54
то к 2016 году ситуация практически не изменилась, произошло незначительное
сокращение переменной части заработной платы на 5%.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2014 г. 2015 г. 2016 г.
переменная часть
основная часть
Рисунок 8. Соотношение основной и переменной частей в
общем заработке для административных сотрудников
Таким образом, соотношение основной и переменной части в 2016 году
составляет для категории сотрудников, не связанных с продажами и не
влияющих на финансовый результат, для административных сотрудников 80%
к 20 процентам.
Приведенные данные свидетельствуют, что в анализируемом периоде
времени для всех категорий персонала произошло сокращение переменной
части заработной платы.
Проведенные опросы сотрудников операционного офиса «Орел» по
удовлетворенности системой материального стимулирования по методике
барометра мотиваций представлены на рисунке 9. Эта оценка позволяет
корректировать политику в управлении персоналом в соответствии с задачами,
стоящими перед бизнесом. Оценка удовлетворенности проводится по
пятибалльной шкале. Эта методика при всей простоте в исполнении дает "срез"
состояния мотивационной сферы банка, позволяет выявить потребности в
необходимых изменениях – организационных, кадровых, мотивационных.
Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала
банка на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета
имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы
управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы,
55
системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего,
удовлетворение своей работой.
0
5
10
15
20
25
30
35
2014 г. 2015 г. 2016 г.
1
2
3
4
5
Рисунок 9. Удовлетворенность персонала ОО «Орел» системой
материального стимулирования
Результаты опросов наглядно показывают, что ежегодно снижается
степень удовлетворенности материальным стимулированием сотрудников
операционного офиса «Орел». Данное обстоятельство свидетельствует о
неэффективной системе материального стимулирования в банке и
необходимости ее совершенствования. Это вызвано тем, что экономическая
нестабильность приводит к снижению (сокращение бонусов) материального
стимулирования сотрудников (рисунок 10).
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
Работа, которую я
выполняю мне очень
нравится
Оплата, которую я
получаю за мою работу,
соответствует
результатам работы
Рисунок 10. Зависимость удовлетворения, приносимого работой, и
оплаты за ее результат в ОО «Орел» за 2014–2016 годы
Таким образом, видно, что, несмотря на удовлетворенность в целом своей
работой, система вознаграждений за труд в операционном офисе «Орел» ПАО
«БинБанк» несовершенна.
56
В целом, трудовой потенциал операционного офиса имеет высокий
образовательный потенциал, тенденцию к омоложению персонала и рост
удельного веса сотрудников, проработавших в организации менее трех лет.
Данные тенденции сочетаются с ростом текучести кадров.
В ОО «Орел» ПАО «БинБанк» для сотрудников предоставляются
социальные гарантии и льготы в формате потребительской корзины, которая
включает добровольное медицинское страхование и занятия спортом.
В случае заболевания штатным сотрудникам ОО «Орел»
компенсируется разница между установленными лимитами Фонда социального
страхования и их заработной платой за период нетрудоспособности. При
стационарном лечении доплата производится за период до 60 дней. Этот же
норматив действует в случае получения травмы. В течение отпуска по
беременности и родам сотрудникам ОО «Орел» производится доплата к
соответствующему пособию от Фонда социального страхования.
В банке отсутствует персонал, работающий во вредных и особо вредных
условиях труда, 100% работников имеют нормальные условия труда.
Микроклимат во всех помещениях банка благоприятный для работы.
При этом результаты опросов сотрудников наглядно показывают, что
ежегодно снижается степень удовлетворенности материальным
стимулированием сотрудников операционного офиса «Орел». В 2012–2014
годах для всех категорий персонала произошло сокращение переменной части
(бонусы, премии и т.д.) заработной платы.
Также в 2014–2016 годах происходит сокращение средств, выделяемых
на нематериальную мотивацию, как например, на занятия спортом для
сотрудников, посещение ими культурно-массовых мероприятий (музеи,
театры).
Для реализации стратегии ОО «Орел», направленной на развитие
портфеля нефинансовых услуг, внедрением новых технологий, развитием
инновационных подходов к обслуживанию необходимо разработать для
сотрудников систему мотивации, направленную на достижение стратегии
57
банка, о чем пойдет речь в следующем параграфе выпускной
квалификационной работы.
2.3. Предложения по совершенствованию системы мотивации в ОО
«Орел» ПАО «БинБанк»
Система оплаты труда должна быть экономически обоснованной и
ориентированной на обеспечение достаточного уровня производительности
труда. В противном случае она теряет свою эффективность и не способствует
развитию бизнеса, а подчас и наносит ему значительный урон.
При оценке труда существует два основных подхода. Первый из них
заключается в оценке труда, а соответственно и его оплаты, на основе
произведенных трудовых затрат, а второй – на основе результатов труда.
Синтезированный подход, основанный на оценке как трудовых затрат,
так и результатов труда способствует более эффективной работе банка.
Банковская система является одной из важнейших и неотъемлемых
структур рыночной экономики. При этом коммерческие банки, проводя
денежные расчеты, кредитуя хозяйства, выступая посредниками в
перераспределении капиталов, существенно повышают общую эффективность
производственного процесса в стране, способствуют росту производительности
общественного труда.
Принимая во внимание структуру коммерческого банка, следует отметить,
что при стимулировании труда работников банка могут применяться различные
формы и методы, в зависимости от того в каком подразделении работает
сотрудник и к какой категории работников он относится, но в основном
коммерческие банки используют повременную и премиальную системы оплаты
труда.
Основной задачей системы премирования является оказание
стимулирующего воздействия на работников. Показатели премирования
должны быть сформированы на основе приоритетных производственных целей
и учитывать особенности деятельности каждого отдельного блока организации,
отдельных групп работников и т.п. К числу наиболее важных показателей в
58
каждом конкретном случае относятся те, которые наиболее полно
характеризуют выполняемую работу, прежде всего, это показатель
производительности труда.
Все системы стимулирования ориентированы на обеспечение
максимально высокого уровня выполнения работ. Для эффективного
функционирования этих систем необходимы следующие предпосылки:
– работники должны быть способны к высококачественному
выполнению работ и уверены в получении за это материального
вознаграждения;
– денежная форма поощрения обладает определенной ценностью и
воспринимается работником в качестве стимула;
– работа допускает возможность варьировать уровень ее исполнения,
что позволяет увязать вознаграждение с произошедшими в работе
изменениями;
– результат работы поддается измерению, что обусловливает
объективность его оценки;
– процесс оценки прост для восприятия и справедлив;
– система стимулирования совместима с характером работы.
В системе оплаты труда банка каждый из элементов системы
вознаграждения имеет функциональное назначение. Так, базовый уровень
выполняет преимущественно воспроизводственную функцию, составляя
основную часть фонда жизнеобеспечения работника; доплаты и компенсации
учитывают не только производственные, но и социальные характеристики
труда.
Базовый уровень устанавливается до процесса труда. Самый сложный и
важный стимулирующий фактор – это переменная часть материального
вознаграждения, непосредственно связанная с конечными результатами
деятельности работника, зависящая от трудового вклада работника и
оцениваемая после окончания трудового процесса.
59
В коммерческом банке система материального вознаграждения для
действенного выполнения стимулирующей роли может быть трансформирована
следующим образом:
– гарантированный оклад необходимо трансформировать в базовый
уровень вознаграждения, основанный на тарифной сетке;
– при определении базового уровня необходимо учитывать характеристики
труда и индивидуальный квалификационный уровень работника;
– соотношение в оплате труда непосредственных руководителей и
операционистов не должно превышать 8:1;
– переменная часть материального вознаграждения должна быть
ориентирована не на отработанное время, а на конечные результаты
деятельности работника и банка;
– отношение переменной части материального вознаграждения к
базовой не должно превышать 50%. Чтобы переменная часть материального
вознаграждения была достаточно гибкой и заинтересовывала персонал
работать производительнее, премия должна быть ощутимой для работника.
Переменная часть вознаграждения не должна превалировать над базовой, так
как в нестабильной обстановке рыночной экономики не все зависит от
работника, и более высокий базовый уровень вознаграждения
психологически приемлемее для работника;
– целесообразно прямое материальное вознаграждение в денежной
форме (основное) сочетать с косвенным (дополнительным), выраженном в
виде социальных льгот, выплат, поощрений и т.д.
Материальное стимулирование должно быть связано с
результативностью банковской деятельности. Важна и обратная связь. Чем
эффективнее развивается банковская деятельность, тем выше материальное
стимулирование.
В этой связи считаем целесообразным предложить следующую схему
технологии взаимосвязи показателей эффективности ОО «Орел» ПАО
60
«БинБанк» с системой показателей материального стимулирования,
позволяющей выработать оптимальный ее вариант (рисунок 11).
Рисунок 11. Технологическая схема взаимосвязи показателей
эффективности деятельности ОО «Орел» с системой показателей
материального стимулирования
Первая стадия предполагает разработку экономических показателей
эффективности деятельности ОО «Орел» ПАО «БинБанк»: отношение
кредитных требований к капиталу, отношение привлеченных средств к
I. Постановка целей
по эффективности
деятельности ОО
«Орел»
III. Установление
показателей материального
стимулирования работников
ОО «Орел»
II. Анализ и оценка
оптимальности разработанных
экономических показателей
эффективности деятельности
ОО «Орел»
1. Разработка
экономических
показателей
эффективности
деятельности
коммерческого банка:
отношение кредитных
требований к
капиталу;
отношение
привлеченных средств
к капиталу;
отношение
работающих активов к
привлеченным
средствам;
рентабельность
капитала;
рентабельность
активов.
2. Сопоставление
разработанных
экономических
показателей
эффективности
деятельности
коммерческого
банка с
оптимальным
уровнем
экономических
показателей
банковской
системы России
3. Разработка
бизнес-
показателей в
соответствии с
экономическими
показателями
эффективности
деятельности
коммерческого
банка
4. Установление
норматива
Фонда оплаты
труда на основе
разработанных
бизнес-
показателей
5. Разработка
системы
показателей
материального
стимулирования
Проанализирован
ный и оцененный
уровень
эффективности
деятельности ОО
«Орел»
Начальный
уровень
определения
эффективности
деятельности ОО
«Орел»
6. Контроль выполнения намеченных экономических
показателей эффективности деятельности ОО «Орел»
Конечный
уровень –
система
материально-
го
стимулирова-
ния
Технология взаимосвязи показателей эффективности деятельности ОО «Орел» ПАО
«БинБанк» с системой показателей материального стимулирования
61
капиталу, прибыль к капиталу, отношение работающих активов к
привлеченным средствам, рентабельность капитала, рентабельность активов.
Во второй стадии предполагается сопоставление разработанных
экономических показателей эффективности деятельности ОО «Орел» ПАО
«БинБанк» с оптимальным уровнем экономических показателей банка в целом.
Далее необходимо разработать бизнес-показатели в соответствии с
экономическими показателями эффективности деятельности операционного
офиса.
Третья стадия позволяет не только осуществлять контроль за
выполнением экономических показателей, представленных в первой стадии
схемы, и делать выводы об эффективности деятельности ОО «Орел», но на
основе уже разработанных бизнес-показателей разработать систему
показателей материального стимулирования. Завершающая фаза,
предполагающая контроль за выполнением, очень важна, поскольку отражает
степень эффективности в процессе применения вышеописанной схемы
технологии управления.
Главный инструмент повышения конкурентоспособности – деятельность
человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом.
Все работники должны быть заинтересованы в качественном обслуживании
клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его
конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.
В подобных условиях возрастание степени влияния персонала банка на
качество предоставляемых услуг неизбежно встает вопрос о необходимости
улучшения системы стимулирования банковского персонала.
Внедряемая система оплаты труда должна обеспечить:
– гибкое реагирование на изменение внешней ситуации;
– ориентацию работников на достижение необходимого для банка
результата;
– создание возможности для увеличения размера индивидуальной
заработной платы по сравнению с предыдущей системой.
62
Банку необходимо совершенствовать систему мотивации сотрудников,
стимулируя интенсивность труда, повышение его качества и результатов.
Достижение данных целей возможно путем применения инструментов
материального вознаграждения, максимально полно учитывающих личные
результаты работы сотрудника, его персональный вклад в результаты работы
подразделения на основании заранее известных и четких правил.
В целях совершенствования процесса мотивации персонала
операционного офиса «Орел» ПАО «БинБанк» необходимо разработать
систему, основанную на определении эффективности каждого сотрудника.
Так, например, для совершенствования мотивации бизнес-менеджеров, к
которым относятся: персональный менеджер, кредитный менеджер, пассивный
менеджер, привлеченец и менеджер с функциями операциониста, считаем
целесообразным использовать следующие целевые показатели:
– маржинальная прибыль, равная операционному доходу менеджера
минус сумма выплат на оплату труда (включая обязательные страховые
взносы);
– непроцентный доход менеджера.
Для расчета данных показателей необходимо исходить из того, что
целевая маржинальная прибыль для сотрудников равна 270 000 руб., целевой
непроцентный доход менеджера равен 60 000 руб.
В зависимости от соотношения целевых и фактических показателей
менеджеров необходимо будет распределить на группы эффективности:
– эффективные – выполняют целевое по маржинальной прибыли и
целевое по непроцентному доходу менеджера;
– производительные – не выполняют хотя бы одно из целевых, но при
этом маржинальная прибыль больше нуля;
– убыточные – маржинальная прибыль меньше нуля.
В целях ежедневного контроля выхода сотрудника на эффективность
необходимо использовать калькулятор продаж.
63
Для расчёта эффективности операционистов должен быть использован
показатель доходности продаж.
Каждая продажа операциониста оценивается величиной её годового
дохода.
1 тип продуктов – процентный доход, срочные: кредиты, депозиты,
векселя, гарантии.
2 тип продуктов – непроцентный доход, ежемесячные: кросс-продажи
(под которыми в банковской практике понимается продажа нескольких
продуктов одному клиенту, что существенно экономит затраты банка на
привлечение новых клиентов) с ежемесячной оплатой, авансовые комиссии.
3 тип продуктов – непроцентный доход, разовые: кросс-продажи с
разовой оплатой, страховки.
В расчёт эффективности операциониста должна попасть рассчитанная
годовая доходность от каждой сделки, закреплённой за сотрудником как за
продавцом. Годовая доходность по каждому типу сделки должна
рассчитываться в соответствии с формулами и стоимостями, приведёнными на
рисунке 12.
Для выполнения плановой эффективности сотрудники должны набрать
в течение календарного месяца определённую сумму доходности от продаж в
зависимости от срока работы:
– 1 месяц – 10 тыс. руб.;
– 2 месяца – 15 тыс. руб.;
– 3 месяца – 20 тыс. руб.;
– 4 месяца – 25 тыс. руб.;
– 5 месяцев – 30 тыс. руб.;
– 6 месяцев – 35 тыс. руб.;
– больше 6 месяцев – 40 тыс. рублей.
Для расчёта эффективности сотрудников отдела Организационного
развития необходимо использовать показатель доходности.