44
Таблица 17
Система надбавок при применении системы «КФ-2008» в ПАО АКБ
«Металлинвестбанк»
Параметры
оценки работника
Расшифровка
параметра
Бальная
система
Результат
аттестации,
R в баллах
Надбавка
по итогам
Аттестаци,
%
1. Квалификация
работника:
знания и навыки
Тестирование
работника (10
вопросов,
касающихся
специфики его
работы)
Максимум 10
баллов
минимум 1
балл
23
от 15 до 22
от 10 до 14
10
Менее 1 года
1
От 1 до 3-х лет
2
2. Стаж работы
От 3-х до 5 лет
3
От 5 до 10 лет
4
5
Свыше 10 лет
5
3. Объем
выполненных
работ за
отчетный период
Объемы выполнены
по норме
Объемы выпол.
ниже нормы Объемы
выполнены
сверхнормы
5
1
8
3
Анализируя таблицу 17 можно сделать вывод, что, даже выполняя
обычную установленную норму работ, имея минимальный стаж работы и
средние знания по профессии, у работника есть возможность каждые полгода
повышать уровень своего заработка минимум на 3% посредством прохождения
такой аттестации.
3. Организация системы оценки работников. Оценка существующего
сотрудников – это фактически внутренняя аттестация работников на
предприятии. Оценка содержания работы на каждом рабочем месте
осуществляется совместно с линейным руководителем отдела ПАО АКБ
«Металлинвестбанк».
Такая оценка в данном банке включает:
1) Наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие
задачи решает на рабочем месте;
Собеседование с работником на эту же тему;
Заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы
сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о
45
характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный
руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала
определенные результаты для размышления.
Собрав соответствующую информацию, руководство отделяет
бесполезные работы от полезных для сокращения штата; исключает ненужное
дублирование работ и максимально расширяет рабочие функции, задачи,
решаемые работником, избегая узкой специализации. В результате проделанной
работы руководство составляет для себя описание всех работников – служащих,
специалистов, руководителей и обслуживающего сотрудников. Эта информация
необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы,
реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке
деятельности сотрудников и т.д.
4. Организация системы вознаграждения работников. В настоящее время
в ПАО АКБ «Металлинвестбанк» применяются следующие формы мотивации и
стимулирования труда:
1) Материальная мотивация: заработная плата (оклад) – 2 раза в месяц
согласно ТК РФ, а также предоставляются льготы на услуги, предоставляемые
банком.
В состав заработной платы входят месячный оклад (тариф); районный
коэффициент (0,3); северная надбавка (0,3 от оклада).
Так, годовой фонд оплаты труда (ФОТ) сотрудников ПАО АКБ
«Металлинвестбанк» за 2018 год составил 2 млрд. 17 тысяч 81 рублей Расходы
ПАО АКБ «Металлинвестбанк» на социальное обеспечение реализует в
соответствии с законодательством РФ.
Отчисления по социальным страховым взносам в 2018 гг. составили
513242 тысяч рублей.
2) Нематериальная мотивация: возможность карьерного роста,
возможность посещать тренинги, организация корпоративных праздников и
культурно-массовых мероприятий. В данных целях используются средства
фонда банка, ежемесячные отчисления в который составляют не менее 0,6% от
46
фонда оплаты труда каждого сотрудника (в соответствии с коллективным
договором).
Эффективность использования кадров в ПАО АКБ «Металлинвестбанк»
характеризуется еще и показателями производительности труда (таблица 18).
Таблица 18
Анализ динамики показателей по труду и заработной плате ПАО
АКБ «Металлинвестбанк» за 2017-2018 гг.
Показатели
2017
2018
Изменения
(+/-)
%
Доходы банка, тысяч рублей
2390846
4
2005689
7
-3851567
-
16,201
Среднесписочная численность, чел.
4460
3890
-570
-12,78
Производительность труда, тысяч
рублей/человек
5360,64
5156,01
-204,63
-3,702
Фонд заработной платы, тысяч
рублей
2416493
2017081
-399412
-
16,603
- в % к доходам банка
10,201
10,06
-0,05
-0,509
Среднемесячная заработная плата
одного работающего, рублей
45151,2
1
43210,7
01
-1940,50
-4,30
Доходы ПАО АКБ «Металлинвестбанк» в 2018 гг. уменьшились на
16,201% по сравнению с предыдущим годом. Среднесписочная численность
работников данного банка уменьшилась на 12,78% в 2018 гг..
Производительность труда ПАО АКБ «Металлинвестбанк» в 2018 гг.
уменьшилась на 3,702% по отношению к предыдущему гг..
Таким образом, представительно, что изменение фонда заработной платы
в абсолютном выражении составило 399412 тысяч рублей. С одной стороны
наблюдается тенденция к сокращению фонда оплаты труда и это позитивный
момент, так как при этом есть резервы снижения себестоимости работ, с
другой стороны снижение фонда заработной платы негативно сказывается на
материальном состоянии работников, снижает в какой-то степени мотивацию
сотрудников, что в конечном итоге сказывается на производительности труда.
Эффективная работа ПАО АКБ «Металлинвестбанк» возможна в том
случае, если между основными показателями по труду (производительность
труда и средняя заработная плата) должно выдерживаться определенное
47
динамическое соотношение. Оно состоит в том, что по темпам роста первой из
указанных параметров должен опережать второй не менее чем на 25 %. С этой
целью рассчитывают коэффициент опережения в виде отношения индекса
производительности труда к индексу средней заработной платы. Для ПАО АКБ
«Металлинвестбанк» значение коэффициента опережения выразится величиной:
Коэффициент опережения увеличился на 0,600%. Это является положи-
тельной тенденцией, поскольку принцип опережения роста производительности
труда по сравнению с ростом заработной платы призван обеспечить
необходимые накопления и дальнейшее расширение работы банка.
Для анализируемого ПАО АКБ «Металлинвестбанк» сумма экономии
фонда заработной платы из-за несоблюдения пропорций развития между
производительностью труда и средней заработной платы составляет:
Проанализировав размер заработной платы и ее влияние на
производительность труда сотрудников банка, отметим дополнительно тот факт,
что в ПАО АКБ «Металлинвестбанк» также разрабатываются и применяются
следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный
договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с
сотрудниками.
Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый
отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении
ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.
В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй
пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для
женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный
пенсионный фонд.
Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника
банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется
48
материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких
родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется
трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.
Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная
помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением
заработной платы. Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или
воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных
оклада.
Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов
проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком
на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м
на человека общей жилой площади).
Помимо социальных льгот огромное значение имеет применение
различных методов управления персоналом.
Будет полезно рассмотреть такие методы, как:
− социально-психологические,
− экономические и организационные методы,
− методы административного воздействия,
− метод контроля за работой сотрудников.
Социально-психологические методы управления заключаются в
использовании в процессе управления персоналом социальных и
психологических ин- тересов, как отдельных работников, так и коллектива в
целом.
Опыт работы по управлению персоналом в ПАО АКБ
«Металлинвестбанк» показал, что роль социально-психологических методов
постоянно возрастает.
Это обусловлено тремя моментами:
а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что
вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их
деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в
49
которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность,
вызывают рост их творческой активности;
б) развитием демократических начал в управлении;
в) значительная часть коллективов банков является не только наемными
работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого
насыщения организационных (административно-правовых).
Использование социально-психологических методов предполагает:
Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль
в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с
использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.
Разработку мероприятий по развитию социально-психологических
отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы,
психологических тренингов.
Учебу руководителей по овладению социально-психологическими
методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-
психологических методов воздействия со стороны руководителей.
Экономические методы тоже относятся к методам социально-
психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет
ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим.
Это означает, например, что они, связанны с разработкой систем
материального стимулирования труда работников, должны максимально
учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в
коллективе.
Организационные методы. Они имеют двойное назначение: существуют
как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-
психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.
Важным методом управления персоналом (его составной частью)
является контроль за работой сотрудников. Мы выделяем следующие формы
контроля:
− аттестация руководителей и специалистов;
50
− компьютерное тестирование;
− принятие работником личного творческого плана и отчет о его
выполнении;
− самоконтроль;
− внутри банковский аудит, задачами которого является оценка
результатов работы подразделений;
− проверка качества профессиональной подготовки специалистов.
Здесь же важным моментом является определение элементов социального
самочувствия работника.
Таким образом, элементом социального самочувствия является адаптация
к внешним и внутренним условиям жизни.
Сама адаптация определяется удовлетворенностью.
2.3. Анализ системы мотивации персонала в ПАО АКБ
«Металлинвестбанк»
Приведем анкетирование работников банка. Целью анкетирования
является выявление общей удовлетворенности. Было опрошено 15 человек по
категориям в филиале банка г. Красноярска, расположенного по адресу: ул.
Ленина, 60 (таблица 19).
Таблица 19
Число опрошенных работников для анализа и оценки
удовлетворенности трудом на ПАО АКБ «Металлинвестбанк», чел.
Категория персонала
Фактическая численность,
человек
Опрошено,
чел.
%
Руководители
2
2
100
Специалисты
5
4
26,67
Служащие
14
8
57,204
Обслуживающий
персонал
3
2
67,00
Всего
24
16
66,67
В ходе социологического исследования работникам было предложено
выбрать несколько вариантов ответа на вопрос: «Я работаю в ПАО АКБ
«Металлинвестбанк», потому что…» для выявления основных мотивов и
51
стимулов трудовой деятельности, которые можно условно разделить на три
группы (таблица 20).
Таблица 20
Мотивы и стимулы работать в ПАО АКБ «Металлинвестбанк»
Мотивы и стимулы
Процент опрошенных
Руководител
и
Специалист
ы
Служащи
е
Обслуживающи
й
персонал
1.Низшего порядка (удовлетворение потребностей в безопасности)
1.1Работаю из-за
заработной платы
0,00
0,00
50,00
0,00
1.2Работаю здесь, т.к.
больше негде
0,00
0,00
0,00
50,00
1.3Социальный пакет
0,00
0,00
0,00
0,00
1.4Близко от дома
0,00
25,00
37,600
50,00
2.Удовлетворения потребностей связи (принадлежности, причастности):
2.1Хороший коллектив
0,00
0,00
0,00
0,00
2.2Дружба с коллегами
0,00
0,00
0,00
0,00
2.3Интересная работа
0,00
50,00
0,00
0,00
3.Высшего порядка (самоутверждения, признания, самореализация):
3.1Возможность
самореализации
0,00
25,00
0,00
0,00
3.2Признательность
руководства, коллег
0,00
0,00
0,00
0,00
3.3Профессиональный
рост
100,00
0,00
12,600
0,00
3.4Это мое призвание
0,00
0,00
0,00
0,00
По результатам таблицы, наибольший процент работающих из-за
заработной платы приходится на служащих – 50,00%, из-за интересной работы
на специалистов – 50,00% и руководитель работает из-за профессионального
роста – 100%. Обслуживающий персонал работает в основном из-за близости к
дому и так как негде больше – по 50% в каждом случае (рисунок 17).
Чтобы определить уровень удовлетворенности, автор воспользовался
методикой, разработанной А.В. Батаршевым – тест «Интегральная
удовлетворенность трудом», которая позволяет оценить не только общую
удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие.
Для этого в количественном выражении сотрудникам были предложены
соответствующие вопросы с пятью вариантами ответов (от 1 до 5) к каждому
вопросу.
52
Рисунок 17 – Причины, по которым сотрудники продолжают
работать в ПАО АКБ «Металлинвестбанк»
Для выявления удовлетворения трудом респондентам был задан вопрос
«Удовлетворяют ли Вас…» с вариантами «Да», «Скорее да», «Скорее
нет»,
«Нет» и «Затрудняюсь ответить» по следующим условиям:
− условия рабочего места;
− средства производства (машины, оборудования, оргтехника);
− характер труда;
− организация производственного процесса;
− условия оплаты труда;
− регулярность выплаты заработной платы.
В ходе обработки анкет сотрудников были получены следующие
результаты по удовлетворенности сотрудников.
Так, по анкете сотрудника первый вопрос был задан для определения
уровня удовлетворенности условиями рабочего места. Результаты представлены
на рисунке 18.
Были получены следующие результаты: по условиям рабочего места
удовлетворены – 66,700% респондентов (сумма ответов «Да» и «Скорее да»). В
этот процент входит два руководителя филиала.
53
Рисунок 18 – Оценка удовлетворенности условиями рабочего места
по категориям персонала ПАО АКБ «Металлинвестбанк», %
Данный момент объясним, ведь у каждого руководителя есть
собственный кабинет, в котором можно непринужденно работать. Что касается
специалистов и служащих, то в их кабинетах и стойках установлены
кондиционеры, регулярно проводится лажная уборка. Помещения оборудованы
удобной мебелью и современной офисной техникой. У каждого сотрудника есть
свое рабочее место, персональный компьютер, все необходимое программное
обеспечение. Основная часть операций автоматизирована. В целом сотрудники
снабжены всем необходимым для успешного выполнения должностных
обязанностей.
Далее по анкете сотрудника второй вопрос был задан для определения
уровня удовлетворенности средствами производства. Результаты представлены
на рисунке 19.
Рисунок 19– Удовлетворенность средствами производства ПАО АКБ
«Металлинвестбанк», %