45
стабилизации экономики
Высокий спрос на
лекарственные препараты
Широкая сеть аптек Развитый
рынок груда
кризиса
Большое количество конкурентов
Высокий уровень занятости в
регионе
Сокращение количества покупателей
в условиях снижения уровня
заболеваемости
Сильная кадровая политика
конкурентов
1
2
3
Продолжение таблицы 7
1
2
3
Сильные стороны Развитая
система управления
персоналом Достаточные
финансовые ресурсы,
выделяемые на управление
персоналом Развитая
система мотивации
Хорошие условия труда
Высокий уровень
удовлетворенности трудом у
персонала
Развитая система управления
персоналом и системы
мотивации, в первую очередь,
материальной, позволит
обеспечить организацию
необходимыми кадрами
Хорошие условия труда и
высокий уровень
удовлетворенности труда
позволят обеспечить низкую
текучесть кадров
Развитая система управления
персоналом, достаточные
финансовые ресурсы, выделяемые на
управление персоналом, развитая
система мотивации и хорошие
условия труда позволят
нейтрализовать риски, связанные с
сильной кадровой политикой у
конкурентов и высоким уровнем
занятости в регионе
Слабые стороны Слабая
проработанность
нематериальной мотивации
Слабая проработанность
системы подбора, отбора и
найма персонала
Неэффективная система
адаптации персонала Слабая
проработанность системы
повышения квалификации
персонала
Развитие рынка и высокий
спрос на лекарственные
препараты позволит получить
дополнительные финансовые
ресурсы, необходимые для
развития нематериальной
мотивации и других
элементов управления
персоналом, которые
нуждаются в
совершенствовании
Слабая проработанность отдельных
элементов управления персонала в
условиях сильной кадровой
политики у конкурентов и высоком
уровне занятости в регионе может
привести к тому, что организация нс
сможет обеспечить себя
необходимыми кадрами
SWOT-анализ позволил выявить, что ряд направлений в управлении
персоналом нуждаются в совершенствовании, поскольку сегодня персонал
выступает в качестве основного стратегического ресурса организации.
2.3 Анализ кадровой политики ТОО «KazRosKomfort»
Любая организация развивается на протяжение долгого времени и
функционирует в различных экономических условиях и для того, чтобы
46
определить перспективу для дальнейшего развития компании необходимо
введение стратегического кадрового менеджмента. Формирование
стратегического кадрового менеджмента – одна из ключевых задач
специалиста по кадрам, и необходимо организовывать его таким образом,
чтобы он сочетался и не шёл вразрез общим стратегическим целям, миссии и
планам организации.
Исходя из того, что персонал должен быть вовлечен в работу в
компании, особенно в период тяжелых финансовых ситуаций, менеджер по
кадрам должен ставить перед собой следующие стратегические задачи: Во-
первых, корпоративная культура компании должна быть построена таким
образом, чтобы сотрудники становились преданными своей фирме,
инициативными, а также мотивированными на лучшие результаты.
Проведение семинаров, круглых столов, а также форумов может
способствовать реализации данной функции. Во-вторых, должен
обеспечиваться рост профессиональной компетенции работников для того
чтобы фирма оставалась конкурентоспособной. Развитие способностей и
потенциала сотрудников является задачей не только менеджера по кадрам, но
и линейных руководителей.
В связи с тем, что в настоящее время ежегодно происходят различные
изменения в экономике, это, безусловно, влияет на современные компании.
Меняются роли менеджеров по персоналу, происходит смещение акцентов с
кадрового учёта и социального обеспечения сотрудников на прогнозирование
и стратегическое планирование. Таким образом, задачами современного
менеджера по управлению персоналом становятся
22
:
1. Умение предвидеть грядущие перемены и готовность
скоординировать работу персонала наиболее эффективным образом.
2. Способность сопоставить цели компании и каждого отдельного
сотрудника и обеспечить их максимальное исполнение.
22
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014, с. 176
47
3. Обеспечить возможность удовлетворения нужд и потребностей
сотрудника без вреда для организации.
Для того чтобы организация могла своевременно реагировать на
изменения, руководство компании должно строить стратегию так, чтобы она
была гибкой. Стратегический кадровый менеджмент, в свою очередь должен
быть направлен на то, чтобы в компании остались успешные и лояльные
сотрудники, следовательно, персонал должен быть мотивирован на
продуктивную работу и должен быть готов к изменениям.
Для того чтобы определить ключевые установки по работе с
персоналом на длительную перспективу, организация разрабатывает
кадровую политику, которая включает в себя основные идеи, требования и
направления кадрового менеджмента.
Существуют разнообразные внешние факторы для изменений, которые
быстро и последовательно меняют предпочтения потребителей,
общественно-политическую, экономическую и культурную среды обитания.
Но их недостаточно, чтобы организация начала трансформироваться. Очень
важный и часто забываемый руководителями момент состоит в том, что для
эффективных изменений в организации неудовлетворенность текущим
состоянием должна быть сильнее, чем желание избежать риска, связанного с
изменениями.
В компании ТОО «KazRosKomfort» два руководителя: Учредитель –
она инвестор, она управляющий, лидер компании. У нее авторитарный стиль
управления, недостаток - недостаточно компетентна в кризисной ситуации.
Второе лицо – Коммерческий директор, генератор компании, идеи
предоставляет именно она, демократический стиль управления. Недостаток –
не имеет достаточных лидерских качеств и достаточной полномочий в
управлений компанией. Коммерческий директор имеет опыта выйти из
кризисной ситуации, она знает всю систему этой компании, она может
разработать стратегию, но мешает тут отсутствие взаимодействия с
48
учредителем.
Именно по этой причине в ТОО «KazRosKomfort» было бы самым
оптимальным вариантом для проведения организационных изменений.
Ошибки топ-лидеров, кризисная ситуация в организации это результат того
что организация отстала в своем развитии, вследствие чего необходимы
перемены. Именно эти недостатки сопровождались резким ухудшением
таких показателей деятельности, как ликвидность, платежеспособность,
рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, финансовая
устойчивость.
Именно это и произошло в ТОО «KazRosKomfort».
С нашей точки зрения, причина здесь заключается в том, что для
успешного проведения перемен в организации необходимо целостное
понимание ситуации со стороны руководителя (именно Учредителя). Какие
решения предпринял коммерческий директор для проведения изменения в
организации согласовано с учредителем:
-Во-первых, коммерческий директор спланировал серьезный разговор
между собственником. Разговор проводился с целью проводить изменения в
организации. На уровне исполнителя директора организовывал этот разговор
четко и аккуратно чтобы не вызвало негативные оценки у собственника. На
этой собрании обсуждались план действия изменении и стратегические
решения из кризисной ситуации.
-Во-вторых, коммерческий директор предоставил собственнику
учредителю свой конкретный план действий с просьбой высказать свое
мнение по этому поводу.
-В-третьих, все незначимые, по мнению руководителя исполняющего,
поручения собственника делегировал к исполнению своим подчиненным.
-В-четвертых, коммерческому директору оставалось только
контролировать операционную деятельность и ход реализации стратегии,
подчиненные должны были предоставлять свои результаты данным заданием
49
в течения определенного срока, чтобы собственник учредитель понимал что
получает положительный результат.
-В-пятых, собственнику остается только управление и мониторинг
начатых процессов.
Для достижения оптимальных результатов топ-лидеры начали
стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать
объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления,
прогнозировать последствия принимаемых решений и начали внести
изменении в организации.
Реализация организационных изменений в ТОО «KazRosKomfort», без
сомнения, должны были направлены на благоприятные перемены и обладать
несомненными достоинствами:
1. Первое изменения – закрытие централизованного склада. Это
произошло из-за того, что расходы на его обслуживание, стали слишком
большими для компании, а потому перешли на более удобной и выгодней
системе - прямая поставка товаров по аптекам.
2. Второе изменения – сокращения штата. Конечно, эта изменения
чтобы избежать от больших расходов помогли в краткосрочном периоде но и
де-мотивировали сотрудников в долгосрочном результате.
3. Третье изменения – анализ полной организации. Чтобы решить и
вывести компанию из кризисной ситуации руководители начали делать
анализы по рентабельности, по ликвидности и по финансовой устойчивости
аптек.
Процесс осуществления организационных изменений потребовал
немалых затрат времени и связан с дополнительными издержками. При этом,
как показывает практика, организация столкнулась сопротивлением
сотрудников к изменениям. Дело в том, что перемены ставят под удар
потребность в стабильности, защищенности и безопасности, соответственно,
сотрудники, у которых данные потребности приоритетные, противятся
50
новому. Для принятия любых изменений сотрудникам необходимо время.
Точный период адаптации определить практически невозможно, он зависит
от специфики изменений, эффективности мероприятий по их внедрению,
поведения руководства, сотрудников и прочих факторов.
Существует модель внедрения изменений – 5В. Использование данной
модели позволила нам значительно снизить сопротивление изменениям в
коллективе, а также создать позитивный настрой по отношению к
представителям работодателя, внедряющим изменения, а также к
руководству организации в целом.
Модель 5В включает в себя пять этапов:
возникновение идеи – рассказ сотрудникам о том, как возникла идея
необходимости изменений;
временная шкала – показ временной шкалы (шагов развития идеи об
изменениях);
выгода – рассказ о выгоде, которые получат сотрудники в результате
перемен;
вовлечение – реализация программ вовлечения сотрудников в процесс
подготовки и реализации изменений;
время на адаптацию – предоставление сотрудникам времени на
адаптацию.
В таблице 8 представлены плюсы и минусы концепции кадрового
развития.
В стадии планирования кадровых изменений в ТОО «KazRosKomfort»
нужен был анализ, который помогает сделать вывод с соответствии ее
разрабатываемой стратегии развития. Анализ должен включать, во-первых,
уточнение условии организации в кризисной ситуации, а во-вторых, полную
проверку, в которой проверяется обстоятельства по всем вопросам
организации в изменений [26].
Анализирую организацию ТОО «KazRosKomfort» можно получить
51
информацию о компании и их входящие и исходящие документы, которых
необходимо для представления об обязанностях сотрудников
соответствующих должностных позиций ТОО «KazRosKomfort»:
руководителей аптек, продавцов консультантов, супервайзеров, торговых
представителей.
Таблица 8
Плюсы и минусы кадровых изменений в развитии
организации
Плюсы кадровых изменений
Недостатки кадровых изменений
- изменить всю организацию;
- большая мотивация;
- рост производительности труда;
- улучшить качество работы;
- повышенная удовлетворенность
работой;
- улучшение командной работы;
- разрешение конфликтов;
- достичь цели;
- повышенная тенденция к изменениям;
- снижение текучести кадров;
- формирование учебных групп
- значительные временные затраты;
- значительные расходы;
- увеличить время восстановления;
- возможный сбой;
- возможное вмешательство в личные интересы;
- возможный психологический ущерб;
- возможный конформизм;
- сосредоточиться на групповых процессах, а не на
показателях эффективности;
- возможна концептуальная неопределенность;
- сложность анализа всех результатов;
- разность культурных приоритетов
Рост бизнеса зависит от увеличения эффективности операционного
процесса, главная цель - делать акцент на глубинном изучении процессов, а
именно, аптек в условии изменении. Аптеки для компании ТОО
«KazRosKomfort» является центром прибыли. Компания разработала план
работы по изменению в отделе продаж для получения операционной
эффективности.
Определенные диагностические интервью с руководителями отделов
продаж позволили нам сформировать структуру работы отделов,
являющихся главными прибыли в компании. При проведении анализа упор
делался на качество организации работы отдела, а также на коммуникацию
отдела: Какие механизмы сбыта, какое планирование и отчетность
52
подразделения в целом, которые необходимо оптимизировать для улучшения
работы отдела, есть ли в отделе сложные и решаемые задачи. В ходе ряда
глубоких интервью с коммерческим директором компании выяснилось, что
основным центром прибыли является отдел продаж, определивший вектор
развития работы.
В ключевых обязанностях коммерческого директор ассоциируется со
следующими параметрами:
- стратегическое и эксплуатационное планирование работы компании,
гарантируя эффективное использование ресурсов компании;
- поиск новых возможностей для увеличения доли компании на рынке
и поиске свободных ниш для продуктов;
- разработка стратегии развития продаж, придумывание эффективных
системы продаж на всех каналах сбыта, разработки планов продаж, контроля
их работы;
- развития клиентской основании, непосредственное участие в работе с
ключевыми клиентами компании;
- развитие приоритетного направления товара продаж;
- увеличение прибыли маркетинга подразделения;
- развитие и реализация, продающейся стратегии компании;
- составление бюджета и управление финансовыми потоками
Цель работы глав отделов продаж - развитие продаж на фиксированной
территории, увеличение объема продаж, расширение ряда поставленных
товаров. Как индикаторы, цель на успехе, для глав отделов продаж
ассоциируется со следующими:
- объем продаж, доходность продаж, товарного края;
- обслуживание и развитие доступной клиентской базы и также ищут и
участие новых клиентов;
- контроль дебиторской задолженности.
Руководители отделов продаж по фармацевтическому направлению и
53
потребительской рознице работают на присвоенных им площадках по
территориальному знаку, в качестве которых выбраны границы районов
Алматы. Они отвечают за взаимодействие с розничными фармацевтическими
клиентами.
Супервайзеры получают задания от начальников отделов или
координаторов, обеспечивают функционирование торговых представителей
по решению задач. Также сотрудники той или иной должности составляют
плановые графики посещения аптек торговыми представителями.
Торговые представители контролируют расчет товаров в аптеках в
соответствии с плановым графиком посещений и работают над личными
заданиями для решения задач с конкретными клиентами.
Таблица 9
Масштаб применения процессного подхода и возможные
эффекты
Масштаб
применения
Типы процессных
моделей
Возможные эффекты
Компания
- Бизнес-модель;
- модель цепочки
создания ценности
компании
- различные типы
моделей процессов
- Повышение эффективности
операционной деятельности;
- повышение ценности продуктов,
услуг, решений для клиентов компании;
- повышение рыночной стоимости
компании;
- повышение эффективности
инвестиций;
- увеличение клиентской базы.
На пути к структурному анализу операционной эффективности
деятельности компании в условиях кризиса, то есть в условиях специальной
незначительности временных и материальных ресурсов, важно делать акцент
на главные процессы, оптимизация которой может привести к наиболее
видимому результату.
В стадии развития методов анализа значимых направлений увеличение
операционной эффективности компании, специальное внимание было
54
повернуто в некоторые процессы, у которой требуется сотрудничество и
координация некоторых подразделений компании. Также в качестве анализа
для изучения была выбрана зона концентрации максимум информационных
потоков и коммуникаций компании как с прямыми клиентами в сегменте
B2B, и окончательным потребителем товара, распределение которого
осуществляет компания, а именно, - деятельность торговых агентов и
супервайзеров.
Форма представления бизнес-модели должна соответствовать
следующим требованиям:
- охватывать все виды деятельности компании;
- описать основные «блоки», из которых состоит бизнес, и, если это
так, отношения между ними;
- быть компактным и легко читаемым.
Чтобы понять, как строится бизнес-процесс в ТОО «KazRosKomfort»,
мы проведем работу по сбору информации о бизнес-процессах отделов
коммерческой службы и ее формализации, проанализируем организацию
работы и выполнение функций.
Индивидуальная фотография рабочего дня работника ТОО
«KazRosKomfort» была выбрана в качестве метода изучения рабочего
времени сотрудников в отдельных отделах и анализа деятельности
сотрудников компании. Метод основан на индивидуальном наблюдении
сотрудника компании экспертом, при котором эксперт записывает все
операции, выполненные сотрудником в течение рабочего дня, о которых идет
речь. Фотография рабочего дня - это вид наблюдения за работником, при
котором эксперт записывает все без исключения операции, выполненные
работником в течение рабочего дня. Детальный анализ полученных данных
позволяет проанализировать действия сотрудника на выбранной должности и
внести ряд предложений по повышению операционной эффективности
должности.