14
стимулирования любого сотрудника банка можно разделить на следующие
группы, представленные на рисунке 3.
Рисунок 3 - Типы приоритетных методов и форм мотивирования
сотрудников банков в зависимости от их архетипа
Основа любого метода стимулирования сотрудников содержит в себе
модель воздействия на субъект трудовой деятельности, которая описывает,
каким образом при взаимодействии внутренних и внешних ограничений,
ценностей и потребностей формируются стимулы (внутренние цели) трудовой
деятельности и ее результаты (блага).
8
8
Политика в области оплаты труда, мотивации и социального партнерства [Электронный
ресурс]: // Роснефть — URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
15
Рисунок 4 - Классификация форм стимулирования
Для обоснования данного вывода можно привести следующие тезисы:
– уровень удовлетворения сотрудника банка, которое он получает при
выполнении работы, оказывает определенное влияние на его поведение в
похожих условиях в текущем периоде и в будущем (в перспективе);
– сотрудники банка будут стараться копировать определенное поведение,
которое связано у них с удачной реализацией своих приоритетных стимулов;
– сотрудники банка будут стараться не копировать определенное
поведение, которое связано у них с неудачной реализацией своих потребностей.
Данные выводы подтверждаются практикой применения современных
16
форм и методов мотивирования сотрудников в российских и зарубежных
коммерческих банках.
Согласно результатам опроса 156 организаций, в том числе и
коммерческих банков, проведенного ООО «Делойт Консалтинг» и
опубликованного в 2018г, в качестве трех наиболее важных трендов развития
кадрового менеджмента выделены факторы, напрямую обусловленные
развитием человеческого капитала и мотивирования сотрудников (рис. 5).
Рисунок 5 - Главные тренды развития кадрового менеджмента в
российских компаниях в 2016-2017 гг.
О повышении востребованности форм и методов мотивирования
сотрудников банков в России свидетельствуют также результаты исследования
банка Kelly Services (KS) «Мотивация персонала 2017» на основе опроса 1100
респондентов.
9
Согласно отчету KS в российских компаниях подразделения HR
повышают уровень оценки важности и необходимости активизации кадровой
9
Пегова А.М., Пронина Ю.Ю. Анализ реализации системы мотивации и стимулирования
персонала в российских коммерческих банках // Научный форум: Экономика и менеджмент:
сб. ст. по материалам XV междунар. науч.-практ. конф. — № 3(15). — М., Изд. «МЦНО», 2018.
— С. 24-32.
17
работы по стимулированию персонала. Доля отечественных банков, активно
развивавших формы и методы мотивирования персонала в 2017 гг., выросло на
5 % (в 2016 г. – 47%), и достигла уровня 52 %,, то есть 48 % банков не применяют
новых инструментов мотивирования персонала (рис.5)
10
.
При этом в качестве приоритетных методов и форм мотивирования были
выделаны следующие:
– стимулирование уровнем оплаты труда – 64% в 2016 и 72% в 2017 г.;
– стимулирование через формирование комфортной атмосферы – 36% в
2016 и 35% в 2017 г.;
– стимулирование через открытость – официальное трудоустройство и
«белая зарплата» – 31% в 2016 и 34% в 2017 г.;
– стимулирование через управление карьерой сотрудников – 33% в 2016
и 34% в 2017 г. (рис. 6)
Рисунок 6 - Оценка динамики востребованности форм и методов
мотивирования персонала в отечественных компаниях 2019 гг.
(отчет KS)
Таким образом, в качестве приоритетной формы в отечественных
компаниях используется материальное стимулирование, но с поддержкой в
рамках формирования комфортной и эффективной корпоративной культуры,
10
Пегова А.М., Пронина Ю.Ю. Анализ реализации системы мотивации и стимулирования
персонала в российских коммерческих банках // Научный форум: Экономика и менеджмент:
сб. ст. по материалам XV междунар. науч.-практ. конф. — № 3(15). — М., Изд. «МЦНО», 2018.
— С. 24-32.
18
создание комфортных рабочих условий и среды, признание результатов труда и
карьерное развитие.
Рисунок 7 - Оценка динамики приоритетности форм и методов
мотивирования персонала в отечественных компаниях 2018-2019
гг. (отчет KS)
При этом развитие человеческого капитала является одним из
приоритетов, в рамках которого используются не денежные формы
мотивирования персонала в отечественных компаниях (рис.8).
11
Так, согласно отчету KS, корпоративное обучение как важный стимул,
входит в ТОП-3 мотиваторов для персонала, т.е. развитие компетенций через
корпоративное обучение востребовано у современного персонала банков
как форма повышения стоимости и конкурентоспособности сотрудника на
рынке труда. При этом лидерами среди стимулирующих факторов названы такие
формы как «публичное признание успеха» и «корпоративные тренинги».
Корпоративные тренинги не только повышают использование
потенциала персонала, но и являются эффективной формой мотивирования
(рис.8).
Если оценить ответы респондентов на вопрос о том, с чем они готовы
примириться при условиях значительного материального денежного
11
Тавасиев А.М. Банковское дело: Управление и технологии. – М.: "ЮНИТИ", 2018 г. – 671с.
19
мотивирования, то с позиций наиболее важных стимулов можно выделить
следующие (рис.8):
Рисунок 8 - Рейтинг не денежных форм мотивирования персонала в
отечественных компаниях 2019 гг. (отчет KS)
− условия труда;
− коммуникации в коллективе;
− внешний и внутренний имидж работодателя.
В этой связи в качестве основного стимула сохранения работы в банках
респонденты выделили именно материальные стимулы (рис.10):
− повышение размера зарплаты – 70%;
− привлечение к участию в интересных задачах и проектах – 34%;
− возможность работы за рубежом (перевод в зарубежные
представительства) – 22%;
20
Рисунок 9 - Рейтинг нематериальных форм мотивирования
персонала в отечественных компаниях в 2019 гг. (отчет KS «С чем
Вы готовы мириться?»)
Рисунок 10 - Рейтинг форм мотивирования персонала в
отечественных компаниях 2019 гг. (отчет KS «Что может удержать
вас в банке, если вы решили уйти?»)
− карьерное развитие – 16 %.
12
Как показало проведенное исследование, основа процесса
12
Пегова А.М., Пронина Ю.Ю. Анализ реализации системы мотивации и стимулирования
персонала в российских коммерческих банках // Научный форум: Экономика и менеджмент:
сб. ст. по материалам XV междунар. науч.-практ. конф. — № 3(15). — М., Изд. «МЦНО», 2018.
— С. 24-32.
21
стимулирования оплаты труда сотрудников в отечественных коммерческих
банках содержит в своей основе определенную модель стимулирующего
процесса субъекта трудовой деятельности, которая описывает, каким образом
при взаимодействии внутренних и внешних ограничений, ценностей и
потребностей формируется стимул (внутренние и внешние цели) трудовой
деятельности и ее результаты (блага) с использованием современных форм и
методов оплаты труда персонала.
Анализ показал, что за последние годы в России накоплен довольно
большой опыт материального стимулирования и нематериального поощрения
сотрудников финансово-кредитных организаций. Наиболее крупные из них –
ПАО АКБ «Сбербанк», АО «Альфа-Банк», ПАО АКБ ВТБ, ПАО АКБ
«Промсвязьбанк», ПАО АКБ «РОСБАНК» и др. разрабатывают и внедряют
различные системы мотивации персонала, используя для этого современные
методы, программное обеспечение и проявляя креативный подход при выборе
стимулов.
1.3 Российский опыт управления мотивацией персонала в организации
Мотивация персонала в России уникальна тем, что во многих
организациях о ней не слышали. Считается, что коллектив должен качественно
выполнять свои обязанности по умолчанию. Если этого не происходит,
начинаются разговоры о низкой квалификации и профессиональной
непригодности. Тот факт, что все люди разные, и к ним требуется искать подход,
мало кого волнует. Отсутствие мер для повышения результативности работы в
продажах и вовсе не допустимо. Поиск клиентов - сложная и трудоемкая задача.
Ни один работник не может выкладываться на 100% каждый день, тем более с
таким уровнем напряжения. Если не предпринимать меры, продажи будут только
в дни хорошего настроения сотрудников.
Cовершенствуя навыки, менеджер достигает высоких результатов. Для
любого человека удовлетворение собственной деятельностью - повод для
22
повышения самооценки. Будь это школьник, успешно решивший задачу по
физике, или коммерсант, заключивший контракт на несколько миллионов, - суть
одна. Когда у нас что-то получается, мы работаем быстрее и эффективнее. И
стремимся покорять новые высоты;
Cотрудники чувствуют, что не безразличны руководству. При этом
повышается лояльность к работодателю, а с ней и показатели выполнения плана.
Для обучения менеджеров по продажам существуют специальные
тренинги. В ходе занятий моделируется общение коммерсанта с клиентом, после
чего происходит «разбор полетов». Отдельные тренинги направлены на
«раскачку» личного порога и подписание больших контрактов. Итогом обучения
является уверенный в своих силах специалист, и эта уверенность передается
партнерам в ходе переговоров.
Вовлеченность в жизнь компании невозможна, если специалисты не
могут проявлять инициативу. Когда после первого предложения по поводу
общения с клиентами сотрудник не видит интереса в глазах начальника, в
следующий раз мысли не будут высказаны. Складывается впечатление, что
начальство интересует только формальное соответствие инструкциям. Человек
переходит в режим «сделал и забыл», получая свой оклад. Выполнение
обязанностей становится непродуктивным и скучным. Говорить здесь о
вовлеченности в работу нет смысла. При этом компания упускает потенциально
ценные предложения по оптимизации бизнес-процессов.
Подобная ситуация возникает, когда условия получения премии не
прописаны в документах организации. Когда премирование носит случайный
характер, менеджеры по продажам не привязывают свой доход к конкретным
показателям продуктивности. Отчасти эта проблема связана с отсутствием
планирования. Точнее с невозможностью собрать плановые показатели в одну
систему. Схема начисления бонусов должна быть понятна каждому сотруднику.
Решать проблему нужно внедрением показателя KPI. Ключевой
показатель эффективности измеряет мотивацию. В качестве KPI используют
сумму заработанных денег, количество результативных звонков или встреч,
23
заработок в час. Коммерсант, не дошедший до минимального предела, лишается
денежных бонусов. Выбор измерения зависит от специфики работы и цели,
которую вы преследуете. Каким бы ни был ваш бизнес, методика принесет свои
плоды.
Ошибки мотивации персонала, связанные с KPI, состоят в неполном
использовании инструмента. Недостаточно просто выбрать величину для
оценки. Она должна быть наглядной. На подчиненных хорошо влияет
демонстрация списков с полученными результатами. Так создается здоровая
конкуренция. При этом элемент соревнования действует не только в разрезе
личных достижений, но и для подразделений. Желание быть не хуже других
заставляет двигаться вперед.
Менеджер по сбыту может оценить изменения своей продуктивности
благодаря введенной системе оценки. Цифры в общем списке напрямую влияют
на получение зарплаты. Перестают возникать вопросы по поводу разницы в
оплате труда коллег.
Опытный руководитель знает, что каждый, кто работает в компании, -
личность. Поэтому глупо полагать, что одними финансовыми стимулами можно
решить возникшую проблему.
Существуют способы нематериальной мотивации сотрудников, которые
полезно использовать:
− приятные командировки;
− скидки;
− подарки к знаменательным датам;
− корпоративные мероприятия;
− конкурсы.
Ряд компаний используют в качестве поощрения предметы с символикой
бренда. Это могут быть кружки, футболки, блокноты, на что хватит фантазии.
Коллектив оценит такой подарок, при этом бюджет сильно не пострадает.
Нематериальные бонусы могут опираться на индивидуальный подход.
Сотрудник, которому вы дали выходной для решения срочного личного вопроса,