25
В Италии систематически проводят выплаты индивидуальных и
коллективных надбавок к отраслевой тарифной ставке и в связи с ростом
стоимости жизни, во Франции - индивидуализация оплаты труда,
результативность труда оценивается в баллах.
Для предприятий западноевропейских стран характерны три модели
стимулирования труда, представленные ниже на рисунке 5.
Рисунок 5. Модели стимулирования труда западноевропейских
стран
При беспремиальной модели, стимулирующую функцию выполняет
заработная плата.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения
работников к участию в прибылях, доходах, капитале.
При участии работника в прибылях, он получает дифференцированное
годовое вознаграждение из прибыли компании; в доходах - выплачивается
вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки
выполнения им производственного задания; в капитале - выплата премии в
виде акций по их номинальной цене
28
. Следует отметить, что в настоящее
время, российская модель мотивации строго формализована, любое
отклонение от существующих стандартов - нарушение действующего
законодательства, законодательных нормативных актов и локальных
28
Зайцева Т.В., Черняева Г.В. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014.
С.87
26
нормативных документов, которые основываются на этих же
законодательных актах.
Структура оплаты труда в российской практике значительно отличается
от мировой, различия показаны на рисунках 6. Так в состав
компенсационного пакета долгосрочное вознаграждение входит в оплату
труда только руководителей высшего звена (10%), в остальных случаях
применяется краткосрочное вознаграждение.
Рисунок 6. Структура оплаты труда топ-менеджера и
менеджера среднего звена в отечественной практике, %
В большинстве отечественных компаний переменная часть
вознаграждения административно-управленческого персонала составляет
порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых
сотрудников она, как правило, не превышает 20%. Это связано с тем, что
менеджер в большей степени несет ответственность за результаты работы
организации и вынужден нести большие риски.
27
Рисунок 7. Структура оплаты труда менеджера низшего
звена и специалистов российских компаний, %
Отличается не только состав компенсационного пакета персонала
отечественных предприятий, но и процентное соотношение оклада и
вознаграждения, если в мировой практике оклад низшего менеджмента и
специалистов составляет порядка 80-90%, то в российской практике величина
оклада колеблется от 65 до 73%.
В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит
так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение
менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата
(прибыли или стоимости компании)
29
.
Так для мотивации административно -управленческого персонала
российские компании используют так называемые опционы.
Другие компании мотивируют топ-менеджеров при помощи продажи
им доли в уставном капитале с обещанием последующего выкупа в
десятикратном размере, в случае достижения стратегических целей
компании.
На сегодняшний день структура моделей мотивации административно -
управленческого персонала в отечественной практике разработана под
воздействием различных программ стимулирования: программы бонусов,
программы индивидуального и группового стимулирования.
29
Матухнов О. С. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого
персонала / О. С. Матухнов, В. А. Терехин // Вестник Саратовского государственного социально-
экономического университета. - 2012. - № 3 (42). - С.82-85
28
Международной рекрутинговой компанией «Morgan Hunt» проведены
исследования системы мотивации топ-менеджеров предприятий банковской
сферы России, в числе которых предприятия с разной численностью
персонала. Наибольшую долю из опрошенных респондентов составили банки
с численностью сотрудников более 1 000 человек (65%).
По результатам проведенного опроса, большинство компаний (89%)
применяют следующую схему оплаты труда: фиксированная зарплата плюс
годовой бонус. Ежеквартальные и ежемесячные выплаты менее популярны
(26%), но при этом бонусы, привязанные к достижению долгосрочных целей,
применяются еще меньшим числом банков (11%). Наиболее
распространенные элементы материального неденежного стимулирования
показаны на рисунке 8.
Рисунок 8. Распространенные виды материального неденежного
стимулирования в отечественных банках, %
Большинство опрошенных банков, работающих на российском рынке, в
отношении управленческого персонала применяют нематериальную
мотивацию. Самыми популярными нематериальными стимулами для топ-
менеджеров были названы доверие и делегирование полномочий (67%),
долгосрочные перспективы в работе (60%) и корпоративную культуру (60%).
Управленческий персонал компании оценивается при помощи системы
«Приоритетных проектов». Суть данной системы заключается в том, что
менеджер высшего звена самостоятельно ставит цели, при этом соотнеся их с
29
банковской стратегией и в дальнейшем проецировать их на нижестоящие
уровни в виде декомпозированных проектов.
Формы и метода мотивации и стимулирования персонала в ПАО
«Сбербанк России» продемонстрированы ниже в таблице 3
30
Таблица 3.
Система мотивации и стимулирования в ПАО «Сбербанк России»
Материальное стимулирование
Нематериальное
стимулирование
Денежное
Неденежное
1
2
3
1.Премии и бонусы
1.Оплата обучения
1.Гибкий график
1
2
3
2.Комиссионные
выплаты
2.Льготные банковские
услуги
2.Совместный досуг
3.Индивидуальные
денежные
вознаграждения
3.Оплата связи и
транспорта
З. Признание со стороны
руководства
4. Дополнительные
пособия
4.Медицинское и
социальное страхование
4. Возможность участия в
принятии управленческих
решений
5. Выплаты от
прибыли банка
5.Предоставление личного
служебного транспортного
средства, парковочного
места, секретаря
5.Перспектива карьерного
роста и
профессионального
развития
б. Предоставление скидок,
подарочных сертификатов
б. Возможность повышения
квалификации
7.Предоставление
туристических путевок
7.Зачисление в кадровый
резерв
8. Ценные подарки
работникам и членам семей
8. Признание коллектива
В компании принята долгосрочная система мотивации и
стимулирования труда управленческого персонала, направленная на создание
стимулов, которые способствуют увеличению прибыли, повышению
капитализации и инвестиционной привлекательности предприятия,
привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.
Материальное стимулирование персонала компании основано на
30
Кайтялиди, О. Н. Строительный бизнес в России: характерные черты, закономерности и маркетинговые
особенности / О. Н. Кайтялиди // Проблемы современной экономики. - 2010. - №2. - С. 203-206
30
базовой оплате труда и переменной части вознаграждения. Структура модели
материального стимулирования представлена на рисунке 9.
Величина базовой заработной платы зависит от выполняемых
обязанностей, сложности решаемых задач, уровня ответственности и
устанавливается для каждого работника с учетом образования и
практического опыта.
Переменная часть зарплаты сотрудников состоит из краткосрочных и
долгосрочных премиальных выплат. Система премирования работников
нацелена на достижение общекорпоративных целей и взаимосвязана с
показателями KPI (ключевые показатели эффективности).
Краткосрочные премиальные выплаты выплачиваются при достижении
установленных показателей деятельности за месяц, квартал, год и с учетом
результативности каждого сотрудника.
Рисунок 9.Структура модели материального стимулирования
персонала ПАО «Лукойл»
Таким образом, были рассмотрены различные подходы к разработке
системы мотивации и стимулирования труда, а также представлены
существующие ныне отечественные и зарубежные системы мотиваций
31
персонала, в том числе, управленческого труда успешных компаний в Японии
- Toyota Motor, США - Google Inc. и России - ПАО «Сбербанк России» и
нефтяная компания ПАО «Лукойл». Были проанализированы составляющие
этих систем, подходы к их созданию и принципы, на которых они основаны.
Выполненный в данной части работы анализ подходов построения
системы мотивации и стимулирования зарубежных и отечественных
предприятий, показал, что на её формирование, в первую очередь, оказывают
влияние:
- культурологические особенности страны;
- отраслевая принадлежность;
- цели и стратегия организации, определяющие стратегию работы с
персоналом;
- политика руководства и др.
1.3 Принципы организации процесса мотивации персонала в кредитных
учреждениях
Мотивация банковских служащих имеет свои специфические
особенности. С уверенностью можно сказать, что принципы мотивации
банковского персонала со всей полнотой воплотились в кадровой политики
ПАО «Сбербанк».
ПАО Сбербанк - крупная организация, руководство которой уделяет
большое внимание качеству услуг, росту производительности труда. Поэтому
процесс оценки работы сотрудников имеет многосторонний характер. В нем
задействованы не только руководители соответствующих структурных
подразделений банка, но и клиенты, независимые организации. По
результатам оценки формируется система материального и нематериального
поощрения, определяется набор методов прямого и косвенного воздействия с
учетом их градации для работников разного уровня. Целью ее создания
является формирование некой идеальной модели работника под конкретную
должность.
32
Экономические методы прямого воздействия базируются на системе
материального вознаграждения. В ПАО Сбербанк она имеет
унифицированный характер для структурных подразделений головного банка
и его филиалов, предусматривает наличие единой методологии и
централизованное управление. Управление системой вознаграждения
работников осуществляют следующие подразделения банка: наблюдательный
совет и его комитет по кадрам и вознаграждениям; президент, председатель
правления; правление; блок «HR»; департамент стратегии и развития;
департамент финансов. Через эту систему решаются следующие задачи:
привлечь, удержать, мотивировать, помогать карьерному росту и развитию
сотрудников, чья квалификация и результативность способствуют реализации
стратегии банка. Банк стремится обеспечить соответствие размера
вознаграждения характеру и масштабу совершаемых операций, результатам
деятельности, уровню и сочетанию принимаемых рисков. Поэтому в решении
вопросов, касающихся оплаты труда, могут участвовать и другие
подразделения банка
31
.
Доход работников ПАО Сбербанк состоит из двух частей:
фиксированной (оклад, доплаты и надбавки компенсационного и
стимулирующего характера) и переменной (периодическое и единовременное
премирование, долгосрочное вознаграждение отдельных категорий
работников)
32
.
При вознаграждении учитывается взаимосвязь оплаты труда с
разрядом/категорией должности работника, с результатами его труда и
соответствующего подразделения, с корпоративными показателями банка в
целом, а также с рыночными условиями оплаты труда на аналогичных
должностях в регионе, на территории которого расположено рабочее место
сотрудника. Есть ограниченное количество категорий должностей, оплата
31
http://www.sberbank.ru/ru/person
32
Долгосрочное вознаграждение как форма материального стимулирования имеет следующие особенности:
его выплата осуществляется с отсрочкой, а размер не является постоянным.
33
которых выше средних показателей рынка труда по причинам высокого
значения должности для успеха бизнеса Сбербанка, рыночной конъюнктуры
или характера стратегии управления персоналом.
В основе материального стимулирования сотрудников ПАО Сбербанк
лежит система профильных компетенций - навыков и особенностей
поведения, разрабатываемая банком в течение последних нескольких лет. Она
включает количественные и качественные показатели оценки работы
персонала (KPI). Для использования значений KPI в управленческой
деятельности сформирована база данных с досье на всех сотрудников, при
помощи которой оцениваются эффективность работы персонала,
действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации.
Бонус каждого сотрудника напрямую зависит от его личного KPI.
Деятельность руководства банка и рядовых сотрудников оценивается и
мотивируется по-разному. Действия менеджеров высшего звена оцениваются
на основе анализа системы «Приоритетных проектов» (в рамках данной
системы топ-менеджер самостоятельно ставит цели, координирует их с
банковской стратегией и переносит на нижестоящие уровни в виде отдельных
проектов). Поскольку в филиалах и отделениях банка главная проблема -
высокая ротация персонала, основные KPI руководителей связаны с ее
снижением
33
.
Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении
премий за выполнение групповых показателей применяется система «5+», в
основу которой заложены пять ключевых факторов: личная результативность,
совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация
бизнес-процесса, работа в команде и клиентоориентированность. В качестве
примера рассмотрим следующие показатели:
► качество выполняемой работы. Каждый клиент может оставить
комментарии по обслуживанию в письменном виде, вложив лист бумаги в
33
http://www.sberbank.ru/ru/person
34
специальный ящик при входе в операционный офис;
► качество взаимодействия с клиентами. Данный показатель в
некотором роде схож с предыдущим, однако процедура его оценки
организована в электронной форме. Перед клиентом размещается устройство,
имеющее две кнопки. Нажав на одну из них, он может дать оперативную
оценку обслуживанию (понравилось / не понравилось);
► среднее время ожидания ответа оператора контактного центра. В
2014 г. банк сохранил данный показатель на уровне 35 секунд
34
. Соотношения
фиксированной и переменной частей в структуре дохода сотрудников
Сбербанка различаются: доля переменного вознаграждения на более высоких
должностях, как правило, выше. Определенную роль в этом вопросе играет
специфика обязанностей сотрудника, задач его подразделения. У
специалистов, осуществляющих обслуживание клиентов, доля переменного
вознаграждения выше, чем у специалистов бэк-офиса. Ежемесячные премии
выплачиваются отдельным категориям работников, ответственным за
краткосрочные индивидуальные показатели (например, премия
операционистов зависит от объема продаж определенного банковского
продукта).
К оценке труда и мотивации лиц, не работающих в ПАО Сбербанк на
постоянной основе, применяется иной подход. Так, члену Наблюдательного
совета Сбербанка базовое вознаграждение выплачивается при условии его
участия как минимум в половине проведенных заседаний совета.
Дополнительное вознаграждение, выплачиваемое за исполнение
дополнительных обязанностей, варьирует в пределах 10-30% от базового
вознаграждения.
К экономическим методам косвенного воздействия относится
предоставление сотрудникам Сбербанка медицинского обслуживания,
страхование от несчастных случаев и болезней, обеспечение жильем,
34
http://www.sberbank.ru/ru/person