32
Укреплению корпоративной культуры и развитию творческого потенциала
сотрудников в ПАО «Сбербанк России» уделяется небольшое внимание.
В течение года почти не проводятся развлекательные, культурные и
спортивные программы и мероприятия. В ПАО «Сбербанк России» иногда
проводятся творческие конкурсы.
Руководство компании хотело понять, достаточно ли вовлечены сотрудники
в жизнь и дела компании, а значит, есть ли резервы по повышению прибыльности
компании путем увеличения вовлеченности сотрудников.
Таким образом, в 2016 году отделом персонала был проведен опрос по
исследованию корпоративной культуры в компании и вовлеченности сотрудников
в деятельность.
Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12
утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет».
Таблица 15
Экспресс-опросник на выявление уровня вовлеченности персонала в
дела компании
1
Я знаю, что от меня ждут на работе.
Да
Нет
2
У меня есть все материалы и оборудование, необходимые для
выполнения моей работы.
Да
Нет
3
На работе у меня есть возможность делать то, что у меня получается
лучше всего.
Да
Нет
4
В течение последних семи дней я получил признание и похвалу за
хорошо выполненную работу.
Да
Нет
5
Мой руководитель заботится обо мне, как о человеке.
Да
Нет
6
Кто-то на работе способствует моему развитию.
Да
Нет
7
С моим мнением считаются на работе.
Да
Нет
8
Миссия и цели компании, в которой я работаю, позволяют мне
чувствовать важность моей работы.
Да
Нет
9
Мои коллеги всегда качественно выполняют свою работу.
Да
Нет
10
У меня есть лучший друг на работе.
Да
Нет
11
За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил со мной о
моем прогрессе.
Да
Нет
12
В течение прошлого года у меня была возможность учиться и расти.
Да
Нет
В опросе участвовало 100 человек.
Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 468. Чтобы
рассчитать процент вовлеченности, менеджер получил сначала общее количество
всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники.
33
Для этого он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число
вопросов в анкете (12): 65х12 = 780. Затем специалист по персоналу рассчитал
собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на
количество правильных ответов: 468х100% / 780 = 60%.
Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если
положительные ответы составляют 70%. Если положительных ответов 50% и
меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди, которым
все равно, что происходит в компании. Они равнодушны к ее бизнес-целям,
выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве. Если
положительных ответов 60 % – это удовлетворительный результат. Но он плох тем,
что, по сути, является пограничным показателем.
Таким образом, можно сделать вывод, что действующая корпоративная
культура ПАО «Сбербанк России» неэффективна.
Таким образом, мы провели анализ кадрового состава ПАО «Сбербанк
России». В ходе изучения системы управления персонала мы выявили, что главной
целью управления персоналом является обеспечение предприятия работниками,
отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и
социальной адаптации, развития персонала.
2.3 Состояние мотивации персонала кредитных организаций в ПАО
«Сбербанк»
Для анализа системы мотивации персонала в компании ПАО «Сбербанк
России», проведем два исследования: определение стиля руководства трудовым
коллективом и качество трудовой жизни коллектива.
Для определения стиля руководства трудовым коллективом на предприятии
было проведено исследование – анкетирование по методике В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева (Приложение 1).
В опросе участвовало 156 человек. Максимальное количество балов
получила компонента Д. Таким образом, стиль руководства трудовым коллективом
можно охарактеризовать следующим образом: «Ориентация руководителя на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
34
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных».
В компании за малейшее нарушение трудовой дисциплины руководители
лишают подчиненных премии, панибратство между ними исключено. Персоналу
ставят четкие задачи, но текучесть выше нормы. Поэтому приходится постоянно
подбирать и обучать персонал.
Для изучения качества трудовой жизни персонала предприятия было
проведено анкетирование сотрудников организации анонимно. Нами
использовалась анкета А.П. Егоршина «Качество трудовой жизни» (Приложение
2).
Результаты анкетирования «Качество трудовой жизни» представлены в
Приложении 3.
Для наглядности представим графически полученные результаты (рис. 5).
Рисунок 5. Результаты анкетирования на определение качества
трудовой жизни
Общая сумма баллов по всем разделам составила 459 баллов, что
соответствует оценке «удовлетворительно». Таким образом, проведенный анализ
качества трудовой жизни персонала позволил выявить ряд негативных моментов,
которые влияют на качество трудовой жизни персонала. Среди них можно
выделить:
35
присутствие стрессов на работе (5 баллов);
неэффективная применяемая тарифная система оплаты труда (5
баллов);
отсутствие служебного транспорта, а также специализированной
автостоянки для сотрудников (5 баллов);
отсутствие доверия к руководителям (5 баллов);
отсутствие уважения подчиненных (5 баллов);
отсутствие позитивной мотивации сотрудников к труду (3 баллов);
отсутствие справедливости в оплате труда (3 баллов);
отсутствие стабильной кадровой политики (3 балла);
отсутствие объективной аттестации кадров (3 балла);
не выдается фирменная одежда и обувь (3 балла);
низкий уровень заработной платы (2 баллов);
территориальная удаленность от дома (2 балла);
не выплачиваются пособия в случае увольнения или по сокращению
штатов (2 балла);
нет ощущения социальной защищенности (2 балла);
не компенсируются транспортные расходы (2 балла);
нет ощущения социального благополучия (2 балла);
отсутствие содействия карьере со стороны руководства (1 балл);
низкая возможность роста (отсутствие апатии и застоя) (1 балл);
предоставление отпуска осуществляется не по графику (1 балл).
Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать
вывод, что основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в
области заработной платы, социального обеспечения, возможности карьерного
роста, взаимоотношений с руководителем.
Среди сотрудников предприятия нами был проведен опрос с целью
определения значимости для персонала отдельных групп мотивов. Опрос
проводился на основании анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей
36
системой стимулирования трудовой деятельности персонала», которая приведена
в Приложении 4.
Всего в опросе приняло участие 156 человек. Результаты представлены на
рисунке 6.
Рисунок 6. Результаты опроса на определение значимости для
персонала отдельных групп мотивов
Можно сделать следующие выводы об усредненных индивидуальных
оценках важности для персонала отдельных групп мотивов:
физиологические потребности – 87 %;
потребность в безопасности – 62 %;
потребность в принадлежности к социальной группе – 55 %;
потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) – 79 %;
потребность в самовыражении – 50 %.
Подсознательно понимая такую ситуацию, руководством организации в
основу системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников были
положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата.
У большинства сотрудников заработная плата рассчитывается на основе
повременной системы оплаты труда. В связи с этим можно утверждать, что среди
сотрудников организации отсутствует мотивационная система.
Продолжая анализ системы стимулирования трудовой деятельности
персонала, была произведена оценка удовлетворенности сотрудников
действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала с
37
помощью вопроса № 2 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности персонала».
Самая низкая удовлетворенность действующей системы стимулирования
трудовой деятельности персонала у специалистов низшего звена.
Следующим этапом проведенного исследования стал опрос по установлению
самых эффективных способов повышения эффективности управления персоналом
с точки зрения сотрудников. Для этого сотрудникам необходимо было ответить на
вопрос № 4 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой
стимулирования трудовой деятельности персонала». Результаты опроса
представлены на рисунке 7.
Рисунок 7. Результаты определения наиболее действенных методов
повышения эффективности управления персоналом
В итоге проведенного исследования, были выявлены следующие недостатки
в системе методов управления персоналом на предприятии (таблица 14).
Таблица 14
Недостатки используемых методов управления персоналом на
предприятии
Недостаток
Метод выявления недостатка
Низкая зарплата
Анкета «Качество трудовой жизни»
Неразвитая система
премирования
Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала
Отсутствие стратегии
управления нематериальной
мотивацией
Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала
38
Отсутствие фонда
экономического
стимулирования персонала
Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала
Низкая возможность
карьерного роста
Анкета «Качество трудовой жизни»; анкета
«Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала»
Таким образом, можно сделать вывод, что действующий система мотивации
персонала неэффективна на данном предприятии, применяемые методы
управления персоналом недостаточно разработаны и требуют внедрения ряда
мероприятий по устранению выявленных недостатков.
Руководителю рекомендуется устранить препятствия, мешающие
подчиненным работать и полностью себя реализовать. Необходимо проявить
лояльность, чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой. Например, пусть
руководители заведут у себя в подразделениях традицию чаепитий, чтобы
общаться с людьми в непринужденной обстановке. Если подразделение большое,
пусть он назначит время, чтобы принимать подчиненных по личным вопросам.
Рекомендуется чаще проводить совещания, чтобы больше решений
принималось коллегиально, и сотрудники ощущали свою причастность к общему
делу, осознавали свой вклад в результаты работы.
Таким образом, для снижения текучести персонала необходимо
пересматривать работу по выделенным направлениям: развивать условия для
профессионального и служебного роста, пересмотреть работу с персоналом на
период адаптации (внедрить наставничество), повышать корпоративную культуру
и развивать внутренние коммуникации.
Решая проблему низкоэффективной системы адаптации в ПАО «Сбербанк
России», нами разработаны следующие мероприятия:
1. Разработать Положение о наставничестве.
Положение включает следующие основные моменты: основные понятия,
сроки наставничества, руководство наставничеством, права и обязанности
наставника и стажера.
2. Разработка мотивационных схем для наставников.
39
Для того, чтобы привлечь работников к работе по наставничеству
предложены нематериальное и материальное поощрение.
К нематериальным относятся:
использование статуса наставника как проявление высокого доверия к
работнику со стороны организации;
дополнительное обучение наставников.
Материальное поощрение: всем наставникам осуществляются доплаты в
размере 10 % от должностного оклада. Отделом труда и заработной платы издается
приказ на доплаты работникам. Затем в отделе кадров делают дополнительные
соглашения о доплате за наставничество.
3. Обучение навыкам наставничества
Создается единый список наставников, после чего необходимо провести
обучение навыкам наставничества.
Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую
очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса
дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и
формализованную основу. Необходимо определить потребность того или иного
сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной
категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения,
персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей за
реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа
обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности, прежде всего
производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие
средств для оплаты обучения).
Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:
1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней
профессиональной специализации.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём
освоения им знаний и практических навыков работы.
40
3. Стажировка в других организациях, в том числе зарубежных, как
возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько
практическими навыками.
В организации неэффективно организованы несколько этапов процесса
управления деловой карьерой.
Рассмотрим подробнее:
Политика в области управления карьерой проводится через разработку
и реализацию положения о деловой карьере персонала. Данный документ
необходимо разработать.
Не составляются индивидуальные планы развития для сотрудников, а
именно руководителей, специалистов и служащих.
Слабо развита ротация кадров. Благодаря внедрению системы ротации
сотрудник видит перспективы профессионального развития и карьерного роста,
связывает личные цели с работой в компании, что повышает его лояльность.
Для того чтобы на предприятии не возникало проблем из-за нехватки
специалистов, кадровая служба изучает потребности отделов и подразделений в
кадрах. На основе такого анализа ведется работа по формированию кадрового
резерва предприятия. В организации он сформирован, но активной работы с ним
не наблюдается.
Внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию системы
управления карьерой персонала позволит, на наш взгляд, повысить
конкурентоспособность организации, усилить трудовую мотивацию работников,
снизить текучесть кадров, повысить эффективность использования кадрового
резерва предприятия, избежать увольнения или профессиональной стагнации
перспективных работников.
Рассмотрим предлагаемые нами мероприятия по решению проблем
управления деловой карьерой в виде таблицы (табл. 15).
Таблица 15
Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой
персонала
Существующая проблема на
предприятии
Предлагаемое мероприятие
Сроки
проведения
41
Отсутствие документа,
регламентирующего управление
деловой карьерой персонала.
Разработать Положение о
деловой карьере
3 месяца
Не составляются индивидуальные
планы развития сотрудников
Необходимо разработать форму
индивидуального плана развития
сотрудника
4 месяца
На предприятии слабо развита
ротация кадров
Внедрение системы ротации
кадров
8 месяцев
Наличие положения о кадровом
резерве не подкреплено активной
работой с ним
Организация контроля по работе
с кадровым резервом
7 месяцев
Анализ вовлеченности персонала показал, что, несмотря на то, что в
компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, уровень
вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокая. Необходимо
разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры,
корпоративных ценностей, а также вовлеченности персонала в деятельность и
процессы компании.