65
обеспечивает организацию подготовленными служащими, которые
заинтересованы трудиться на данном предприятии, занимается вопросами
мотивации и стимулирования труда, соблюдением условий труда,
планирование и поддержанием карьеры, развитием персонала и прочее. В
общем виде структура службы представлена на рисунок 17.
Рисунок 17. Типичная организационная структура службы
менеджмента кадров
Повышение роли человеческого фактора в развитии производственной
деятельности обуславливает и возрастание значения этих структурных
подразделений. В соответствии с тематикой исследования, наибольший
интерес представляет отдел, занимающийся подготовкой и переподготовкой
кадров. Данный отдел состоит из ряда секторов, которые рассматривают
вопросы подготовки по различным категориям персонала.
Начальник службы управления
персоналом
Зам. Начальника службы
Отдел руководящих кадров
Сектор планирования и развития
Сектор соревнований и наград
Сектор подбора и движения
кадров
Зам. начальника службы
Отдел подготовки и
переподготовки
Сектор учебных заведений
Сектор подготовки и
переподготовки кадров
Сектор подготовки резерва
руководящих кадров
Сектор подготовки и
переподготовки рабочих кадров
66
В настоящий момент, проблемами подготовки, переподготовки и повы-
шения квалификации руководителей среднего звена занимается сектор
подготовки и переподготовки кадров. Так как роль руководителя среднего
звена в нынешнем состоянии функционирования корпорации значительно
возрастает, то вопросам развития данной категории сотрудников необходимо
уделять значительно большее внимание. В связи с чем, предлагается в
составе службы менеджмента кадров сформировать «Центр обучения
командиров среднего звена». Эта структурная единица непосредственно
будет заниматься развитием руководителей среднего звена в области
подготовки и повышения квалификации. Формирование данного центра
обусловлено еще и тем, что в нынешнем состоянии развития экономики
главной движущей силой, которая определяет успех компании, являются
знания, а умение применять их становится кардинальным отличием
успешных организаций, исходя из чего, возникает вопрос об управлении
знаниями.
Автор согласен с мнением Т. Стюарта, который считает, что знание -
это «термоядерное оружие в конкурентной борьбе нашего времени. Знания
представляют большую ценность и обладают большим могуществом, чем
природные ресурсы, гигантские предприятия или счет в банке».
Если обратиться к терминологии, то под управлением знаниями можно
понимать создание организационных, технологических и коммуникационных
условий, при которых знания и информация будут способствовать решению
стратегических и тактических задач организации.
Все большее число организаций увеличивают инвестиции в знания,
кроме того, было определено, что из всего объема знаний, которыми распола-
гает человечество, 90% получено за последние 30 лет, также как 90% общего
числа ученых и инженеров, подготовленных за всю историю цивилизации, -
наши современники. Именно это является главным признаком того, что
экономика, базирующаяся на использовании природных ресурсов, смещается
67
в сторону экономики, основанной на знаниях, где уделяется огромная роль
науке и образованию.
Кроме того, определено, что увеличение объема знаний и степени овла-
дения ими напрямую отражается на уровне компетенций работников
предприятия. Поэтому так важно грамотно управлять знаниями на
предприятии. Взаимосвязь уровня овладения знаниями, роста компетенций и
объема работ представлена на рисунок 18.
Рисунок 18. Гипотетическая модель возрастания уровня
компетенции и качества использования работы в зависимости от
степени овладения знаниями
Существует несколько подходов к управлению знаниями в компании
ТОО «KazRosKomfort»:
1. Сбор, хранение, поиск и распределение материальных интеллекту-
альных активов (tangible knowledge assets), таких как авторские права,
патенты и лицензии.
2. Сбор, систематизация и распределение нематериальных
интеллектуальных активов (intangible knowledge assets), таких как
профессиональный опыт, творческие решения и др.
68
3. Создание интерактивной обучающей среды, в которой работники
готовы делиться с другими теми знаниями, которыми обладают, превращать
их в общее достояние и использовать его для выработки нового знания.
Третий подход к управлению знаниями как раз и будет достигаться за
счет создания Регионального центра корпоративного обучения
руководителей среднего звена.
Основными целями данного центра будут:
координация в вопросах подготовки руководителей среднего звена к
выполнению новых производственных задач, работа на опережение;
систематическое обновление знаний руководителей среднего звена;
повышение профессиональной культуры данной группы работников;
анализ и диагностика имеющегося уровня социально-
психологического развития;
В центре будет сосредоточена база руководителей среднего звена,
которые в настоящий момент работаю на предприятиях магистрали, кроме
того, будет база кандидатов на данную должность.
В данный момент вопросу определения потребности в обучении не
уделяется должного внимания. Как правило, повышение квалификации со-
трудников осуществляется с периодичность один раз в пять лет, кроме этого,
часть сотрудников проходит повышение квалификации по «личному жела-
нию» или же по направлению руководства. Такой выбор персонала не всегда
может соответствовать требованиям компании в обеспечении должного
развития человеческих ресурсов. Предполагается, что у каждого работника
будет выявлен уровень социально-психологического развития, на основании
которого будет определяться индивидуальные потребности в обучении.
Степень развития можно определять в несколько этапов:
1. Оценка уровня развития управленческих компетенций. Для оценки
компетенций можно использовать такие популярные методы, как
«Assessment Center», процедуру обратной связи по компетенциям «360
69
градусов», которую иногда определяют «круговой оценкой». По методике
«360 градусов» оценка руководителя среднего звена производится анонимно
(дистанционно, с использованием интернет-технологий) вышестоящим
руководителем, коллегами, подчиненными и самим оцениваемым
руководителем (самооценка). Кроме этих способов может быть проведена
оценка по ключевым компетенциям или проанализирован паспорт молодого
специалиста (для молодых сотрудников).
2. Анализ результатов оценки. После определения уровня развития
проводится анализ результатов. Материалы, полученные в результате анали-
за, могут быть использованы в следующих направлениях: формулировка
предложений по включению кандидата в кадровый резерв, подготовка пред-
ложений по направлениям развития и обучения, если же компетенции руко-
водителя достигают высокого уровня, то он может быть определен в число
перспективных наставников.
3. На 3 этапе определяются основные направления в обучении и раз-
витии командира среднего звена.
4. Этап 4 - непосредственное обучение и развитие. В зависимости от
тематики обучение может проводиться как в Учебном центре подготовки и
повышения квалификации мастеров и руководителей среднего состава, так и
в других учебных заведениях, кроме того, может практиковаться
дистанционное обучение и обучение на рабочем месте.
5. На заключительном этапе проводится оценка результативности
обучения, на основании которой могут быть сформированы корректирующие
мероприятия.
В течение совместного обучения, тренингов и деловых игр
представители отдельных структурных подразделений могут рассмотреть и
«проиграть» различные производственные ситуации, чтобы в будущем более
четко и слаженно действовать в процессе производственной деятельности.
В условиях реформирования ТОО «KazRosKomfort» в деятельности
70
центра могут быть изменены или дополнены определенные функции, тем не
менее, считаем, что создание данного центра позволит улучшить работу по
повышению компетентности руководителей среднего звена за счет их
обучения и дополнительной подготовки, что положительно отразится на
деятельности ТОО «KazRosKomfort».
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Руководитель среднего состава является одним из ведущих звеньев в
организации процесса производства в ТОО «KazRosKomfort». Наши
исследования подтверждают тот факт, что в своей деятельности он не только
должен подавать пример качественной работы, уметь влиять на персонал,
мотивировать его на работу, отдавать распоряжения, поддерживать порядок,
но и должен замечать ситуации, которые требуют управленческих действий,
уметь делегировать при необходимости различные поручения и действия,
контролировать деятельность подчиненных и свою собственную. Тем не
менее, на практике случается так, что руководитель среднего звена вовсе не
управленец, а лишь наиболее опытный и добросовестный работник, который
берет на себя большую часть работы.
Для того, чтобы быть наиболее компетентными в вопросах управления
деятельности и персоналом разработана образовательная программа, которая
позволит руководителям среднего звена быть хорошими управленцами. В
основу программы легли известные принципы и методы.
После освоения программы у руководителя среднего звена формиру-
ются определенные компетенции в области управления, которые позволяют
ему:
видеть свое предприятие как систему (а не только свой участок в
ней), видеть и оценивать место своих действий внутри этой системы;
71
принимать задачи у высшего руководства или самостоятельно
ставить для себя и подчиненных задачи, добиваться их выполнения;
в полном объеме отвечать за работу своего подразделения
(качественно решать задачи, стоящие перед подразделением, планировать его
работу, реализовывать внутрифирменные стандарты, обучать и мотивировать
сотрудников и т.д.);
эффективно взаимодействовать не только с руководителями высших
уровней, но также и с другими руководителями среднего звена, с
подчиненными; стремиться не допускать конфликтов в коллективе, а в
случае возникновения конфликтов и препятствий превращать их в рабочие
задачи и ситуации.
Основными задачами программы является:
Повышение эффективности работы руководителя среднего состава.
Развитие корпоративной культуры отношений на производстве.
Формирование лояльного отношения командиров среднего звена к
ТОО «KazRosKomfort».
Создание условия для мотивации руководителей среднего звена на
изменения, желательные для ТОО «KazRosKomfort».
Решение этих задач предлагается через развитие практики построения
образовательных программ по модульному принципу. Построение
образовательного процесса в системе повышения квалификации на основе
модульного принципа способствует реализации главной цели обучения -
обеспечения повышения эффективности деятельности молодого
руководителя среднего звена на основе формирования его профессиональной
компетентности и реализации мотивационно-интеллектуального потенциала,
а также удовлетворению индивидуальных образовательных потребностей
слушателей.
Модульный подход к обучению рассчитан на достижение следующих
компетенций:
72
информационной, которая проявляется в умении добывать, анализи-
ровать, преобразовывать, применять информацию для решения
поставленных проблем;
коммуникативной - эффективное сотрудничество с другими
людьми;
организационной, выраженной в умении ставить цели, планировать,
ответственно относиться к здоровью, полноценно использовать личностные
ресурсы;
образовательной — готовность конструировать и осуществлять
собственную образовательную траекторию.
Модульный принцип организации программы повышения
квалификации руководителей среднего звена позволяет формировать
различные варианты программ, выстраивать гибкое содержание обучения с
учетом потребностей целевой группы обучающихся, обеспечивать
использование различных видов и форм обучения (тренинги, деловые игры и
пр.), создавать комфортный темп работы слушателей.
В ходе программы обучения слушатели принимают участие в семи об-
разовательных модулях. Каждый модуль имеет собственную тематику и со-
ответствующее содержательное наполнение:
Модуль 1. Профессиональная компетентность молодого руководителя
среднего состава и его роль в усилении конкурентных позиций ТОО
«KazRosKomfort».
В процессе изучения данного модуля слушатели изучают основные по-
ложения Стратегической программы развития Компании, роль руководителя
среднего звена в обеспечении безопасности. Важным блоком в данном
учебном модуле является изучение Библиотеки корпоративных компетенций,
модель профессиональной компетентности руководителя среднего состава.
Участники рассматривают корпоративные компетенции и проектируют их на
свою деятельность.
73
Модуль 2. Оперативное управление сотрудниками. Лидерство руково-
дителя среднего состава.
Данный модуль посвящен основным задачам руководителя и его функ-
циям управления. Рассказываются технологии командообразования и
лидерства. В процессе изучения данного модуля у слушателя формируются
лидерские качества, и навыки управления «трудными сотрудниками». Кроме
того, для закрепления теоретических знаний проводится социально-
психологический тренинг «Профессиональное совершенствование:
личностное развитие и формирование лидерских качеств».
Модуль 3. Соблюдение стандартов качества Компании. Роль руководи-
теля среднего состава во внедрении системы менеджмента качества.
В данном модуле раскрывается понятие качества, современные
подходы к управлению качеством и проектами. Суть создание и внедрение
интегрированной системы менеджмента качества в ТОО «KazRosKomfort», а
также современные методы улучшения качества, устранения несоответствий
и основы бережливого производства. Изучение данного модуля
заканчивается деловой игрой по внедрению методического инструментария
бережливого производства. Данный модуль формирует у слушателя такие
компетенции как ориентация на качество работы и экономическое
использование ресурсов.
Модуль 4. Управление ресурсами. Экономические аспекты деятельно-
сти руководителя среднего состава.
Модуль раскрывает актуальные проблемы развития ТОО
«KazRosKomfort» на современном этапе социально-экономического
развития, важные вопросы организации, нормирования и оплаты труда, а
также совершенствование управления затратами на предприятии, вклад
руководителя среднего звена в использование ресурсосберегающих
технологий и экономию эксплуатационных расходов. Полученные знания
подкрепляются с помощью деловой игры «Разработка стратегии развития
74
структурного подразделения предприятия в условиях реализации
бюджетного управления». Изучение данного модуля позволит сформировать
у руководителя среднего звена такие компетенции как эффективность
использования ресурсов, ориентацию на качество работы, предложение
инновационных решений и экономическую психологию.
Модуль 5. Правовая компетентность руководителя среднего состава
В этом модуле рассматриваются Колдоговорное регулирование
социального партнерства. Особенности разработки коллективных договоров
в нынешнем состоянии. А также новинки в трудовом и гражданском
законодательствах, практика их применения в управлении персоналом.
Модуль 6. Лояльность Компании ТОО «KazRosKomfort». Социально-
психологические аспекты деятельности руководителя среднего состава.
Корпоративная культура как инструмент управления.
Раскрывается корпоративная культура и корпоративные ценности, ло-
яльность компании. Кроме того, большим блоком в данном модуле является
деловой этикет и речевая культура руководителя среднего звена, искусство
ведения публичных выступлений, имидж руководителя. В заключении
проводится видеотренинг «Подготовка и проведение собрания в бригаде.
Выступление мастера на бригадном собрании». Данный модуль формирует
развитие таких навыков как эффективная коммуникация, создание
положительного психологического климата в коллективе, корпоративное
мышление и лояльность к компании.
Модуль 7. Особенности трудовой адаптации молодого поколения мас-
теров и руководителей среднего состава в ТОО «KazRosKomfort» на
современном этапе развития.
Изучение данного модуля позволит наилучшим образом и в короткие
сроки пройти процесс адаптации молодому руководителю на предприятии. В
процессе изучения раскрываются вопросы, связанные с развитием карьеры
молодого специалиста, роль наставников в процессе адаптации, программа