25
формирование лояльных сотрудников банка;
вовлечение в сферу мотивирования не только сотрудников, но и
членов их семей с помощью косвенных методов.
Абсолютно каждый банк обладает своей системой мотивации и
стимулирования персонала. К примеру, в ПАО Сбербанк России следуют
принципу «платить за достижение результата». Имеется соответствующее
подразделение мотивации для работников различного уровня. Так, менеджеры
высшего звена подлежат оценки по системе «Приоритетных проектов», суть
которой кроется непосредственно в самостоятельной постановке и
соответствующей координации целей с банковской стратегией топ-менеджером
и далее их перенесении на нижестоящие уровни в форме декомпозированных
проектов
23
.
С целью оценки эффективности обычных рядовых сотрудников в
процессе распределения премий за исполнение групповых показателей имеется
система «5+», в основе которой заложено пять ключевых факторов: «личная
результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и
оптимизация рабочего процесса, работа в команде и
клиентоориентированность».
Некоторые категории работников также премируются, причем премия
операционистов находится в зависимости непосредственно от уровня продаж
конкретного банковского продукта. Наряду с этим, в ПАО «Сбербанк Россия»
имеется проект «Лига талантов», целью которого является включение молодых
специалистов в группы в процессе решения наиболее значимых задач
24
.
ПАО «Сбербанк России» предоставляет социальный пакет, в который
входит медицинское страхование и страхование от несчастных случаев,
23
Хадирова Р. М., Махачева М. Д. Анализ и оценка эффективности использования ресурсов
ПАО «Сбербанк России» // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2019. №
3. С. 389.
24
Карпенко Н. А. Мотивация как эффективный механизм управления персоналом в банке //
Донецкие чтения 2018: образование, наука, инновации, культура и вызовы современности.
Материалы Международной научной конференции. 2018. С. 172.
26
которые полностью финансируются из средств банка, а также дотации на
питание, доплаты к пенсиям и многое другое. После выхода на
пенсию банковские работники получают дополнительную негосударственную
пенсию, выплата которой производится из расчета накопленных работником
средств. Каждый год ПАО «Сбербанк России» проводит конкурс «Лучший по
профессии», победа в котором предоставляет возможность стажировки в самых
лучших отделениях банка либо получать дополнительное образование. Весьма
распространены в Сбербанке и символические награды, среди которых
необходимо выделить «Благодарность Президента Банка, почетные знаки
отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета».
В банке «ВТБ» имеет место система стимулирования деятельности
банковского персонала, на основании которой ежеквартальное и ежегодное
премирование непосредственно менеджеров осуществляется благодаря
«показателям качества работы с клиентами, рентабельности и объемов
продаж», выстроенное непосредственно за счет «коэффициента качества
клиентского сервиса»
25
.
В банке «Уралсиб» фундаментом мотивации персонала считается
основная заработная плата, которая поддерживается на рыночном уровне,
таким образом большое количество работников соглашается работать именно
там, где большую часть заработной платы составляет фиксированная часть, а
вовсе не бонусная часть. Денежное неформализованное стимулирование
банковских работников достаточно эффективно использовать в небольших
банковских организациях; по мере развития организации и соответственно
разветвлении сети банковских филиалов по всей стране необходимо
придерживаться комбинированной системы мотивации, иными словами,
использовать виды как материального, так и нематериального поощрения
банковского персонала
26
.
25
Давыдова А. Г., Вукович Г. Г. Усиление трудовой мотивации персонала банков в
современных условиях // Экономика устойчивого развития. 2018. № 4. С. 331.
26
Сазыкина О. А., Разумова Д. С. Мотивация трудовой деятельности банка: опыт, проблемы
и перспективы. Кадровик. 2019. № 5. С. 74.
27
Банковская среда считается конкурентной, таким образом с целью
снижения уровня текучести кадров банки организуют специальные премии за
верность банку; с увеличением наемных работников осуществляется
«дробление» системы мотивации с целью различных подразделений банка, а
также появляются локальные стимулы, которые действуют в рамках одного
проекта. Современные системы премирования банковского персонала
непосредственно ориентированы на исполнение ключевых показателей
эффективности, от достижения которых соответственно зависит уровень
премии, помимо этого, в банках является восребованным «Balanced Scoreсard –
метод каскадирования и приоритезации KPI от стратегии верхнего уровня на
каждое подразделение и каждого сотрудника»; а также поощрение за
наставничество довольно активно внедряется в систему мотивации банковского
персонала.
Таким образом, в различных банках применяются различные системы
мотивации стимулирования персонала. Они строятся в зависимости от
разнообразных факторов, среди которых величина банка, а также особенности
конкурентной среды и этапы развития.
Выводы по главе 1
Мотивация – это процесс совместного воздействия на сознание работника
внутренних и внешних побудительных факторов. С одной стороны, работник
предприятия стремится удовлетворить свои потребности, с другой стороны –
предприятие предлагает ему определенные вознаграждения. И чем ближе
сходятся в своих значениях мотивационные факторы, осознаваемые
работником (мотивы) и предлагаемые предприятием (вознаграждения), тем
выше степень удовлетворенности потребностей работника.
Основная цель мотивации персонала заключается в том, чтобы добиться
отождествления индивидуальных целей каждого работника с целями кредитной
организации.
Эффективная система мотивации основана на следующих принципах:
28
вознаграждения должны удовлетворять основные потребности
сотрудников;
вознаграждения должны быть включены в систему и быть
сопоставимыми с теми, которые предлагают конкурентные банки;
вознаграждения должны распределяться справедливо;
общая система вознаграждения должна быть многогранной,
поскольку все сотрудники разные и имеют различные потребности.
Система мотивации труда банковских работников должна сочетать
интересы банка в целом, отдельных подразделений, конкретных сотрудников и
стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка.
Правильное сочетание материальных и нематериальных рычагов
мотивации будет способствовать созданию эффективной системы мотивации
труда. Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все
операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом.
Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он
осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне
зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому
способствуют усиление групповой мотивации и её сочетание с
индивидуальной.
29
Глава 2. Анализ системы управления и мотивации персонала
АО «Газпромбанк»
2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «Газпромбанк»
«Газпромбанк» (Акционерное общество) – один из крупнейших
универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий
спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг
корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам,
институциональным и частным инвесторам. Банк входит в тройку крупнейших
банков России по всем основным показателям и занимает третье место в списке
банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала.
Банк обслуживает ключевые отрасли российской экономики – газовую,
нефтяную, атомную, химическую и нефтехимическую, черную и цветную
металлургию, электроэнергетику, машиностроение и металлообработку,
транспорт, строительство, связь, агропромышленный комплекс, торговлю и
другие отрасли.
Розничный бизнес также является стратегически важным направлением
деятельности Банка, и его масштабы последовательно увеличиваются. Частным
клиентам предлагается полный набор услуг: кредитные программы, депозиты,
расчетные операции, электронные банковские карты.
АО «Газпромбанк» занимает сильные позиции на отечественном и
международном финансовых рынках, являясь одним из российских лидеров по
организации и андеррайтингу выпусков корпоративных облигаций, управлению
активами, в сфере частного банковского обслуживания, корпоративного
финансирования и других областях инвестиционного банкинга.
В числе клиентов АО «Газпромбанк» – около 5 миллионов физических и
порядка 45 тысяч юридических лиц.
В настоящее время АО «Газпромбанк» участвует в капитале банков,
расположенных в России, Республике Беларусь, Швейцарии и Люксембурге,
30
финансовых компаний на Кипре и в Гонконге, имеет представительства в Нур-
Султане (бывшая Астана) (Казахстан), Пекине (Китай), Улан-Баторе
(Монголия) и Нью-Дели (Индия).
В России региональная сеть АО «Газпромбанк» представлена 20
филиалами, расположенными от Калининграда до Южно-Сахалинска. Общее
число офисов, предоставляющих высококачественные банковские услуги.
Текущей деятельностью организации руководят Президент, Председатель
правления и Правление Банка, которые являются подотчетными
Наблюдательному совету. Контролем за финансовой и хозяйственной
деятельностью Банка занимается Ревизионная комиссия (Рисунок 5).
Рисунок 5. Система корпоративного управления
АО «Газпромбанк»
Организационная структура отделения банка является линейно-
функциональной, представлена на рисунке 6.
31
Возглавляет офис банка управляющий, в подчинении которого
заместители по обслуживанию юридических лиц, физических лиц и по
финансам. Кроме того, в непосредственном подчинении управляющего банком
находятся начальники ряда отделов: юридического, инкассации, по работе с
персоналом.
Рисунок 6. Организационная структура отделения
АО «Газпромбанк»
В подчинении заместителя управляющего по обслуживанию
юридических лиц находятся начальники Управления кредитованием, отдела
Управляющий
Заместитель
управляющего по
обслуживанию
юридических лиц
Заместитель
управляющего по
финансам
Заместитель управляющего
по обслуживанию
физических лиц
Юридический
отдел
Управление
кредитования
Управление
бухгалтерского
учета и
отчетности
Управление
кредитованием
Отдел
инкассации
Отдел валютных
и неторговых
операций
Управление
информатики и
автоматизации
банковских работ
Операционный
отдел
Административ
ное управление
Планово-
экономический
отдел
Брокерский
отдел
Отдел
организации
расчетно-
кассового
обслуживания
юридических
лиц
Отдел
вкладов и
расчетов
физических
лиц
Отдел по работе
с персоналом
Управление
безопасности и
защиты
информации
32
валютных и неторговых операций, отдела организации расчетно-кассового
обслуживания юридических лиц, брокерского отдела.
Заместителю управляющего по обслуживанию физических лиц
подчиняются начальники отдела кредитования, операционного отдела, отдела
вкладов и расчетов физических лиц.
В подчинении заместителя управляющего по финансам находятся
начальник управления бухгалтерского учета и отчетности, а также начальник
планово-экономического отдела.
Функции управления персоналом в банке возложены на работников
Отдела по работе с персоналом.
В таблице 1 представлен анализ финансовых результатов АО
«Газпромбанк».
Таблица 1
Анализ финансовых результатов АО «Газпромбанк»
за 2016–2018 гг. (млрд. руб.)
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Темп роста
2018/2017,
%
Активы
5101,5
5509,9
6532,1
118,60
Собственные средства (капитал)
487,6
552,6
616,7
111,6
Совокупный доход
32,3
35,6
43,0
120,9
Чистая прибыль
31,4
33,8
39,50
116,90
За 2018 г. чистая прибыль банка составила 39,5 млрд руб., совокупный
доход, включающий переоценку неторговых инвестиций и валютную
переоценку иностранных вложений составил 43,0 млрд руб. В 2017 г. чистая
прибыль и совокупный доход банка составили 33,8 млрд руб. и 35,6 млрд руб.
соответственно.
Таким образом, деятельность банка можно считать эффективной, о чем
свидетельствует рост доходов и прибыли.
33
2.2. Организация системы управления персоналом
АО «Газпромбанк»
Функции управления персоналом в банке возложены на работников
Отдела по работе с персоналом. К ним относятся:
1) подбор, расстановка персонала;
2) изучение деловых и моральных качеств работников по их
практической деятельности;
3) создание резерва персонала для выдвижения на руководящие и
материально ответственные должности;
4) организация и проведение всех видов подготовки и повышения
квалификации персонала. Организация проведения аттестации работников
предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, участие в
анализе результатов аттестации, осуществление постоянного контроля за ходом
выполнения решений аттестационной комиссии;
5) учет персонала;
6) обеспечение прав, льгот и гарантий работников банка.
Деятельность по подготовке, переподготовке и повышению
квалификации персонала в банке заключается в анализе квалификационной
структуры персонала, выявлении численности работников, которым требуется
дополнительное обучение; составлении плана обучения на текущий год.
Анализ численности персонала банка представлен в таблице 2.
Таблица 2
Анализ численности персонала банка в 2016-2018 гг.
Показатели
Годы
Изменение 2018/2017
2016
2017
2018
абсолютные
%
Численность персонала,
чел.
1145
1142
1266
124
10,86
в том числе операционных
работников, чел.
828
831
867
36
4,33
Анализ показал, что численность персонала в исследуемом периоде
увеличивалась, что связано с открытием дополнительных офисов банка. В 2018
34
г. она составила 1 266 чел., что на 10,57 % выше показателя 2016 г. и на 10,86 %
показателя 2017 г.
Кадровая политика банка нацелена на обеспечение достижения бизнес-
целей, создание сплоченной команды профессионалов, а также набор
сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием
новых продуктов и услуг. АО «Газпромбанк» использует активную кадровую
политику, разрабатывая прогнозы по развитию ситуации с персоналом и
мероприятия по обеспечению банка персоналом, соответствующим
разработанным требованиям.
Анализ движения персонала АО «Газпромбанк» представлен в таблице 3.
Анализ показал, что в 2017 г. количество принятых составило 82 человека, что
на 2,50 % выше показателя 2016 г. В 2018 г. был принят 81 работник. Это
обусловлено, как было указано выше, расширением сети офисов.
Таблица 3
Анализ движения персонала АО «Газпромбанк»
за 2016-2018 гг.
Показатель
2016
2017
2018
Темп роста,
2018/2017,
%
1. Принято работников, всего
80
82
81
98,79
В том числе:
по вольному найму
73
72
76
105,56
по направлению службы занятости
3
6
3
50,78
по заявке кадровым агентствам
4
4
2
59,69
2. Выбыло сотрудников, всего
37
39
45
115,39
в том числе:
по собственному желанию
37
39
45
115,39
3. Из числа уволившихся по
собственному желанию, всего
37
39
45
115,39
в том числе:
неинтересная работа
8
11
10
90,91
низкая зарплата
8
5
7
140,00
причина не указана
21
23
28
121,74
Анализируя причины текучести кадров в АО «Газпромбанк», можно
отметить, что часть работников покидает банк из-за неудовлетворения
заработной платы. В 2017 г. по этой причине уволилось 5 человек (показатель
на 37,50 % ниже уровня 2016 г.), а в 2018 г. – на 2 чел. больше (7 работников).