64
квалификации с выдачей свидетельства об окончании курсов - 0,200 балла;
получение второй профессии, специальности, подтвержденное дипломом
государственного образца - 0,205 балла; стажировки на предприятии или в
другом вузе, получение научной степени или ученого звания - 0,20 балла.
Коэффициент профессионально-квалификационного уровня
определяется по формуле:
где О – оценка образования;
S – оценка стажа работы по специальности;
А – активность участия в системе повышения квалификации;
0,705 – максимальная балльная оценка профессионально-
квалификационного уровня.
Относительно системы премирования, максимальная сумма баллов,
которую может получить работник во время комплексного оценивания,
представляет 1,205 балла. При этом размер премии будет зависеть от конкретной
полученной балльной оценки (таблица 23).
Минимальный набор баллов составляет 0,50, за минусом этих границ
премия не выплачивается.
Таблица 23
Группы персонала ПАО АКБ «Металлинвестбанк» по образованию
и их балльные оценки
Бальная оценка работника
Размер премии, %
1. 0,50-0,60
1
2. 0,601-0,6
2
3. 0,61-0,75
3
4. 0,76-0,9
4
5. 0,91-1,205
5
Рассмотрим комплексную методику на примере того же кассира-
операциониста Липатовой Е.Ю., которая имеет среднее профессиональное
образование, стаж работы 12 лет:
К = (0,3 + 0,01 * 12) / 0,705 = 0,509 входит в пределы бальной оценки 0,50
– 0,60, следовательно, размер премии за профессионально-квалификационный
65
уровень составляет 1% от оклада: 17284,32 * 0,01 = 172,704 рублей
Соответственно, общая заработная плата будет составлять: 17284,32 +
35452,502 + 172,704 = 52909,608 рублей
Как можно увидеть, работнику есть куда стремиться: окончить курсы
повышения квалификации или получить высшее образование, что позволит
получить больший размер премиальных, а, следовательно, и заработную плату.
Все это говорит о том, что в настоящее время предприятию требуются
работники, стремящиеся повысить свой КПД.
Система управления деятельностью и мотивации должна быть основана
на ценностях, стратегии и миссии банка, для вовлечения сотрудников в цели
организации. С этой целью были разработаны критерии оценки сотрудников на
основе составляющих корпоративной культуры (рисунок 18).
Рисунок 25 – Система оценки личной эффективности сотрудника
Бизнес-мышление
Знает бизнес банка и бизнес ключевых клиентов, понимает взаимосвязь
различных частей бизнеса, их роль и влияние на результаты.
Предлагаемая система мотивации разработана для материальной
мотивации каждого сотрудника на основе его работы за месяц. Каждый
сотрудник оценивается в отдельности, основываясь на системе оценки личной
66
эффективности сотрудника.
Система же личной эффективности сотрудника позволит:
− обеспечить связь усилий сотрудников со стратегией компании;
− мотивировать сотрудников через ясность целей;
− обеспечить связь результатов деятельности с вознаграждением;
− оценить потенциал сотрудника и определить потребности в развитии.
Личная эффективность сотрудников оценивается по пяти критериям
оценки, развития и поощрения:
− Совершенствование профессиональных знаний.
− Инновации/оптимизация рабочего процесса.
− Личная результативность.
− Ориентация на клиента.
− Работа в команде.
Оценить на индивидуальном уровне каждого сотрудника задача
руководителя отдела. Требуется ежедневно наблюдать и оценивать каждого
непосредственного подчиненного.
Для оценки сотрудника в каждой из областей используются критерии
нечеткой логики (Приложение 1) – пятибальная шкала (A, B, C, D, E), где:
A – 5 баллов, B – 4 балла, C – 3 балла,
D – 2 балла, E – 1 балл.
После подведения итогов обязательно всем сотрудникам должна быть
дана обратная связь. Обратная связь – это оценка действий сотрудника в
прошлом, которая сообщается ему в настоящем, рассчитывая, что вследствие
этого он изменит свои действия в будущем. Она включает:
− информацию о процессе выполнения работы и ее качестве;
− конкретные факты и примеры действий сотрудника;
− информацию о том, что обеспечивает улучшение результатов
деятельности и развитие личности.
− Внедрение данных мероприятий для повышения мотивации
67
сотрудников даст возможность сравнения:
− динамики показателей работы каждого сотрудника в различные
периоды времени (в том числе для принятия кадровых решений);
− показателей работы различных подразделений по широкому перечню
операций для принятия управленческих решений (выделения подразделений, в
которых целесообразно изменение количества операционных окон, численности
сотрудников, уровня оплаты их труда) и более корректном бизнес- планировании
(распределении показателей бизнес-плана).
Предлагаемая система мотивации направлена на цели корпоративной
культуры банка и формирует у сотрудников приверженность целям организации,
ориентацию на командное взаимодействие и клиентоориентированность, и
стимулирует самосовершенствование каждого сотрудника.
С учетом изложенного порядков расчета заработной платы работников
будет осуществляться по следующим этапам.
Начисление оплаты труда по должностному окладу с учетом
отработанного времени и надбавки за стаж.
Расчет других видов гарантий и компенсаций (социальный пакет
организации)
Расчет индивидуальной премии с учетом показателей премирования и
депремирования и критериев оценки сотрудника.
Расчет заработной платы и налога на доходы физических лиц
Выплата заработной платы.
После разработки принципиальных положений по совершенствованию
оплаты труда важно провести их формализацию. Этап формализации
разработанной системы оплаты и стимулирования труда сотрудников
организации имеет принципиально важное значение и для работодателя, и для
самих работников. При этом под формализацией понимается отражение системы
во внутренних локальных нормативных актах организации и разработка
методического обеспечения, позволяющего применять систему оплаты на
практике.
68
Внедрение перечисленных мероприятий позволит снизить нынешний
уровень текучести кадров, который составляет 5,704% до естественного уровня,
а именно до 5%. Учитывая, что в прошлом году с существующим уровнем
текучести на наем и обучение было затрачено 22500 тысяч рублей , при
реализации рекомендаций предполагается снизить эти расходы в 3 раза,
ежегодная экономия составит около 15000 тысяч рублей.
Таким образом, полученная в результате исследования модель в
совокупности с грамотно выстроенной системой управления персоналом и
развития сотрудников является действенным способом повышения
эффективности человеческих ресурсов в организации и может быть
использована как мощный инструмент для внедрения системы
внутрифирменного обучения.
3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы
мотивации персонала
Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий
необходимо сопоставить ожидаемые результаты с затратами на их внедрение.
Основным ожидаемым результатом от совершенствования системы оплаты
труда является повышение его производительности (за счет повышения
мотивации работников, снижения текучести кадров, стабилизации кадрового
состава). Взаимосвязь между производительностью труда и доходами банка
отражает формула.
Д = Ч× Пт,
где, Д – доходы банка;
Ч – численность работников;
Пт – производительность труда.
Исходя из данной формулы при сохранении неизменной численности,
рост доходов будет прямо пропорционален росту производительности труда, т.е.
рост производительности труда на 5% приведет к росту доходов на
аналогичный процент. Рост доходов будет сопровождаться ростом прибыли,
69
однако ее увеличение будет зависеть от состава постоянных и переменных
затрат.
Реализация предложенных мероприятий приведет к росту расходов на
оплату труда. Эти затраты можно считать оправданными только в том случае,
если они приведут к увеличению доходов банка, т.е. результаты должны быть
больше затрат.
Для оценки эффективности предлагаемой системы оплаты труда
предлагается сравнить ее с действующей по таким ключевым показателям как:
Величина фонда оплаты труда;
Средняя заработная плата;
Производительность труда;
Прибыль и рентабельность.
Фонд заработной платы определяется по формуле.
ФЗП = Оклад + П + Н + СУ + О,
где, Оклад – окладный фонд;
П – премиальный фонд;
Н – надбавки;
СУ – оплата сверхурочных;
О - оплата отпускных.
Окладный фонд в предлагаемом варианте увеличен с учетом надбавок за
стаж и составляет 2021457,600 тысяч рублей :
Сумма базового оклада всех работников за год равна 2017080 тысяч
рублей.
Сумма рассчитанных надбавок за стаж составляет 53498,400 тысяч
рублей.
2017081 + 53498,400 = 2070578,400 тысяч рублей
Премиальный фонд рассчитывается укрупненно в процентах к окладному
в зависимости от выполнения плана по обороту банка. Согласно разработанному
новому Положению об оплате труда и приложениям к трудовым договорам
предусмотрено за каждый процент перевыполнения – 15% от суммы окладов.
70
При плане 20056897 тысяч рублей (доходы банка за 2017 год) фактический
объем доходов в 2018 гг. составил 24469414,34 рублей
Положением об оплате труда предусмотрено за каждый процент
перевыполнения – 15% от суммы окладов за год. Рассчитаем:
Определим перевыполнение плана
План перевыполнен на 122,502%.
Премия за перевыполнение плана ПР
пер
= ЗП*%перевыпол.*%премии/100
ПР
пер
= 2070578,400 *0,205* 0,2242= 95165,85 тысяч рублей
Таким образом, премиальный фонд (ПФ) составит 95165,85 тысяч
рублей Надбавки (РК и Северная) составляют по 606437,25 тысяч рублей:
Согласно учетной политике на 2017 год, ПАО АКБ «Металлинвестбанк»
создает резерв на оплату отпусков, как в бухгалтерском, так и в налоговом учете:
«Сумма планируемых годовых расходов на оплату отпуска определяется как
сумма планируемых отпускных по каждому сотруднику организации,
определенная исходя из средней заработной платы сотрудника и количества
дней отпуска, которые могут быть предоставлены сотруднику за текущий год.
В состав планируемых расходов на оплату отпуска включается сумма
страховых взносов в государственные внебюджетные фонды (в Пенсионный
фонд РФ, Фонд социального страхования РФ, Федеральный Фонд обязательного
медицинского страхования и территориальные фонды обязательного
медицинского страхования). Ежемесячный процент отчислений определяется
как отношение предполагаемой годовой суммы расходов на оплату отпусков к
предполагаемому годовому размеру расходов на оплату труда (в состав каждого
показателя включаются суммы исчисленных страховых взносов в
государственные внебюджетные фонды).
Для определения указанных показателей составляется специальный
расчет (смета), в котором отражается расчет размера отчислений в оценочное
обязательство.
71
Начисление оценочного обязательства осуществляется ежемесячно.
Сумма ежемесячных отчислений в оценочное обязательство определяется как
произведение суммы фактически начисленных расходов на оплату труда по
организации (с учетом страховых взносов в государственные внебюджетные
фонды) и ежемесячного процента отчислений в оценочное обязательство на
оплату отпусков.
В ПАО АКБ «Металлинвестбанк» в 2017 гг. численность работников
составляет 3890 человек. Работники ПАО АКБ «Металлинвестбанк» имеют
право на ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных
дней.
Следует отметить, что поскольку фактически работники отрабатывают 11
месяцев в гг. (один месяц - отпуск), предполагаемая годовая сумма расходов на
оплату труда рассчитывается следующим образом: 2017081 / 12 * 11 мес. =
1848990,92 тысяч рублей
Затем бухгалтер должен убедиться в том, что средний заработок на
одного сотрудника, рассчитанный нарастающим итогом в организации за год, не
превышает лимит в 463 000 рублей (1848990,92 тысяч рублей : 3890 чел. =
475,32 тысяч рублей ). Так как присутствует превышение, страховые взносы не
начисляются.
Поскольку расчетным периодом для определения отпускных работников
ПАО АКБ «Металлинвестбанк» являются 12 календарных месяцев,
предшествующих отпуску, сумма предполагаемого заработка за расчетный
период, принимаемого при расчете отпускных, равна:
((2017081:12) : 29,50) × 28 дней = 160085,79 тысяч рублей.
Ежемесячный процент отчислений в резерв на оплату отпусков равен:
160085,79 тысяч рублей : 1848990,92 тысяч рублей × 100% = 8,66%.
Таким образом, оплата отпускных рассчитывается по формуле.
О =(Оклад + П + Н + СУ) × Ко
где: Ко – коэффициент формирования резерва на оплату отпускных,
равный 0,086.
72
О =(2021457,600 + 606437,25 * 2 + 67981,62) × 0,086 = 283998,97 тысяч
рублей
Сравнительная характеристика двух вариантов оплаты труда
представлена в таблице 24.
Таблица 24
Сравнительная характеристика действующей и предлагаемой
системы оплаты труда в ПАО АКБ «Металлинвестбанк»
Показатель
Базовый вариант
системы оплаты
труда, тысяч
рублей
Предлагаемый
вариант, тысяч
рублей
Отклонение,
Окладный фонд
2000000
2021457,600
21457,600
Премиальный фонд
17081
67981,62
50900,62
Оплата отпусков
0
283998,97
283998,97
Итого
2017081
2373438,09
356357,09
Представленные расчеты показывают, что при предлагаемой системе
оплаты труда выплаты в пользу работников в случае выполнения плана по
доходам банка существенно увеличатся. Рост расходов на оплату труда составит
порядка 356357,09 тысяч рублей
Для того, чтобы определить, окупятся ли эти затраты, проведем расчет
исходя из условий, что принятые меры смогут повысить план по доходам банка
на 110%. Результаты расчетов обобщены в таблице 25.
Таблица 25
Сравнительная характеристика действующей и предлагаемой
системы оплаты труда в ПАО АКБ «Металлинвестбанк»
Показатель
Базовый
вариант
Предлагаемый
вариант
Отклонени
е (+/-)
Темп
роста,
%
Доходы банка, тысяч
рублей
20056897
22062586,70
2005690
10,00
Численность работников,
чел.
3890
3890
0
0,00
Производительность труда,
тысяч рублей на
человека
5156,01
5671,62
515,61
10,00
Фонд заработной платы,
тысяч рублей
2017081
2373438,09
356357,20
17,67
Средняя заработная плата,
рублей
43210,701
50844,706
7634,05
17,67
73
На основании проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что
предложенные меры по совершенствованию системы оплаты труда будут
эффективны, так как они способствуют росту производительности труда.
Затраты на реализацию мероприятий, связанные с повышением мотивации
труда, покрываются за счет увеличения доходов банка.
Все это позволило стимулировать активные продажи банковских
продуктов в среднем на 20%.
Однако оценка эффективности проектов совершенствования системы
оплаты труда требует определения не только экономических, но и социальных
последствий их реализации. Социальная эффективность мероприятий по
совершенствованию оплаты труда проявляется в возможности достижения
позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения
изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
− Обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни
(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые
социальные услуги и пр.);
− Создание условий для реализации и развития индивидуальных
способностей работников;
− Создание благоприятного социально-психологического климата
(возможность для коммуникации, информированность, относительная
бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:
Ущерб, наносимый здоровью сотрудников неблагоприятными условиями
труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
Ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические
перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).
Позитивные социальные последствия могут формироваться (и должны
оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного
имиджа организации).