54
Для того чтобы банковский процесс выполнялся с большим темпом,
следует периодически обновлять средства производства и труда, поскольку от
этого зависит скорость выполнения, качество и желание работать. Поскольку в
банке в 2017 гг. идет процесс увольнения работников, следовательно, остается
пространство для маневров и улучшения качества работы.
По результату рисунка 19 можно увидеть, что удовлетворенность
средствами производства выше среднего – 68% ответили положительно.
Помимо этого, было выявлено, что на степень удовлетворенности
работника своим трудом большое влияние оказывает его возраст (рисунок 20).
В возрасте от 20 до 30 лет удовлетворенность трудом снижается из-за
расхождения между задуманными планами молодых людей по отношению к
своей карьере или работе на определенной должности и той реальной
обстановкой, в которой данный сотрудник пребывает, – «шок при столкновении
с реальностью».
Рисунок 20 – Степень удовлетворения трудом в ПАО АКБ
«Металлинвестбанк», %
Со временем работник привыкает и приспосабливается к этому и
достигает определенных профессиональных целей, его удовлетворенность
постепенно увеличивается; пик ее приходится на возраст около 40 лет. За этим
периодом следует «кризис середины карьеры», который обычно наблюдается в
55
возрасте от 45 до 50 лет. После разрешения этого кризиса уровень
удовлетворенности опять повышается, но снова начинает падать, когда человек
готовится к уходу на пенсию.
Такая особенность нашла свое отражение в четко выраженной
корреляции степени удовлетворенности своим трудом в зависимости от
возрастной категории служащего. Очевидно, что рабочие в возрастной категории
старше 30– 40 лет в высшей степени удовлетворены своей работой (34,2 %), чем
персонал более молодого (до 30 лет – 24,600%) и старшего возрастов (свыше 50
лет – 13,2%). Это объясняется привлекательными условиями труда, стабильной,
достойной, по сравнению с другими учреждениями г. Красноярска, оплатой
труда.
Что касается совсем неудовлетворенных граждан, таких среди
опрошенного сотрудников «Металлинвестбанк» в возрастной категории до 30
лет выявлено 84,20%, а среди лиц старше 41–55 лет таких оказалось всего 1,3%.
Возможно, такое резкое процентное расхождение связано с постоянным ростом
потребностей молодого поколения и с невыполненными ожиданиями.
Оценивая психологический климат в банке, большинство респондентов
довольны отношениями, которые складываются в их коллективе (рисунок 21).
Рисунок 21 – Лояльность сотрудников ПАО АКБ
«Металлинвестбанк», %
Судя по представленному рисунку, наиболее лояльными в этом плане
выступают работники в возрастной категории от 40 лет и свыше, они считают
56
свой коллектив единой командой (ссор практически не бывает). Таких среди
опрошенных оказалось 81,200%. Молодое поколение банка – респонденты в
возрасте до 30 гг. – склонны считать, что в их коллективе постоянные склоки и
ссоры (74,200 %). Однако в целом большинство опрошенных считает, что
коллектив достаточно дружный, но иногда бывают ссоры, связанные с работой.
Текучесть в банке растет и относительно высокая – 5,704% человек в год.
Данный факт можно объяснить, проводя параллель по многим параметрам
(рисунок 22).
Например, отвечая на вопрос, который требовал от респондентов
отметить Главные причины увольнения их коллег, работники банка на первое
место выдвинули размер заработной платы, который уменьшился в 2018 гг. и
сложности с руководством.
Рисунок 22 - Распределение ответов на вопрос «Назовите Главные
причины, по которым, на Ваш взгляд, сотрудники увольняются из
ПАО АКБ «Металлинвестбанк»?, %
У работников банка ярко выражена проблема с руководством (недаром
169 человек были уволены по всем филиалам по ст. 77 ТК РФ) и
макроэкономической нестабильностью в стране, что, по мнению респондентов,
является основной причиной увольнения из банка ПАО АКБ
«Металлинвестбанк». В качестве самостоятельного выбора персоналом были
57
отмечены такие обстоятельства, как перемена места жительства, семейные
проблемы, проблемы со здоровьем, служба в армии.
В заключение следует согласиться с выводами Ф. Герцберга. который
говорил, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер
должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие
неудовлетворенность, и делать все возможное для того, чтобы эту
неудовлетворенность устранить. После того, как достигнуто состояние
отсутствия неудовлетворенности, руководителю следует сконцентрировать
внимание на приведение в действие мотивирующих факторов, обеспечивающих
удовлетворенность трудом, и уже через них добиваться высоких результатов
труда. А так как удовлетворенность трудом является таким фактором, который
может влиять на эффективность работы организации, то рассмотрение данного
аспекта является достаточно перспективным.
Таким образом, оценивая ситуацию в банке, можно сделать вывод, что на
степень удовлетворенности трудом влияет большое количество факторов.
Отсутствие хотя бы одного из них может привести к негативным результатам.
Следовательно, в интересах руководства организации создать для работников
благоприятные условия труда для успешного развития банковского учреждения.
58
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО АКБ «МЕТАЛЛИНВЕСТБАНК»
3.1 Разработка мероприятий по изменению системы мотивации персонала
По результатам исследования трудовых факторов ПАО АКБ
«Металлинвестбанк», большей силой обладают материальные стимулы. Труд
является главным образом инструментальной ценностью. Обнаружена
существенная значимость заработной платы, выявлена ценность принципа
справедливости вознаграждения и высокая мотивирующая роль различных
видов дополнительного материального стимулирования. Среди нематериальных
стимулов значительной мотивирующей силой обладают возможности
карьерного роста благоприятные условия труда и режим работы, а так же
повышение заинтересованности в работе через обучение.
Таким образом, для повышения мотивации труда следует использовать
параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование (рис. 23).
Рисунок 23 – Компенсационная и не компенсационная система
мотивации труда сотрудников ПАО АКБ «Металлинвестбанк»
Заработная
плата
Премии и бонусы
Принуждение
Похвала, уважение, призвание
Улучшение рабочей атмосферы
Организация корпоративных вечеринок
Карьерный и профессиональный рост
59
Главными компонентом материального стимулирования труда можно
назвать систему его оплаты, которая осуществляется в таких формах как –
повременная и сдельная. Структурные элементы фонда оплаты труда работников
(ФОТ) представлены на рис. 24.
Рисунок 24 - Элементы фонда оплаты труда
Разрабатываемая в данном исследовании система компенсационной
мотивации преследует следующие цели:
Стимулирование сотрудников ПАО АКБ «Металлинвестбанк» к
повышению своей квалификации в сфере банковских услуг.
Увеличение эффективности работы кассиров-операционистов и, как
следствие, увеличение объема продаж услуг.
Повышение квалификации сотрудников отдела продаж и, как следствие,
улучшение имиджа банка.
Чтобы создать высокую мотивацию, необходимо создать условия для
удовлетворения потребностей работника, надо знать и учитывать весь набор
потребностей работника, организовывать выполнение работы и взаимодействие
таким образом, чтобы работа наилучшим образом удовлетворяла эти
потребности.
60
В данном исследовании при разработке системы предполагается
ориентироваться на такие принципы как:
1. Увеличение должностных окладов работников за счет надбавок за
стаж;
2. Изменение порядка формирования фонда ежемесячного
премирования;
3. Четкое определение порядка индивидуального премирования и
депремирования с учетом результатов работы;
4. Использование экономии премиального фонда для выплаты
годового бонуса.
5. Гибкость системы материального стимулирования.
6. Логичность и понятность для сотрудников отдела вплоть до того,
чтобы сотрудник мог самостоятельно рассчитать свою заработную плату.
7. Объективность и справедливость показателей.
8. Стимулирование высокопроизводительного труда.
9. Разработка критериев оценки сотрудников на основе составляющих
корпоративной культуры;
10. Разделение сотрудников на 2 группы по уровню квалификации.
Рассмотрим более подробно предложенные мероприятия.
Первое предлагаемое мероприятие - это увеличение должностных
окладов работников с учетом надбавок за стаж работы в организации.
Размер надбавок за стаж и расходы на выплату по банку представлен в
таблице 21
Таблица 21
Размер доплат за стаж в ПАО АКБ «Металлинвестбанк»
Стаж
Сумма доплат
в месяц,
тысяч
рублей
Количество работников,
которые получат
доплату, чел.
Месячные
затраты,
тыс. рублей
Стаж более 3 лет
1
1867
1867,00
Стаж более 15 лет
1,60
817
1225,600
Стаж более 20 лет
3,0
428
1284,00
Итого
4376,600
61
Как показывают данные таблицы, дополнительно на оплату труда
необходимо затратить в месяц 4376,600 тысяч рублей. За год 53498,400 тысяч
рублей
Второе предложение – это четкая разработка индивидуальных
показателей индивидуального премирования и депремирования. Основная цель
разработки показателей индивидуального премирования и депремирования - это
создание стимулов для повышения эффективности работы сотрудников.
Предлагаемая схема премирования сотрудников состоит из премирования
за месяц, квартал, год. При расчете премии надо будет учитывать выполнение
плановых показателей структурными подразделениями, а также
индивидуальный вклад каждого сотрудника в общие результаты работы
подразделения (индивидуальные продажи и индивидуальные трудозатраты). Это
позволит оценить и поощрить каждого сотрудника в отдельности.
При формировании системы премирования сотрудников, необходимо
учитывать, что данная система должна быть:
1. гибкой при изменении бизнес приоритетов;
2. объективной и доступной для понимания сотрудниками;
3. оставлять место для управленческих решений.
Например, премирование операционно-кассовых работников за месяц
будет основано на принципах индивидуальной мотивации (оценке
индивидуальных продаж и трудозатрат).
При этом на итоговый размер премирования сотрудника будет влиять как
индивидуальные показатели, так и общий результат работы подразделения за
отчетный период.
Индивидуальный размер премии операционно-кассового сотрудника
определяется как 50 % от коллективных результатов всего подразделения и 50%
от индивидуальной производительности. В предлагаемой схеме мотивации
премирование сотрудников за квартал и год остается без изменений – на размер
премии сотрудников будет влиять только показатели бизнес-плана в целом по
подразделению.
62
По окончанию рабочего дня каждый сотрудник должен заполнить
таблицу продажи банковских продуктов за день для расчета премии за отчетный
период. Это позволит руководителям подразделений отследить наглядность
работы каждого сотрудника в отдельности.
Так, например, кассир-операционист Липатова Е.Ю. с учетом
показателей индивидуальных продаж за март месяц смогла добиться таких
результатов, которые помогли ей заработать премию в размере 35452,502 рублей
Заполнение данной таблицы может вызвать соревновательный дух среди
сотрудников, что дает положительный эффект для работы подразделения в
целом. Предлагаемая система индивидуальной оценки работников позволит
стимулировать рост продаж, повысить производительность труда, качество и
скорость обслуживания клиентов и совершаемых операций, создать стимулы для
профессионального роста.
Показатели депремирования предлагается разделить на два вида:
− показатели, относящиеся ко всем категориям работников;
− показатели, относящиеся к отдельным должностям.
В таблице 22 представлены показатели депремирования для всех
категорий работников. Эта система мер направлена на сокращение количества
фактов нарушения трудовой дисциплины, будет способствовать повышению
качества обслуживания населения, росту престижа и конкурентоспособности
банка.
Таблица 22
Показатели депремирования для всех категорий работников ПАО
АКБ «Металлинвестбанк», рублей
Нарушения
Сумма, рублей
Опоздание на работу
170
Отсутствие на рабочем месте
500
Общение со знакомыми во время работы
100
Грубость при общении с клиентом
800
Невыход на работу без уважительной
причины
1000
Третье предложение – это использование экономии премиального фонда
для выплаты годового бонуса. Из-за того, что часть работников может не
63
получить ежемесячную премию по различным причинам (увольнение, отпуск,
больничный, депремирование), фонд премирования в текущем месяце может
быть использован не полностью. Сэкономленную часть планируется зачислять в
фонд премирования по итогам года. Премию по итогам гг. может получить
работник при условии:
Если стаж его работы составляет 11 месяцев и более.
Если у работника на момент начисления премии нет дисциплинарных
взысканий.
Такое использование средств экономии фонда премирования позволит
снизить текучесть кадров, повысить дисциплину и заинтересованность в
результатах своего труда.
Четвертое предложение - разделение сотрудников на 2 группы по уровню
квалификации. Таким образом, система мотивации предполагает:
Все сотрудники делятся на 2 группы по квалификационному признаку:
Группа 1 – не подтвердившие свою квалификацию; Группа 2 –подтвердившие
свою квалификацию.
Принадлежность сотрудника к той или иной группе работников
определяет старший менеджер.
Банковский работник может подтвердить свою квалификацию 1)
предоставив документ о прохождении обучения в области продаж не позднее
сего гг. и 2) не реже 1 раза в полугодие, сдавая внутренний экзамен, программа
которого разрабатывается исходя из специфики предприятия и содержит как
требования к знанию теоретических аспектов, так и демонстрации практических
результатов.
Определение кассира в Группу 2 происходит на время удовлетворения
обоих условий (т.е. пока с момента последнего обучения не прошло больше гг.
и не прошло больше полугода с момента сдачи внутреннего экзамена).
Оценка активности участия в системе непрерывного повышения
профессионального мастерства может быть такой: краткосрочные курсы, курсы
целевого назначения и массовые формы обучения - 0,05 балла; курсы повышения