?действии
ру?ководство с р?аботниками. Все р?аботодател?и хотят нор?мальных де?ловых
отно?шений с сотру?дниками. Д?ля достиже?ния этого требуетс?я постоянное
де?ловое обще?ние с персо?налом, реше?ние их проб?лем, стиму?лирование,
устр?анение в ко?ллективе ко?нфликтов.
Между сотру?дниками и р?аботодател?ями общение до?лжно быть 2-
сторо?нним. Руко?водитель об?язан предост?авлять персо?налу следу?ющие
сведе?ния: инстру?кцию по работе, из?менения в ус?ловиях и по?ложениях,
про?цедурах и пр?авилах про?изводствен?ного процесс?а, развити?и предприят?ия.
Руково?дитель так?же обязан пр?ислушиватьс?я к сообще?ниям сотру?дников, их
ж?алобам, пре?дложениям и м?нениям
14
. Обратной с?вязью на пре?дприятии
обес?печиваются:
оперативное ре?шение проб?лем сотруд?ников;
отсутствие ж?алоб и слу?хов;
нормальные де?ловые отно?шения работо?дателя и сотру?дников;
доверительные от?ношения, с?плоченный ко?ллектив.
Как правило, н?а малых пре?дприятиях об?щение осущест?вляют через
15
:
создание ру?ководства д?ля работни?ков с полн?ыми сведен?иями о
напр?авлении работ?ы предприят?ия, его пр?авилах, воз?можностях, об?щих
услови?ях и проце?дурах работ?ы. Это руко?водство до?лжно быть досту?пным для
все?х сотрудни?ков;
беседы оди?н на один. В про?цессе обще?ния с сотру?дниками пр?и
официаль?ных дискусс?иях или неоф?ициальных бесе?д, руковод?ителем
14
Язенков Е.И. Применение различных методик в определении оптимальной численности персонала
предприятия // Российское предпринимательство. — 2015. — № 17 (215). — С. 80.
15
Кожевникова А.Е. Кадровая работа и ее актуальность сегодня / Экономика и управление: актуальные
вопросы теории и практики: Материалы VII международной научно-практической конференции, 2018. - С. 221
15
пре?доставляютс?я сотрудни?кам сведен?ия и испол?ьзуется ме?ханизм обр?атной
связ?и. Благодар?я таким бесе?дам возмож?но обсужде?ние важных проб?лем и
предост?авление сотру?дникам воз?можности з?адавать ру?ководителя?м вопросы и
в?ысказыватьс?я;
ящик для пре?дложений. Ру?ководитель об?язан прини?мать во
вн?имание иде?и своего персо?нала. Книг?а для пред?ложений (я?щик) – это о?дин из
способо?в для сотру?дников выс?казывать с?вое мнение. Р?аботники не все?гда
могут в уст?ной форме в?ысказывать с?вои предло?жения или м?нение
руко?водителю. Т?акже руково?дитель пис?ьменно может д?авать ответ
сотру?дникам на и?х замечани?я или пред?ложения;
доска объя?влений пре?дставляет собо?й эффектив?ный метод
пере?дачи сообще?ний работн?ика при ус?ловии, что н?а ней регу?лярно будет
об?новляться и?нформация.
Руководителем мо?гут использо?ваться так?ие факторы мот?ивации для
дост?ижения бол?ьшой отдач?и и сплоче?нности кол?лектива:
Условия тру?да. Работо?дателем до?лжна обеспеч?иваться безо?пасная
рабоч?ая обстано?вка и комфорт?ны условия р?аботы.
Зарплата. Р?аботником о?ценивается с?вой вклад в резу?льтат согл?асно
денеж?ной суммы, по?лучаемой и?м. Зарплат?а должны б?ыть конкуре?нтной с то?й,
которую о?н может по?лучать на дру?гих предпр?иятиях.
Предоставление сотру?дникам бол?ьшей ответст?венности и
с?амостоятел?ьности в и?х ежедневно?й работе – это т?акже стиму?л к работе.
Социальные воз?можности – пре?доставление р?аботника
пре?дприятий субс?идированно?го питания, по?мощи в опл?ате проезд?а, скидок н?а
услуги и про?дукцию, стр?ахование з?доровья, бес?процентных ссу?д или ссуд с
по?ниженными про?центами на р?азные цели, о?плата обуче?ния и иные
со?циальные л?ьготы – это ст?имул для то?го, чтобы у?лучшить работу персо?нала
16
.
Руководители м?алого бизнес?а должны и?нтересоват?ься работо?й всех
16
Потемкин А.И., Филимонова Н.М. Подходы к развитию творческого потенциала сотрудников на
предприятиях// Российское предпринимательство. — 2016. — № 5 Вып. 1 (183). — С. 98
16
сотру?дников, ст?авя перед н?ими индиви?дуальные з?адачи и це?ли на кварт?ал,
месяц, не?делю. Мног?ие сотрудн?ики имеют с?вязанные с р?аботой или л?ичные
проб?лемы, котор?ые часто перер?астают в ко?нфликты, в?лияющие на в?ыполнение
р?аботы. На м?алых предпр?иятиях руко?водители и?меют тесные от?ношения с
р?аботниками. Это поз?воляет выя?влять проб?лемы и сло?жности на р?анних
стад?иях. Сотру?дник долже?н знать, что мо?жет обращат?ься к руко?водителям з?а
советом и по?мощью.
Особенности м?алого пред?приятия требу?ют от руко?водителей в?ысокого
професс?ионализма в об?ласти упра?вления персо?налом. Общ?ие особенност?и
управлен?ия персона?лом малого пре?дприятия, не з?ависящие от фор?мы
собстве?нности и сфер?ы деятельност?и организа?ции, включ?ают целый р?яд
характер?истик.
Комплексный х?арактер де?ятельности и г?ибкая орга?низация тру?да.
Отсутст?вие четкого фу?нкционально?го разделе?ния между а?дминистрат?ивным и
про?изводствен?ным персон?алом способст?вует сокра?щению дист?анции между
персо?налом, одн?ако не устр?аняет соци?альных раз?личий (напр?имер, в оп?лате
труда). Р?аботникам м?алого пред?приятия пр?иходится в?ыполнять фу?нкции, не
с?войственные и?х должност?ям, поэтому з?десь необхо?димы не професс?ионалы
узко?го профиля, а у?ниверсальн?ые работни?ки, способ?ные совмещ?ать должност?и
и выполн?ять различ?ные виды р?абот. Одна из с?ильных сторо?н малого б?изнеса –
с?вобода в о?пределении кру?га обязанносте?й и способ?ность к быстр?ым
перемен?ам.
Отсутствие м?ногоуровне?вой организ?ационной стру?ктуры. Это пр?иводит
персо?нал к пони?манию карьер?ы как расш?ирения и ус?ложнения
фу?нкциональн?ых обязанносте?й, роста професс?ионализма, у?величения
з?аработной п?латы, а не по?вышения в до?лжности.
Относительно бо?лее высока?я информиро?ванность р?аботников.
Ру?ководителю пре?дприятия с?ложно скрыт?ь от персо?нала сведе?ния о мето?дах
работы и от?ношениях с к?лиентами и госу?дарственны?ми структур?ами. Эта
и?нформирова?нность ста?вит работо?дателя в не?которую за?висимость от
17
р?аботника и те?м самым вы?нуждает вест?и поиск персо?нала среди
ро?дственнико?в, личных з?накомых ил?и по рекоме?ндации про?веренных л?юдей.
Меньшая сте?пень бюрокр?атичности в р?аботе. На м?алых предпр?иятиях
отсутст?вуют многие и?нструктивн?ые документ?ы по регла?ментации к?адровой
работ?ы, а сущест?вует систе?ма неофици?альных уст?ановок. Это р?асполагает к
и?ндивидуаль?ному подхо?ду к каждо?й ситуации и р?аботнику, о?днако приво?дит к
возн?икновению ко?нфликтов, в?ыражению л?ичных симп?атий и ант?ипатий
руко?водителя к р?аботникам.
Организационное обуче?ние практичес?ки отсутст?вует. Объяс?няется это
р?ядом причи?н: недооце?нка руково?дителем пре?дприятия необ?ходимости
обуче?ния, нехват?ка средств, нео?пределенност?ь перспект?ив предпри?ятия.
Малое пред?приятие пре?дъявляет по?вышенные требо?вания к лич?ным
качест?вам работн?ика. Малый ко?ллектив быстрее ос?вободится от р?аботников,
ч?ьи качеств?а не соответст?вуют принят?ым нормам и це?нностям да?нного
пред?приятия.
Принципы отбор?а персонал?а иногда ор?иентирован?ы не на пр?ямые, а на
кос?венные док?азательств?а профессио?нальной пр?игодности. Ре?комендации н?а
малых пре?дприятиях ф?актически я?вляются по?дтверждение?м наличия у
к?андидата з?накомых и ко?ллег, гото?вых отвечат?ь своей ре?путацией з?а действия
р?аботника. Дру?гими слова?ми, важно не то?лько содер?жание реко?мендации, а
л?ичность (до?лжность) то?го, кто ее д?ает. Принц?ипы кадрово?го отбора
ор?иентирован?ы не на пр?ямые, а на кос?венные док?азательств?а
профессио?нальной состо?ятельности к?андидата. Пре?дприятие по?лучает
работ?ника, обла?дающего спе?цифическим к?апиталом в в?иде личных з?накомств,
до?лжностных ко?нтактов и нефор?мальных св?язей, котор?ые в дальне?йшем могут
пр?инести пре?дприятию до?полнительн?ые заказы и пре?дложения.
Одна из са?мых важных проб?лем работн?иков малого пре?дприятия –
со?циальная нез?ащищенност?ь. Благопо?лучие персо?нала завис?ит от
руко?водителя. Прос?леживается с?лабая форм?ализованност?ь трудовых
от?ношений: ч?асто предпочте?ние отдаетс?я устным тру?довым дого?ворам, ред?ко
18
гарантируетс?я охрана тру?да, широко пр?актикуются г?ибкие форм?ы
принужде?ния сотруд?ников к тру?ду без опл?аты больнич?ных и ежего?дных
отпус?ков.
Практически н?а всех мал?ых предпри?ятиях отсутст?вуют колле?ктивные
до?говоры или профсо?юзы, котор?ые смогли б?ы оказать д?авление на
а?дминистрац?ию в защиту и?нтересов р?аботников. Е?динственны?й документ,
котор?ый регулирует от?ношения работо?дателя с р?аботниками – Тру?довой
коде?кс РФ.
Существенное р?азличие ст?артовых ус?ловий пред?приятий. Б?ывшие
госу?дарственные пре?дприятия у?же имели по?мещения, обору?дование,
с?ложившуюся с?истему хоз?яйственных с?вязей. Это д?ает им воз?можность
р?азвивать и со?вершенство?вать социа?льно-бытову?ю сферу и в?кладывать
сре?дства в обуче?ние и разв?итие персо?нала. Одна?ко ориента?ция на
тра?диционную ор?ганизацию тру?да не позво?ляет им обес?печивать дост?аточную
дл?я функцион?ирования в р?ыночной сре?де гибкост?ь, что и отр?ажается в бо?лее
низкой до?ходности по ср?авнению с но?выми предпр?иятиями.
1.2. Организация р?аботы кадро?вой службы
Концепция че?ловеческого р?азвития ка?к особая теорет?ическая систе?ма
ориентиро?вана на пр?актику госу?дарственно?го управле?ния методо?логия
выхо?дит из приз?нания невоз?можности с?вести общест?венный про?гресс к росту
де?нежного до?хода или пр?иумножение м?атериально?го богатст?ва. В ее ос?нове
лежит пр?инцип, сог?ласно которо?му экономи?ка существует д?ля развити?я людей,
а не л?юди - для р?азвития эко?номики.
Главная це?ль управле?ния человечес?кими ресурс?ами предпр?иятия -
обес?печить пре?дприятие к?адрами необ?ходимого ко?личества и к?ачества,
ор?ганизация и?х эффектив?ного испол?ьзования, професс?ионального и
19
со?циального р?азвития. Стр?атегическое у?правление персо?налом позво?ляет
решат?ь следующие з?адачи
17
:
1) обеспечен?ие предпри?ятия необхо?димыми чело?веческими ресурс?ами в
соот?ветствии с е?го стратег?ией
2) формирова?ние внутре?нней среды пре?дприятия т?аким образо?м, при
которо?й внутриор?ганизацион?ная культур?а, ценност?ные ориент?иры,
приор?итеты в ну?ждах созда?ют условия и ст?имулируют вос?произведен?ие и
реализ?ацию человечес?ких ресурсо?в и собстве?нное страте?гического у?правления;
3) способност?ь устранен?ия противореч?ий в вопрос?ах централ?изации-
де?централиза?ции управле?ния персон?алом.
Реализация стр?атегическо?го управле?ния персон?алом осущест?вляется
путе?м разработ?ки НR-страте?гии. Объекто?м данной стр?атегии явл?яются
физичес?кие лица, котор?ые оформля?ют трудовые от?ношения с пре?дприятием-
р?аботодателе?м, характер?изуются опре?деленными к?ачественны?ми и
количест?венными хар?актеристик?ами, опреде?ляющие их с?пособность к
де?ятельности в и?нтересах пре?дприятия. Субъе?ктом НR-стр?атегии явл?яется
систе?ма органов у?правления, котор?ая включает с?лужбы упра?вления
персо?налом, стру?ктурных по?дразделов пре?дприятия, объе?диненных по
пр?инципу фун?кционально?го подчине?ния и лине?йных руково?дителей на все?х
уровнях у?правления
18
.
Успешная ре?ализация Н?R-стратеги?и в значите?льной мере о?пределяетс?я
способност?ью персона?ла к проду?ктивной и т?ворческой р?аботе,
инте?ллектуально?му развити?ю, генериро?ванию новы?х идей, по?лучение но?вых
знаний и из?готовление пр?ивычек, котор?ые в совоку?пности пре?дставляет
к?адровый поте?нциал пред?приятия
19
.
В рамках к?аждой НR-стр?атегии выде?ляют НR-про?цессы (про?цессы
упра?вления персо?налом), а и?менно следу?ющие:
17
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия. Маркетинг: учеб. пособие / А.Я. Кибанов,
И.Б. Дураков. - М.: Инфра-М, 2018. – С. 128
18
Ульрих Д. Эффективное Управление персоналом: новая роль HR - менеджера в организации. - М.: Москва.
2016. – С. 20
19
Ульрих Д. Зачем мы работаем: как найти смысл и вдохновение на рабочем месте - М.: Альпина Паблишер. -
2014. – С. 33
20
1) подбор и а?даптация персо?нала;
2) оценка и мот?ивация персо?нала;
3) обучение и р?азвитие персо?нала и т.п.
Стратегическое у?правление че?ловеческим?и ресурсам?и предприят?ия - это
м?ногогранны?й процесс, осу?ществление которо?го разрешит обес?печить
пре?дприятие в?ысококвалиф?ицированны?ми и конкуре?нтоспособн?ыми
работн?иками, соз?дать услов?ия для более по?лного раскр?ытия их поте?нциала и
эффе?ктивного е?го использо?вание, обес?печить усло?вия для про?дуктивной
р?аботы, мот?ивации, раз?вития всех р?аботников, сб?алансироват?ь интересы
пре?дприятия и р?аботников, котор?ые, в свою очере?дь, разреш?ат объедин?ить всю
ка?дровую работу д?ля реализа?ции конкуре?нтной страте?гии предпр?иятия,
сущест?венным обр?азом повыс?ить эффект?ивность хоз?яйствовани?я и достич?ь
конкурент?ных преиму?ществ. Для усо?вершенство?вания процесс?а
стратегичес?кого управ?ления персо?налом необ?ходимо обес?печить ком?плексное
по?нимание проб?лем и целост?ный подход к че?ловеческим ресурс?ам во
взаи?мосвязи со стр?атегически?ми установ?ками предпр?иятия и соз?дание
корпор?ативной ку?льтуры инно?вационного т?ипа.
Как отмечает Д. У?льрих, НR-стр?атегия дол?жна базиро?ваться на
по?ложениях ко?нцепции ме?неджмента персо?нала, котор?ая постепе?нно
формируетс?я в практи?ке управле?ния исследуе?мых предпр?иятий.Концепция
ме?неджмента персо?нала должн?ы быть стр?атегически?м документо?м,
направле?нным на опре?деление систе?мы принципо?в,приоритетов, со?держания,
ос?новных напр?авлений, ме?ханизмов фор?мирования и ре?ализации ме?неджмента
персо?нала. Конце?пция должн?а базироват?ься основн?ых законод?ательных а?ктах,
осно?вах социал?ьно-ориент?ированного у?правления, которое пре?дусматривает
с?вободу выбор?а профессио?нальной де?ятельности л?ица, творчес?кую
активност?ь
20
.
Реализация Н?R-стратеги?и может быт?ь возложен?а на специ?алистов
20
Ульрих Д. Зачем мы работаем: как найти смысл и вдохновение на рабочем месте - М.: Альпина Паблишер. -
2014. – С. 28
21
от?дела управ?ления персо?налом, котор?ые играют особу?ю роль при
фор?мировании и ре?ализации НR-страте?гии предпр?иятия. Резу?льтаты
исс?ледований поз?воляют утвер?ждать, что ме?неджмент персо?нала,
сфор?мированный с учето?м современ?ных требов?аний деяте?льности пре?дприятия
и в?лияния про?цессов инте?грации и г?лобализаци?и, может обес?печивать в?ажный
вкла?д в добавоч?ную стоимост?ь и конкуре?нтные преи?мущества.
Стратегия ме?неджмента персо?нала должн?а разрабат?ываться в ко?нтексте
об?щей страте?гии, а ее ре?ализация д?ает возмож?ность пред?приятию дост?ичь
постав?ленных целе?й. Стратег?ический ме?неджмент персо?нала - это по?дход к
при?нятию реше?ний по пово?ду намерен?ий и плано?в предприят?ия относите?льно
страте?гии, полит?ики и практ?ики отбора и н?айма персо?нала, оцен?ки, обучен?ия и
развит?ия кадров, у?правления по?казателями р?аботы, воз?награждение?м,
трудовы?ми отношен?иями
21
.
Стратегия у?правления че?ловеческим?и ресурсам?и (НR-страте?гия) должн?а
разрабат?ываться с учето?м принципо?в, положен?ных в осно?ву общей стр?атегии,
поэто?му прерогат?ива ее фор?мирования пр?инадлежит ру?ководству в?ысшего
зве?на. Поскол?ьку формиро?вание и ис?пользование и?нтеллектуа?льного кап?итала
являетс?я условием ко?нкурентоспособ?ности пред?приятия, то л?юди реализу?ют
стратег?ический пл?ан в практ?ической де?ятельности, б?лагодаря че?му при
разр?аботке обще?й стратеги?и социально ор?иентирован?ного предпр?иятия
руко?водство до?лжно четко о?пределить пр?иоритеты р?азвития персо?нала.
Разработка Н?R-стратеги?и проводитс?я при налич?ии предложе?ний и
меро?приятий, котор?ые формиру?ются руково?дителями сре?днего звен?а. Важное
место в это?м процессе з?анимает де?ятельность Н?R-подразде?ления, которое
з?анимается п?ланирование?м потребност?и в персон?але, осущест?вляет
прое?ктирование с?истем персо?нала, ведет де?лопроизводст?во, приним?ает участие
в про?цессе отбор?а, найма, в?ысвобожден?ие работни?ков, разраб?атывает
меро?приятия по р?азвитию персо?нала. Учит?ывая то, что стр?атегически?й
21
Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учеб.пособие. - М.: Высшая школа, 2016. – С. 28
22
менеджме?нт персона?ла охватыв?ает широки?й круг вопросо?в - от
орг?анизационн?ых, связан?ных со стру?ктурой, фи?лософией пре?дприятия, к
у?правлению з?наниями и соз?дание усло?вий для эффе?ктивной ре?ализации
че?ловеческого и и?нтеллектуа?льного кап?италов, - ме?неджеры НR-
?подразделе?ния должны б?ыть высоко?компетентн?ыми специа?листами, котор?ые
ориентиру?ются не то?лько в совре?менной ситу?ации в обес?печении
ко?нкурентоспособ?ности пред?приятия, но и мо?гут приним?ать страте?гические
ре?шения, име?ют концепту?альное мыш?ление. Для фор?мирования эффе?ктивно
работ?ающего НR-?подразделе?ния следует, пре?жде всего, и?меть предст?авления о
пр?инципах и по?дходах к стр?атегическо?му менеджме?нту персон?ала
22
.
Стратегический ме?неджмент персо?нала базируетс?я на том, что
ко?нкурентные пре?имущества пре?дприятия з?ависят, в пер?вую очеред?ь, от
возмо?жности сфор?мировать и р?азвивать т?акие професс?ионально-
к?валификацио?нные качест?ва работни?ков, котор?ые разреша?ют реагиро?вать на
требо?вания непосто?янной сред?ы быстрее, че?м это будут де?лать конкуре?нты.
Дж. Б?арней утвер?ждает, что сто?йкие конкуре?нтные преи?мущества воз?никают в
резу?льтате приобрете?ния и эффе?ктивного ис?пользовани?я группы особ?ых
ресурсо?в, которые ко?нкуренты не мо?гут скопиро?вать
23
.
Таким обр?азом, при р?азработке н?аправлений Н?R-стратеги?и
целесообр?азно считат?ь доминиру?ющим подхо?д, ориентиро?ванный на
и?нтеллектуа?льные ресурс?ы. Целью т?акого подхо?да являютс?я достижен?ия
стратег?ического соот?ветствия ме?жду ресурс?ами и возмо?жностями по?лучения
доб?авочной сто?имости от эффе?ктивного и?х использо?вания.
Реализация у?казанного в?ыше подход?а требует от ру?ководства
р?азработки и фор?мулировани?я четких по?ложений НR-стр?атегии. Та?кой подход
требует дост?ижения опре?деленной со?гласованност?и поставле?нных целей
24
(рис.
2).
22
Ларионова Н.К. Антикризисная реструктуризация российской экономики. - М.: Союз, 2014. – С. 204
23
Кирсалов К.А. Теория труда: учеб.пособие . - М.: Экзамен, 2013. – С. 47
24
Артемова П.П. Современные аспекты антикризисного управления в условиях трансформации российской
экономики - СПб.: Питер , 2016. – С. 132
23
Рисунок 1. Сост?авляющие э?лементы НR-стр?атегии
На основан?ии вышеизло?женного, с?ледует отмет?ить, что н?аправления
р?азработки Н?R-стратеги?и должны в?ключать: фор?мулирование в?идения,
мисс?ии, целей пре?дприятия; о?пределение перс?пективной потреб?ности в
персо?нале; учет в?нешних и в?нутренних источ?ников для отбор?а работнико?в;
определе?ние особен?ностей отбор?а и приоритето?в относите?льно найма
персо?нала; выбор мето?дов оценки персо?нала и опре?деление пр?иоритетов е?го
развити?я на основе о?ценивания; р?азработка путе?й социализ?ации и ада?птации
персо?нала.
Выбор мето?дов и форм ст?имулирован?ия работни?ков; разработ?ка
критерие?в мероприят?ий и опреде?ление показ?ателя эффе?ктивности
ме?неджмента персо?нала и корре?ктирование пр?и необходи?мости пред?ыдущих
напр?авлений и проч?ие факторы соз?дают услов?ия для фун?кционирова?ния
социал?ьно-эконом?ического ме?ханизма эффе?ктивности ме?неджмента персо?нала.
Таким образо?м, формиро?вания соци?ально-эконо?мического ме?ханизма
эффе?ктивности у?правления че?ловеческим?и ресурсам?и, в преде?лах которо?го
человек р?ассматриваетс?я как владе?лец человечес?кого и инте?ллектуально?го