35
транспортом. Для их детей выдаются новогодние подарки, предоставляются
льготные путевки в лагеря отдыха.
С начала 2014 г. обновлена программа дополнительного медицинского
страхования (ДМС). Предусмотрено предоставление полного пакета ДМС.
При этом сотрудники, имеющие стаж работы более года, получают
амбулаторно-поликлиническое лечение; со стажем работы до года - имеют
возможность воспользоваться услугами скорой помощи и экстренной
госпитализации. Медицинскими услугами в рамках корпоративного ДМС
пользуются 100% персонала банка. Для территориальных подразделений по
итогам открытого конкурса отобраны шесть страховых компаний,
предоставляющих услуги ДМС. Банк контролирует качество программы
ДМС и оценивает удовлетворенность ею пользователей.
В ПАО Сбербанк развито моральное стимулирование. За достигнутые
результаты сотрудникам вручаются грамоты, благодарности, медали, знаки
«Отличник Сбербанка». Проводятся конкурсы по различным номинациям,
победители определяются по итогам дня, недели, месяца и награждаются за
качество обслуживания: «Самый приветливый сотрудник»; лучшие
показатели по продажам: «Лучший продавец»; успехи, давшиеся с большим
трудом: «Шаг вперед»; оказание помощи коллегам: «Лучший наставник»;
количество проявленных инициатив: «Самый инициативный».
По результатам месяца/квартала существуют следующие виды
поощрения лучших сотрудников:
► вручение грамоты, благодарности (момент награждения можно
сфотографировать и вручить фото победителю);
► размещение фотографии на экране специального монитора или на
стенде; публикация интервью в газете или в новостях на корпоративном
портале;
► предоставление права представить свой коллектив на общем
собрании отделения, рассказать об успехах, получить награду, которой
36
удостоился коллектив;
► визиты и личные звонки руководства, выражающие поддержку и
благодарность;
► включение в резерв для продвижения по карьерной лестнице;
► предоставление первоочередного права выбора времени в
графике ежегодных отпусков.
Ежегодно в рамках празднования Дня сотрудника Сбербанка
руководство поздравляет своих работников и самым успешным из них дарит
подарки.
Внешнее воздействие в виде материального и нематериального
поощрения создает предпосылки для формирования внутренних ценностей у
персонала организации, соответствующих ее корпоративной культуре. У
сотрудников ПАО Сбербанк есть мотивация для развития на своем рабочем
месте и стремления к повышению по службе. Для этого созданы следующие
условия:
а) ротация рабочих мест. В банке существует система наставничества
(менторинга) для обеспечения преемственности знаний. Например, в рамках
«Банковской академии Сбербанк Первый» эксперты центрального аппарата
передавали профессиональные знания сотрудникам филиалов и отделений
банка
35
. В дни самоуправления работники привлекаются к управлению
банком;
б) повышение квалификации. Среди сотрудников Сбербанка
проводятся тестирования уровня владения английским языком в формате
международных тестов, организовано очное и дистанционное обучение.
В повышении квалификации руководителей акцент делается на
развитии управленческих компетенций и лидерских качеств. Для них
действуют программы:
35
С 2014 г. действует кампус Корпоративного университета Сбербанка. Ежегодно в нем могут проходить
обучение до 12 тыс. студентов. Целевая аудитория университета - менеджеры Сбербанка.
37
► «Сбербанк 500». В эту программу входят, в частности, три
спецкурса, разработанные совместно с бизнес-блоками банка «Риск-
менеджмент для руководителей», «Основы современного ИТ- менеджмента»
и «Корпоративная культура»;
► «Финансы и менеджмент для банкиров» (London Business School)
и др.
На повышение квалификации специалистов направлены:
► программа «Мастерская продаж» (обучение на учебных
площадках территориальных банков специалистов, работающих с
корпоративными клиентами, и специалистов розничного направления);
► курс «Распознавание лжи по голосу» (для сотрудников
андеррайтинговой службы и сотрудников, работающих с проблемными
активами);
► тренинги для специалистов центрального аппарата по развитию
навыков личной эффективности, делового этикета, эффективных
переговоров, публичных выступлений;
в) планирование карьеры. У сотрудников есть возможность в онлайн-
режиме ознакомиться с перспективами своей карьеры, картой кадрового
потенциала, понять, какие знания и навыки требуется развивать для
достижения целевой позиции, продвижения на вышестоящие должности.
В соответствии с «Программой развития кадрового резерва»
формируется кадровый резерв из руководителей на ключевые позиции банка:
директор департамента центрального аппарата, председатель/ заместитель в
территориальном банке, управляющий головным отделением (ГОСБ) и
отделением (ОСБ), а также на позиции руководителей следующего уровня
ГОСБ, ОСБ и банков
36
.
Разработана система карьерного развития массовых специальностей с
использованием автоматизированной системы SAP. Отработан алгоритм
36
http://www.sberbank.ru/ru/person
38
отбора перспективных сотрудников с помощью автоматизированного модуля.
Карьерный портал «Сбербанк талантов» интегрирован с внутренней
системой SAP Recruiting и тремя интернет-площадками по поиску ра- боты
37
.
г) стажировка. Широко распространено централизованное обучение
сотрудников, занимающих как массовые, так и немассовые должности. При
этом упор делается на повышении профессиональных квалификаций и
компетенций. Помимо этого, развиваются способности к управлению и
социальные навыки. Создано 307 учебных внутренних структурных
подразделений (ВСП) в 137 городах России, где ведется подготовка кадров на
должность специалистов по обслуживанию частных лиц.
д) обучение смежной специальности. Например, в 2014 г. было
разработано 94 очных программы обучения, 18 из них применимы к
нескольким функциональным блокам. Программы направлены на обучение
сотрудников базовым операциям (необходимым им для работы), общению с
клиентами. Такой подход во многом обусловлен тем, что 44% сотрудников
работают непосредственно с клиентами. На корпоративном портале ведется
отдельная страница «Обучение и развитие специалистов».
е) участие в принятии решений - каждый из сотрудников банка может
внести свои предложения по повышению качества обслуживания клиентов и
улучшению условий работы персонала;
ж) работа в команде проекта. В 2014 г. в исследовании вовлеченности
приняли участие 148 тыс. сотрудников. За год индекс вовлеченности
значительно вырос (с 61,2 до 68,9 п. п.), что соответствует среднемировому
уровню (69,0 п. п.);
Пример идеальной модели работника ПАО Сбербанк нашел свое
отражение в книге стандартов, созданной для подбора и адаптации персонала
на массовые должности, в виде характеристики сотрудника блока
«Розничный бизнес». В нее включены также стандарты подбора и адаптации
37
www.hh.ru,www.superjob.ru,www.job.ru.
39
персонала для блока «Корпоративный бизнес».
В 2014 г. разработана новая модель корпоративных компетенций. В нее
вошли ценностные компетенции: «Я - лидер», «Мы - команда», «Все для
клиента». Их наличие в качестве критериев отбора и карьерного продвижения
позволяет формировать у сотрудников единое понимание собственной роли и
ключевых принципов банка, корпоративную культуру.
Процесс мотивации персонала в ПАО Сбербанк организован
достаточно эффективно, что позволяет банку успешно развиваться. Несмотря
на то, что, например, в 2014 г., общий объем вознаграждений
управленческому персоналу снизился на 12% относительно уровня 2013 г.,
общая удовлетворенность персонала системой вознаграждений и льготами в
целом выросла
38
.
Согласно исследованиям, проведенным независимой компанией ARMI-
Marketing, 72% клиентов полностью довольны качеством обслуживания в
Сбербанке, 57% готовы рекомендовать Сбербанк своим знакомым. Доля
таких клиентов в 2014 г. увеличилась на 7 п. п. и 20 п. п. соответственно. При
этом в среднем по рынку индекс лояльности клиента (Net Promoter Score), т.
е. готовность рекомендовать какой-либо банк, не превышал 33% . Индекс
удовлетворенности обслуживанием в контактном центре Сбербанка вырос с
70 до 80% (хотя количество обращений существенно увеличилось: в 2014 г.
поступило 77,7 млн звонков, годом ранее - 61,6 млн звонков).
Останавливаясь на критериях оценки уровня мотивации персонала
кредитного учреждения, необходимо сказать следующее. С развитием
менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной
эффективности, выражающей социальный результат управленческой
деятельности банка. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо
единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом
конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.
38
http://www.sberbank.ru/ru/person
40
По общему определению социальная эффективность управления
кредитным учреждением характеризует степень использования
потенциальных возможностей трудового коллектива банка и каждого
работника, его творческих способностей, успешность решения социальных
задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала
различными аспектами труда.
В таблице в Приложении приведена расширенная классификация
показателей социальной эффективности. Для конкретного банка могут быть
выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.
Показатели социальной эффективности управления определяют с
помощью анализа экономической и статистической отчетности,
анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок,
метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели
определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут
быть выражены количественно.
Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности
управления банком можно получить путем суммирования произведения
оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.
Выводы по главе 1:
Оценка труда работников выполняет три основных вида функций в
управленческой деятельности. Информационные функции направлены на
информирование людей об относительном уровне качества их работы;
административные функции включают: повышение (понижение) или перевод
по службе, продление (прекращение) трудового договора; мотивационные
функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация
может осуществлять их моральное и материальное стимулирование. Эти
функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны: информация,
ведущая к административному решению о повышении по службе, должна
положительно мотивировать человека к хорошей работе.
41
Мотивация труда персонала является ключевым направлением
кадровой политики любой организации. Грамотно выстроенный процесс
мотивации становится инструментом, улучшающим качество управления
стоимостью компании (Value-Based Management), ее устойчивым развитием
через повышение эффективности работы коллектива в целом и значительное
снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести
кадров)
ПАО Сбербанк - крупнейший банк России. Наличие в нем разных по
функциям и отраслевой принадлежности подразделений, отделов
предполагает применение соответствующих систем оценки персонала,
принципов и методов морального и материального поощрения.
Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он
осознавал, что его благополучие зависит от финансового состояния банка, его
клиентов, имиджа. Это будет способствовать усилению групповой мотивации
и обеспечит ее сочетание с индивидуальной мотивацией.
Методология построения процесса мотивации персонала ПАО
Сбербанк направлена на формирование рейтинга, формализованного, как
правило, в виде шкалы, инструмента сопоставления ряда анализируемых
объектов по определенным интегральным характеристикам. Методику
рейтинговой оценки целесообразно использовать по следующим причинам:
► рейтинговая шкала содержит большой объем «сжатой»
информации, удобной для восприятия;
► расчеты относительно просты;
► методика позволяет сочетать материальное и нематериальное
стимулирование в управленческой деятельности.
В то же время следует учитывать, что система мотивации должна быть
прозрачной, сочетающей поощрение и взыскание в оптимальном
соотношении.
42
Глава 2. Организация процесса мотивации персонала ПАО
«Запсибкомбанк»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ПАО
«Запсибкомбанк»
Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк (ныне ПАО
«Запсибкомбанк») - публичное акционерное общество, именуемый в
дальнейшем Банк.
Место нахождения органов управления Банка: 625000, Тюменская
область, г. Тюмень, ул. 8-е Марта, 1.
Банк несет ответственность по своим обязательствам, в том числе по
вкладам граждан, всем принадлежащим ему имуществом. Банк не несет
ответственности по обязательствам государства и его органов, так же как и
государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Банка.
Акционеры Банка не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанных с деятельностью Банка, в пределах стоимости принадлежащих им
акций. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.
В процессе осуществления своей деятельности Банк руководствуется
законодательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами
Банка России, а также настоящим Уставом.
В своей работе, Банк ориентируется на предприятия и организации
различных организационно-правовых форм и отраслей экономики, а также
населения, которым предлагаются современные продукты и новейшие
технологии обслуживания.
В Банке также создаются все условия для долгосрочного, успешного
сотрудничества и качественного обслуживания своих клиентов.
Использование и процесс постоянного внедрения банком
прогрессивных технологий в свою работу, высокая квалификация
специалистов, работающих в банке – все это обеспечивает доступность банка
для своих клиентов, удовлетворение их потребностей, а также эффективное
43
привлечение и размещение банком средств в интересах как его клиентов, так
и его акционеров.
Корпоративным клиентам банк, в свою очередь, предлагает расчетно-
кассовое обслуживание, депозиты и кредитование, дистанционное банковское
обслуживание, эквайринг, валютный контроль, брокерское и депозитарное
обслуживание. Частным лицам банком предлагается широкий перечень
вкладов, потребительское и ипотечное кредитование, рассчетно-кассовое
обслуживание, Интернет-банк, банковские карты (Visa, MasterCard, Мир),
денежные переводы по системам Western Union и Blizko, брокерское и
депозитарное обслуживание, а также сейфинг и сберегательные сертификаты.
Среди основных крупных клиентов Банка следует отметить такие
крупные компании как: ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», ООО
«Мегионжилстрой», ООО «Электрон», ЗАО «Экострой», ООО «РСУ-19»,
ООО «Автомобильный дом «Феникс», ООО «ТК «Итмара», ООО «Текстиль
Холдинг». Также банк указывает в числе своих клиентов ОАО
«Лыткаринский завод оптического стекла», государственную корпорацию по
атомной энергии «Росатом», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Федеральная
пассажирская компания», ОАО «Электромеханика».
По итогам 2017 года, объем активов-нетто кредитной организации
увеличился на 120% (или на 200,9 млрд рублей), составив к началу 2016 года
368,6 млрд рублей. В пассивной части баланса основной причиной роста
валюты баланса стало активное привлечение вкладов населения (+137%, или
91,5 млрд рублей), привлечение кредитов с рынка МБК (+48,4 млрд рублей,
практически весь объем привлечен от Банка России), эмиссия собственных
векселей (+26,7 млрд рублей). Капитал банка за год увеличился на 22,7 млрд
рублей, в пассивной части отток показали только лишь средства предприятий
и организаций, сократившиеся на 10,6 млрд рублей.
Пассивы банка, в большей степени, были сконцентрированы во
вкладах населения — 43% нетто-пассивов (на январь 2017 года — 39,84%),
44
средства организаций занимают долю в 15,1% (годом ранее доля составляла
39,4%). Доля собственного капитала — 17%, норматив достаточности
собственных средств (Н1) на 1 января 2016 года составлял 20,93%. Доля
эмитированных долговых ценных бумаг банка (векселей) — 8,6%,
межбанковского привлечения — 14%. Клиентская база банка активная,
обороты по клиентским счетам находятся на уровне 150—200 млрд рублей (с
увеличением активности в квартальные даты).
Банк в течение всего года проявлял активность на рынке МБК,
выступая, преимущественно, в роли нетто-заемщика и привлекая
ликвидность у банков-резидентов на сроки от 180 дней. Сумма
межбанковского привлечения по состоянию на февраль 2017 года составляет
3,84 млрд рублей. Присутствующие излишки ликвидности банк охотно
размещает в банках-резидентах на сроки до 30 дней. На рынке Forexбанк
также показывает значительные обороты: до 220,3млрд рублей в месяц.
Кроме всего прочего, кредитная организация эмитирует собственные
векселя и сберегательные сертификаты, однако последние, к сожалению,
практически не пользуются спросом на рынке. Векселя же выдаются
преимущественно на сроки до полугода и до года. Динамика оборотов по
долговым ценным бумагам является низкой, с резким увеличением
оборачиваемости по окончании полугодовых периодов.
По итогам 2017 года банк получил чистую прибыль, равную 6,1 млрд
рублей. В 2016 году размер чистой прибыли составил 4,4 млрд рублей.
Наблюдается тенденция к увеличению прибыли. Банк, без всяких сомнений,
занимает очень высокую позицию в своем регионе по всем имеющимся
ключевым показателям.
Исследуемый Банк работает в высококонкурентной и постоянно
изменяющейся среде, в условиях неопределенности и нестабильности,
поэтому его деятельность носит рисковый характер. Это требует от персонала
особой, повышенной ответственности и понимания того, что каждый